بر اساس گزارش کمیته آمار دولتی، گردش مالی خرده‌فروشی شرکت‌های خرده‌فروشی در اوکراین، در ژوئن 2015، در مقایسه با ژوئن 2014، در قیمت‌های قابل مقایسه 24 درصد کاهش یافت و به 38.721 میلیارد UAH رسید. بازار FMCG، در شرایط کاهش قدرت خرید جمعیت، همچنان به مبارزه بیشتر برای هر مشتری ادامه می دهد. ابزار اصلی که در انتخاب خریداران در کنار مجموعه و پیشنهادات تبلیغاتی سودآور تأثیر می گذارد، نمایشگر است.

خریدار هنگام ورود به سوپرمارکت، عطرفروشی یا بازار دارویی، با بخش‌ها و قفسه‌هایی مواجه می‌شود که در آنها دسته‌بندی‌های خاصی وجود دارد که با هر بخش تغییر می‌کند و در نتیجه مسیر خریدار را شکل می‌دهد. امروزه خرده فروشان و تولیدکنندگان از چه رویکردهایی استفاده می کنند؟ مشکلات اصلی چیدمان چیست؟ و برای افزایش کارایی خرده فروشی چه باید کرد؟

اکثر محصولات در جهان از نمایشگرهای مارک دار (عمودی، افقی) یا طعم استفاده می کنند. هدف اصلی نمایشگر اطمینان از راحتی خریدار در هنگام جستجوی کالا، تضمین در دسترس بودن کالا در قفسه، جلوگیری از کمبود موجودی و همچنین افزایش سود از قفسه است.

درک این نکته مهم است که نمایشگر نه تنها یک محصول با چیدمان زیبایی است که در قفسه هارمونی دارد - اول از همه، گردش مالی، فروش و مشتری وفادار است.

مشکلات اصلی چیدمان که امروزه وجود دارد چیست؟

1. رویکرد واحد به اصول چیدمان.
2. توسعه ناکافی منطقه پروژه های مدیریت دسته.
3. فقدان ابزارهای موثر مدیریت فضای قفسه.
4. موجود نیست.
5. رویکرد تلفیقی برای کار با مجموعه.
6. کنترل غیر سیستماتیک بر نمایش در سایت ها.

1. رویکرد یکپارچه به اصول چیدمان

خرده فروشی اغلب از یک رویکرد یکپارچه برای نمایش در فروشگاه خود استفاده می کند. درک این نکته مهم است که نمایشگر فقط در صورت افزایش فروش نتیجه می دهد که به نوبه خود به خریدار بستگی دارد. و خریدار فقط زمانی می تواند به قفسه واکنش نشان دهد که صرف وقت و هزینه در آنجا برای او راحت و خوشایند باشد.

خریدار تنها در صورتی راحت است که بتواند به راحتی کالای مورد نیاز خود را بدون اتلاف انرژی و به خصوص اعصاب در جستجوی آن بیابد.

نتیجه گیری اصلی: هر دسته بندی در یک فروشگاه باید صرفاً بر اساس نظر خریدار یا به اصطلاح درخت تصمیم باشد. درک اینکه خریدار چگونه این دسته را می بیند، ابتدا به دنبال چه چیزی است - مارک، طعم، بسته بندی، مهم است.

بنابراین، به عنوان مثال، در موقعیت "شراب" اولین انتخاب برند نیست، بلکه کشور مبدا است و در دسته "شکلات" اولین انتخاب برند است.

در دسته "کرم ها"، نمایشگر مارک نیز یک اشتباه است، به خصوص اگر خریدار مردی با لیست باشد، زیرا چنین نمایشگری او را مجبور به صرف زمان و تلاش زیادی می کند.

توزیع جداگانه کرم های صورت، دست و بدن و پا در قفسه ها و تقسیم بندی بر اساس برند در این دسته است که به دستیابی به نتیجه مطلوب و اثر مطلوب کمک می کند.

2. توسعه ناکافی منطقه پروژه های مدیریت دسته

مدیریت دسته بندی چگونه در جهان پدید آمد؟

- خرده فروشان با رقابت بالایی روبرو هستند.
- تولیدکنندگان و خرده فروشان فقط در مورد شرایط قرارداد گفتگو کردند.
- تولیدکنندگان و خرده‌فروشان نتوانستند یک «زبان مشترک» پیدا کنند: دسته‌های برندها در مقابل دسته‌بندی‌ها.

خرده فروشان زمان یا منابع لازم برای انجام تحقیقات عمیق در مورد مشتریان خود را نداشتند.

2/3 تصمیمات خرید مستقیماً در فروشگاه انجام می شود.

یک خریدار می تواند به یک فروشگاه بیاید و چنین قفسه ای را ببیند (شکل 1).

تجارت به این نتیجه رسیده است که:

- تمرکز بر مصرف کنندگان برای افزایش عملکرد کل دسته به عنوان یک کل ضروری است.
- تولیدکنندگان، علاوه بر مطالعه برندها، روی مطالعه دسته ها و رفتار مصرف کننده نیز سرمایه گذاری می کنند.
- تمرکز از بحث فقط در مورد قیمت ها به بحث در مورد چگونگی بهبود مصرف کلی دسته تغییر می کند.
- خرده فروشان می توانند از دانش عمیق تولیدکنندگان، مصرف کنندگان و خریداران آن دسته استفاده کنند.
- تولیدکنندگان و خرده فروشان در حال توسعه مدل جدیدی از تعامل با مدیریت دسته هستند.

1995: گزارش بهترین شیوه مدیریت رده ECR ایالات متحده بر اساس مدل گروه شریک.

2000: راهنمای ضروری برای گزارش مدیریت مقوله روزانه ECR.

2006: کتاب مدیریت دسته بندی مصرف کننده محور توسط نیلسن.

پس از آن بود که تعریف اساسی مدیریت دسته بندی تدوین شد.
CatMan یک فرآیند مشارکتی است تامین کنندهو خرده فروشدر مورد مدیریت دسته بندی هابه عنوان استراتژیک واحد های تجاریبهبود عملکرد اقتصادی با پاسخگویی مؤثر به درخواست‌ها خریداراناین دسته

CatMan به سرعت در اروپا ریشه دوانید و چندین مزیت داشت:

برای خریداران:
- تقسیم به دسته ها از دیدگاه منطق خریدار،
- سطح رضایت بالا از خرید؛

برای خرده فروش:
- بهبود تصویر فروشگاه،
- افزایش وفاداری مشتریان
- جذب مشتریان جدید،
- بهبود شاخص های اقتصادی؛

برای تامین کنندگان:
- افزایش سطح تخصص در مقوله،
- ارتباط نزدیک تر با خرده فروش،
- بهبود عملکرد مالی

نیلسن هشت مرحله کلیدی را برای مدیریت مؤثر دسته‌بندی مشخص می‌کند (شکل 2).

3. فقدان ابزارهای موثر مدیریت فضای قفسه

بر کسی پوشیده نیست که بسیاری از شرکت ها با استفاده از ابزارهای مختلف - از نقطه، اکسل گرفته تا برنامه های خاص و پیشرفت های خود، به ترسیم پلانوگرام های دسته بندی ادامه می دهند.

این نه تنها بر زمان صرف شده توسط متخصص برای ترسیم پلانوگرام، بلکه مهمتر از همه، امکان سنجی اقتصادی و مالی تعداد ارائه شده SKU در قفسه تأثیر می گذارد.

Nielsen توسعه دهنده نرم افزار مدیریت فضای قفسه است. بیش از 40 سال است که مشتریان در سراسر جهان این ابزار را برای بهینه سازی فضای قفسه و افزایش کارایی می شناسند و از آن استفاده می کنند.

نرم افزار Spaceman به ایجاد پلانوگرام (طرح بندی کالاها روی تجهیزات) کمک می کند، و همچنین به شما امکان می دهد از شاخص های مالی هنگام ایجاد نمایشگرها استفاده کنید، پلانوگرام های آماده را تجزیه و تحلیل کنید، چقدر موثر هستند، گزارش های خود را برای هر مقاله در مورد KPI های کلیدی - گردش مالی، سودآوری ایجاد کنید. ، موجودی ها، بلوک های برند (شکل .3).

Spaceman دارای 3 سطح است که در عملکرد متفاوت است:

Merchandiser - نسخه اصلی، به شما امکان می دهد یک پلانوگرام ایجاد کنید و گزارشی از فضای مورد استفاده بسازید.

Stock Planner یک نسخه میانی است که به شما امکان می دهد یک پلانوگرام ایجاد کنید، تجزیه و تحلیل را بر اساس یک معیار (مالی یا مشخصه) نمایش دهید و گزارشی را به هر شکل مناسب (xls، نمودار و غیره) بسازید.

Professional یک نسخه پیشرفته از برنامه است که به شما امکان می دهد نه تنها یک پلانوگرام ایجاد کنید و یک گزارش بر اساس ویژگی های مشخص شده بسازید، بلکه:

- نمایش یک تحلیل بر اساس یک یا چند معیار به طور همزمان؛
- پویایی تغییرات در شاخص های اصلی مالی را در هنگام تغییر محاسبات نشان دهید.
- پر کردن متناسب قفسه با توجه به معیار مورد نیاز (سهم، فروش در UAH یا واحد، سود).
- تجسم اطلاعات اضافی در خود پلانوگرام (برچسب ها)؛
- تجسم پلانوگرام تمام شده به شکلی مناسب برای شما (مستقیم، جانبی) و همچنین همراه با گزارش های لازم.

یکپارچه سازی پایگاه داده برای پیوند خودکار پایگاه داده با نرم افزار Spaceman مورد نیاز است.

هنگام به روز رسانی اطلاعات در مورد مقالات جدید / حذف شده، در مورد تغییرات در ویژگی های آنها، تمام داده های جدید به طور خودکار در Spaceman به روز می شوند (قیمت ها، فروش، ابعاد فیزیکی، توضیحات و غیره).

پوسته My.Spaceman به شما اجازه می دهد تا به طور موثر از اطلاعات ماژول های قبلی برای کار بیشتر استفاده کنید (شکل 4): پیش بینی مالی، ایجاد فرمول های خود، طرح بندی خودکار بر اساس معیارها (سهم، فروش، سود).

My.Spaceman Publishing – به شما امکان می دهد پلانوگرام های خاصی را منتشر کنید، گزارش ها را به فروشگاه های لازم گزارش دهید، گزارش ها را به pdf، xls تبدیل کنید.

My.Spaceman Productivity Tools – به شما این امکان را می دهد که بدون باز کردن آنها، تعداد زیادی پلانوگرام را حذف، جایگزین و موجودی اضافه کنید.

My.Spaceman Reports – به شما امکان می دهد از یک سیستم گزارش دهی استفاده کنید که شامل گزارش های آماده است که تنظیمات آن قابل تغییر است.

My.Spaceman Analysis – به شما امکان می دهد داده هایی را برای دانلود و استفاده بیشتر در Adviser تولید کنید.

برنامه ریز فروشگاه

این ماژول به شما امکان می دهد تا پلان فروشگاه را تجسم کنید، بین پلانوگرام های هر قفسه و همچنین سایر محل های فروشگاه با پلان ارتباط ایجاد کنید و اثربخشی قرار دادن مجموعه را بر اساس داده های تحلیلی پلانوگرام ها تجزیه و تحلیل کنید. نمایش بصری نتایج تجزیه و تحلیل شبیه به عملکرد Spaceman Professional است (شکل 5).

4. موجود نیست

مهم است به خاطر داشته باشید که دلیل کاهش فروش یا کاهش سرعت رشد آنها می تواند چیزی به سادگی و پیش پاافتادگی مانند کمبود کالا در قفسه باشد. به همین دلیل است که لازم است از ابزارهایی استفاده کنید که به شما امکان می دهد با در نظر گرفتن گردش مالی فردی، سهام موجود در قفسه هر مقاله را به طور بهینه و صحیح محاسبه کنید.

فراموش نکنید که بر اساس نتایج مطالعه Shopper Trends، 32٪ از مشتریان، اگر محصولی را در یک فروشگاه پیدا نکنند، آن را در فروشگاه دیگری خریداری می کنند که این یک تهدید جدی برای خرده فروش در تغییر مشتری به یک فروشگاه است. فروشگاه رقیب و 20% نام تجاری دیگر را جایگزین می کند که برای سازنده بسیار منفی است (شکل 6).

به همین دلیل است که حسابداری موجودی در هنگام ساخت یک قفسه افزایش درآمد از طریق مدیریت مؤثر موجودی است. برای مثال:

- معرفی اقلام محصول جدید - توانایی کنترل به موقع در دسترس بودن کالا.
- اقلام فعلی محصول - موجود است و در فروشگاه های ذکر شده فروخته می شود.
– فعالیت های تبلیغاتی – مدیریت فروش با کنترل کمبود/مازاد عرضه.

کاهش هزینه های موجودی:

- مبنایی برای پیش‌بینی بهتر با اطلاعات مربوط به تقاضا؛
- تنظیم فرآیند سفارش برای حفظ سطح موجودی صحیح در فروشگاه ها و مراکز توزیع.

حفظ یا بهبود سطح خدمات:

- با اطمینان موجودی انبار و در دسترس بودن محصول را متعادل کنید.
- بهبود روابط با مشتریان و مصرف کنندگان.

ایجاد ارزش ویژه برند:

- اطمینان حاصل کنید که خریدار در مقابل قفسه ناامید نشده است.
– کاهش تعداد نمونه محصولات جایگزین توسط خریداران.

5. رویکرد تلفیقی برای کار با مجموعه

از لحاظ تاریخی، با توسعه خرده فروشی، توسعه عملکردها در آن تضمین شد - خریداران، تدارکات، برنامه ریزان، بازاریابان، بازرگانان. با این حال، فقدان وظایف مشترک یا ارتباط مستقیم بین توابع گاهی اوقات می تواند برای متخصصانی که مسئول ترسیم پلانوگرام هستند، مشکلاتی ایجاد کند (اغلب این بخش تجارت است). به دلیل به روز نبودن اطلاعات بخش خرید، محصولی که قبلاً برداشته شده یا از مجموعه حذف شده است، ممکن است در نتیجه پلانوگرام شود.

به همین دلیل است که در برخی از شرکت ها بخش خرید مسئول ترسیم پلانوگرام در دسته بندی آنها است. در مواردی که این امکان پذیر نیست، شرکت ها باید اطمینان حاصل کنند که ارتباط فعال بین بخش ها، حتی تا نزدیکی آنها از نظر مکان دفتر وجود دارد.

6. کنترل غیر سیستماتیک بر نمایش در سایت ها

پلانوگرام ترسیم شده در دفتر مرکزی هرگز تضمین نمی کند که پیش بینی محاسبه شده محقق خواهد شد. دلیل اصلی موثر بر دستیابی به نتیجه محاسبه شده، کنترل محلی بر روی طرح است.

نظارت بر رعایت قوانین و اصول نمایش توسط کارکنان در تمام فروشگاه های منتخب در سراسر کشور برای تولید کنندگان و خرده فروشان بسیار دشوار است.

بنابراین، وجود ناظران، سیستم بررسی متقاطع یا پیمانکار کیفی - شخص ثالث مستقل - می تواند به تحقق اهداف کمک کند.

نمایش بسیار پیچیده و زمان بر است، اما، البته، یکی از ویژگی های کلیدی تاثیرگذار بر خریدار در هنگام انتخاب فروشگاه. یک نمایشگر ساخته شده بر اساس یک درخت تصمیم در یک ابزار مناسب که به راحتی می تواند با قالب یک فروشگاه خرده فروشی، قفسه، تجهیزات، با در نظر گرفتن موجودی، گردش مالی و سودآوری سازگار شود، به کسب و کار کمک می کند تا به هدف اصلی دست یابد - به دست آوردن یک مشتری راضی و وفادار

ویتالی بریک،
مدیر توسعه استراتژیک در Nielsen (اوکراین، بلاروس)

برنامه آموزشی شامل آخرین روش ها و ابزارهای CM - روش های برنامه ریزی و کنترل بود. تجزیه و تحلیل و بهینه سازی مجموعه داروخانه های زنجیره ای؛ مدیریت سودآوری فضای خرده فروشی و نمایشگاهی؛ توسعه و اجرای استراتژی توسعه دسته و موارد دیگر. بنابراین، بیایید نگاهی دقیق‌تر به تحلیل‌های QM اصلی بیندازیم.

تحلیل نقش

این تحلیل برای ارزیابی پایداری و رقابت پذیری دسته استفاده می شود. توسط دسته ها و گروه های کالاهای همگن (انواع، مارک ها) انجام می شود. پویایی تحلیل نقش منعکس کننده چرخش مجموعه در دسته است. این دسته شامل تمام محصولات 6 نقش اصلی است (شکل 1). پس از انجام یک تجزیه و تحلیل نقش خودگردان برای دسته‌های محصول خاص، شرکت‌کنندگان دریافتند که در بیشتر موارد این دسته‌ها حاوی هیچ یک از 6 محصول نقش اصلی (یا محافظ یا تولیدکننده پول نقد) نیستند. برای انجام صحیح تحلیل نقش، لازم است حاشیه تجاری و گردش مالی برای هر برند تعیین شود و نقشی تعیین شود (جدول 1). در مرحله بعد، بر اساس مقادیر به دست آمده، باید یک نمودار بسازید (شکل 2) و تجزیه و تحلیل کنید که آیا نشانه گذاری و نقش به درستی برای همه موقعیت ها تعیین شده است یا خیر.

نام تجاری	حاشیه تجاری، %		معنی نقش
برند A	8	1 860	مولد جریان
برند B	25	1 500	مولد پول نقد
برند سی	25	1 040	مولد پول نقد
برند D	18	835
برند E	42	420	مولد سود
برند اف	36	540	خرید ژنراتور
برند جی	15	320	دلتا*
برند اچ	21	700
برند I	24	800
برند جی	45	120	مولد تصویر
جمع		8 135

دلتا یک برند یا موقعیت محصول است که در گوشه سمت چپ پایین ماتریس قرار دارد. دلتا مطابق با استانداردهای شبکه خرده فروشی EPP است

در مرحله اول تجزیه و تحلیل، "پایداری" و "کفایت" مجموعه ارزیابی می شود.

مشخص است که برای ایجاد حداکثر گردش مالی و سود، مقوله نیاز به حضور کالاهای 6 نقش اصلی دارد.

فلو ژنراتورها محصولاتی با برند و مارک هستند که به دلیل بازاریابی فعال توسط سازنده در بازار شناخته شده هستند.

از آنجایی که این کالاها در تمام زنجیره های خرده فروشی شهر ارائه می شوند، مصرف کننده قاعدتاً درک خوبی از قیمت های فروش دارد. بر این اساس، نشانه گذاری روی این کالاها در سطح «متوسط» یا «کمی کمتر از میانگین» برای بازار تعیین می شود. وظیفه اصلی مولدهای جریان، ایجاد جریانی از مشتریان به فروشگاه ها است. گردش مالی تجارت برای مولدهای جریان بالا و بالاتر از حد متوسط ​​در این دسته است.

مولدهای نقدی محصولاتی کمتر شناخته شده و شاید بدون نام تجاری هستند که مشابه مولدهای جریان هستند.

قیمت های خرده فروشی برای مولد پول نقد کمی کمتر از مولد جریان است. اما نشانه گذاری بسیار بالاتر است. وظیفه مدیر این است که فروش مولد نقدی را به سطح مولد جریان و بالاتر برساند.

مولدهای خرید - کل طیف کالاهای تقاضای تکانه و غیرفعال. محصولات مرتبط.

ژنراتورهای خرید دارای نشانه گذاری «بالاتر از میانگین» برای دسته محصول هستند و برای افزایش سودآوری کلی و افزایش تعداد خرید در رسید کار می کنند.

مولدهای سود، محصولاتی با نشانه گذاری بالا و سهم قابل توجهی از فروش در رده محصول هستند. اکثر ژنراتورهای این دسته برای پشتیبانی از آنها کار می کنند.

مولد(های) تصویر - محصولاتی که به شما امکان می دهد محدوده دسته بندی را در بازار و در ذهن مصرف کنندگان قرار دهید. ممکن است دارای ویژگی های زیر باشد:

• حداکثر نشانه گذاری، حجم فروش ناچیز (کالاهای کمیاب، انحصاری)؛ موجود در مجموعه سوپرمارکت؛
• حداقل نشانه گذاری، حجم فروش قابل توجه (کالاهای مصرفی، "رهبران ضرر")؛ موجود در مجموعه تخفیفان

Defender محصولی است که فقط توسط یک اپراتور خرده فروشی در منطقه (قرارداد انحصاری، برچسب خصوصی زنجیره) یا با شرایط منحصر به فرد فروخته می شود. به شما امکان می دهد حتی با سیاست مجموعه تهاجمی رقبا، مجموعه اصلی مصرف کنندگان را حفظ کنید. ممکن است از نظر نشانه گذاری و حجم فروش، ویژگی های اساسی متفاوتی داشته باشد.

در مرحله دوم تجزیه و تحلیل، مساحت شکل با استفاده از تحلیل نقش تخمین زده می شود. افزایش سطح ممکن است نشان دهنده موارد زیر باشد:

• تغییرات در حجم فروش ژنراتورها در دسته بندی؛
• تغییر علامت تجاری برای تولیدکنندگان دسته؛
• ظهور ژنراتورهای جدید، یعنی چرخش مجموعه.

اکثر تغییرات در ناحیه یک شکل با توجه به تحلیل نقش با ظهور ژنراتورهای جدید (اضافی) در دسته مرتبط است. مدیر یا بلافاصله محصول پیشرو با حداکثر گردش مالی و (یا) نشانه گذاری را در دسته معرفی می کند. یا یک محصول جدید را در محدوده معرفی می کند و برنامه ریزی می کند که روزی به قسمت سمت راست بالای ماتریس منتقل شود.

اما از آنجایی که قفسه‌های فروشگاه «لاستیک نیستند»، معرفی محصولات جدید به مجموعه تنها در صورتی امکان‌پذیر است که اقلام نامناسب محصول از ماتریس مجموعه حذف شوند (گوشه سمت چپ پایین بر اساس تحلیل نقش).

بنابراین، افزایش سطح رقم چرخش ثابت مجموعه را تضمین می کند و تأیید می کند که افزایش گردش مالی و سود نه تنها به دلیل بازاریابی، رشد بازار مصرف کننده یا تورم، بلکه به دلیل بهینه سازی ساختار مجموعه رخ داده است.

تحلیل ساختاری مجموعه عمق بهینه

چگونه می توان تعداد اقلام مورد نیاز محصول (SKU-Stock Keeping Unit) را در دسته بندی که داروخانه حداکثر گردش مالی یا حداکثر گردش مالی را دریافت می کند محاسبه کرد؟ علاوه بر تجزیه و تحلیل ABC، می توان این کار را با استفاده از تحلیل ساختاری انجام داد که شرکت کنندگان در آموزش آن را به صورت عملی نیز انجام دادند. تجزیه و تحلیل ساختاری به شما امکان می دهد ساختار بهینه مجموعه را محاسبه کنید، یعنی تعداد گروه ها، زیر گروه ها، مارک ها، مقالات. تجدید و نسبت آنها، که در آن حداکثر گردش مالی و سود حاصل می شود.

تحلیل ساختاری بر اساس محاسبه شاخص های مجموعه زیر است:

• وسعت دسته - تعداد گروه های موجود در دسته (زیر گروه ها، گونه ها، گونه ها)؛
• کامل بودن دسته - تعداد مارک های موجود در دسته (گروه، زیر گروه)؛
• عمق دسته - تعداد کل اقلام محصول (مقالات، SKU)؛
• هماهنگی دسته - میزان شباهت اقلام محصول در محدوده قیمت.
• ثبات دسته - نوسانات در شاخص های اصلی مجموعه دسته برای دوره مورد تجزیه و تحلیل؛
• تمدید دسته - تعداد اقلام جدید محصول در ساختار مجموعه (برای دوره مورد تجزیه و تحلیل).

در مرحله اول تجزیه و تحلیل، مقادیر بهینه شاخص ها محاسبه می شود. برای انجام این کار، مقادیر هفتگی گردش مالی (یا هر شاخص دیگری، به عنوان مثال، سود، گردش مالی) با ارزش متناظر شاخص مجموعه مقایسه می شود. داده های عمق (تعداد SKU) اطلاعاتی را در مورد محصولات موجود در یک هفته مشخص ارائه می دهد. مقایسه حداقل 12 هفته قبل انجام شده است (جدول 2). بر اساس نتایج مقایسه داده ها، نمودار نقطه ای ساخته شده است (شکل 3). یک خط روند (روند چند جمله ای) به نمودار اضافه می شود. نقطه گذار بر روی روند تعیین می شود (پس از آن رشد گردش تجاری کاهش می یابد). نقطه گذار مقدار بهینه شاخص برای یک فصل معین است.

یک هفته	عمق، تعداد sku	گردش مالی هفتگی، هزار روبل.
1	102	5300
2	80	3500
3	110	4800
4	90	4500
5	75	3750
6	85	4250
7	100	5400
8	142	5100
9	125	4700
10	80	4000
یازدهم	135	5000
دوازدهم	85	4250
سیزدهم	135	4400
14	110	4870
پانزدهم	130	4800
شانزدهم	140	5050
شانزدهم	118	4100

در این مورد، عمق دسته بهینه در محدوده 110 تا 120 SKU (برای یک فصل خاص) است.

تحلیل سازه باید یک بار در فصل محاسبه شود. پس از محاسبه شاخص های مجموعه بهینه، مدیر دسته به صورت هفتگی به مدیر بازرگانی گزارش می دهد تا انحرافات شاخص های فعلی از شاخص های بهینه را محاسبه کند. توصیه می شود از تجزیه و تحلیل برای یک گروه همگن از محصولات استفاده شود.

هماهنگی در سطح قیمت

چگونه تعیین کنیم که چه تعداد SKU باید در بخش های قیمت پایین، متوسط ​​و بالا در یک دسته محصول باشد؟ روش سنتی تعیین بر اساس تقاضا است. و تحت چه ساختاری حداکثر گردش مالی یا درآمد را برای یک دسته محصول خاص به دست خواهیم آورد؟ تجزیه و تحلیل هماهنگی مجموعه بر اساس سطح قیمت (تجزیه و تحلیل خط قیمت) بر اساس دسته و زیر گروه به ما امکان می دهد تعیین کنیم که آیا هزینه مارک ها در دسته هماهنگ است یا خیر.

نتیجه محاسبه مقدار هارمونی برای 1 هفته برای محصولات خاص است. به عنوان مثال، خط تولید آبجو انتخاب شد (جدول 3). در مرحله اول لازم است تمام اقلام محصول شامل یک گروه محصول خاص فهرست شود. بعد، شما باید محصولی را با حداقل قیمت انتخاب کنید - در این مورد، آبجو Stary Melnik با هزینه 18 روبل است. و سپس نسبت بهای تمام شده هر محصول و حداقل قیمت را محاسبه کرده و میانگین حسابی را مشخص کنید. بنابراین، برای تجزیه و تحلیل هارمونی بر اساس قیمت، باید بدانید:

خیر	نام، “آبجو، لیوان، 0.5”	هزینه، مالش.
1	بالتیکا شماره 3	20
2	بالتیکا شماره 5	25
3	بالتیکا شماره 5	28
4	میلر پیر	30
5	نور کلینسکو	24
6	کلینسکو تاریک	27
7	استاروپرامن	32
8	ژیگولفسکوئه	34
9	میلر پیر	18
10	هاینکن	38

• مقدار بهینه مشخصه (علامت)؛
• نسبت هر مشخصه به مشخصه بهینه؛
• میانگین حسابی روی همه نسبت ها (بر روی همه نتایج تقسیم).

بنابراین، فرمولی برای هماهنگی قیمت با استفاده از مثال محصولات آبجو به دست آمد: Gm ​​(Ai) = (20 / 18 + 25 / 18 + 28 / 18 + 30 / 18 + 24 / 18 + 27 / 18 + 32 / 18 + 34 / 18 + 18 / 18 + 38 / 18) / 10.

در این حالت هارمونی قیمت 1.5 بود. اگر هارمونی حدود 1 باشد، به این معنی است که همه کالاها با یک قیمت فروخته می شوند و نیازهای یک بخش قیمتی از مصرف کنندگان برآورده می شود. هر چه هارمونی بیشتر باشد - 2، 10، 15 یا بالاتر، تفاوت قیمت ها بیشتر است، به این معنی که می توان مشتریان را در بخش های مختلف قیمت راضی کرد. هارمونی بهینه هماهنگی است که در آن شما می توانید حداکثر گردش مالی یا سود را به دست آورید. یک شاخص هماهنگی برای 1 هفته (1.5) کافی نیست. به همین ترتیب باید هارمونی را برای هفته دوم، سوم، چهارم و غیره محاسبه کرد. بر اساس نتایج به‌دست‌آمده، یک تحلیل ساختاری باید انجام شود تا در نمودار ببینیم که در آن حداکثر گردش مالی یا درآمد برای یک رقم مشخص می‌تواند به دست آید.

تعداد هفته ها باید حدود 16 باشد (به تعداد هفته ها در فصل)، سپس باید میانگین حسابی را محاسبه کنید. به عنوان مثال، اگر مقدار بهینه - نقطه اوج در نمودار - 5 باشد، و در دوره فعلی هارمونی 4.5 باشد، مدیر دسته به صورت دستی، با توجه به تحلیل نقش، برخی از اقلام محصول را به منظور "کشش" شامل یا نمایش می دهد. بالا” نشانگر هارمونی تا 5. هارمونی لازم است تا در آینده هنگام معرفی یا معرفی هر دسته محصول، محصولات در موقعیت قرار نگیرند.

تجزیه و تحلیل ABC

V. Snegireva به دانش آموزان خود گفت: "اگر می خواهید مجموعه ای را بکشید، تجزیه و تحلیل ABC را انجام دهید." اما این بیانیه آنها را شوکه نکرد. تجزیه و تحلیل ABC یک روش آماری تجزیه و تحلیل بر اساس قانون پارتو است - تعداد کمتری از علل مسئول بیشتر نتایج هستند. تجزیه و تحلیل ABC به شما امکان می دهد بفهمید کدام محصولات رهبران فروش هستند و برعکس کدام یک خارجی هستند. اما تجزیه و تحلیل ABC هرگز نشان نخواهد داد که چرا برخی از اقلام محصول در رتبه بندی بالا رفتند، در حالی که برخی دیگر پایین آمدند. شاید مدیران دسته به تنهایی این کار را انجام داده اند، مناطق موقعیت یابی خود را جابجا می کنند، یا شاید به دلیل کاهش فصلی (یا اگر محصول جدیدی بوده و غیره) بوده است. و مهمتر از همه، هدف تجزیه و تحلیل ABC بهینه سازی محدوده محصول است. منطقی است که آن دسته از موقعیت هایی که از نظر سهم در دسته بندی در انتهای لیست قرار دارند، حذف شوند. چنین حذف‌هایی را می‌توان به صورت هفتگی انجام داد، اما در نتیجه می‌توان آن‌ها را بیشتر بهینه کرد تا زمانی که تنها یک مورد محصول باقی بماند. V. Snegireva عکس هایی را نشان داد که در یک سوپرمارکت گرفته شده بودند، جایی که مجموعه ای از دسته "روغن آفتابگردان" منحصراً از روغن "Oleina" تشکیل شده بود. تجزیه و تحلیل ABC فقط برای تعیین و کنترل موجودی لازم است، اما نه برای مدیریت فروش. تجزیه و تحلیل ABC فقط باید در ارتباط با تجزیه و تحلیل XYZ استفاده شود.

تجزیه و تحلیل ABC با شاخص تجاری

چگونه بفهمیم چه چیزی بر افزایش فروش محصولات بدون نسخه یا کاهش آنها تأثیر داشته است؟ این نیاز به تجزیه و تحلیل ABC با شاخص تجاری - ABCi دارد، که به شما امکان می دهد عواملی مانند تعداد قفسه ای که برند در آن قرار دارد و سهم فضای قفسه اشغال شده توسط برند در گروه را در نظر بگیرید. این به شما امکان می‌دهد ببینید اگر مارک‌ها در همان ارتفاع بالای کف نمایش داده می‌شوند و موقعیت مساوی را در قفسه اشغال می‌کنند، چگونه می‌توانند بفروشند.

شاخص تجارت به یکسان کردن فروش از قفسه های مختلف کمک می کند. این نشان می دهد که اگر اقلام در یک قفسه قرار می گرفتند چگونه فروخته می شدند. به عنوان یک قاعده، قفسه پایین برابر با 1.4 است، قفسه بعدی 1.0 است، در سطح چشم 0.8 یا 0.6، بالا - 1.2. اگر وسایل سه قفسه ای باشد و از قفسه 1 40 عدد و از قفسه 100 و از قفسه 80 عدد فروخته شده است جمعا 220 عدد می شود که معادل 100% می باشد. در مرحله بعد، باید سهم هر قفسه را محاسبه کنید که این شاخص تجاری خواهد بود. فرمول تحلیل ABC با شاخص تجاری:

АВСм=Т · من هستم · 1 / به، جایی که

تی- گردش تجاری جاری؛

من هستم- شاخص بازرگانی؛

به- سهم فضای نمایشگاهی اشغال شده توسط یک محصول (برند) در تجهیزات.

نام تجاری، SKU	گردش مالی نام تجاری، هزار روبل.	سهم برند در گردش مالی گروه	اشتراک گذاری از انباشته شده در نتیجه	گروه تحلیل ABC	گروه آنالیز ABCI
برند A	420,00	0,14	0,14	آ	سی
برند B	380,00	0,12	0,26	آ	ب
برند سی	340,00	0,11	0,37	آ	ب
برند D	290,00	0,09	0,47	آ	سی
برند E	270,00	0,09	0,55	ب	سی
برند اف	250,00	0,08	0,63	ب	ب
برند جی	230,00	0,07	0,71	ب	آ
برند اچ	220,00	0,07	0,78	ب	سی
برند I	180,00	0,06	0,84	سی	آ
برند جی	165,00	0,05	0,89	سی	سی
برند K	130,00	0,04	0,93	سی	ب
برند ال	120,00	0,04	0,97	سی	آ
برند ام	80,00	0,03	1,00	سی	سی
جمع	3 075,00	1,00

نام تجاری، SKU	گردش مالی نام تجاری، هزار روبل.	طرح، خطی. متر	شماره قفسه	شاخص کالاهای تجاری، Im	سهم فضای قفسه، K	مقادیر قابل مقایسه	در مقادیر قابل مقایسه به اشتراک بگذارید	با مجموع تجمعی به اشتراک بگذارید	گروه، با توجه به نتایج تجزیه و تحلیل ABCi
برند ال	120,00	0,50	1	1,4	0,02	8 400	0,162129745	0,162129745	آ
برند جی	230,00	1,00	5	1,2	0,04	6 900	0,133178005	0,29530775	آ
برند I	180,00	1,00	1	1,4	0,04	6 300	0,121597309	0,416905059	آ
برند اف	250,00	1,00	2	1	0,04	6 250	0,120632251	0,53753731	ب
برند K	130,00	1,00	1	1,4	0,04	4 550	0,087820279	0,625357588	ب
برند B	380,00	2,00	4	0,8	0,08	3 800	0,073344409	0,698701997	ب
برند سی	340,00	1,50	3	0,6	0,06	3 400	0,065623944	0,764325941	ب
برند اچ	220,00	2,50	1	1,4	0,10	3 080	0,059447573	0,823773515	سی
برند A	420,00	3,00	4	0,8	0,12	2 800	0,054043248	0,877816763	سی
برند جی	165,00	2,00	2	1	0,08	2 063	0,039808643	0,917625406	سی
برند E	270,00	4,00	5	1,2	0,16	2 025	0,039084849	0,956710255	سی
برند D	290,00	3,50	3	0,6	0,14	1 243	0,023988585	0,98069884	سی
برند ام	80,00	2,00	2	1	0,08	1 000	0,01930116	1	سی
جمع	3 075,00	25,00			1,0	51 810	1

شرکت کنندگان سمینار ابتدا یک تجزیه و تحلیل کلاسیک ABC با یک شاخص تجاری (جدول 4) انجام دادند. پس از آن، جدول را پر کنید. 5، جایی که گردش مالی، مترهای خطی و شماره قفسه مورد محصول را اضافه کردیم. شاخص بازرگانی با استفاده از فرمول بالا و با در نظر گرفتن 5 فضای قفسه محاسبه شد. ستون مقادیر قابل مقایسه به صورت زیر محاسبه شد:

گردش تجاری · شاخص تجاری: درصد فضای قفسه.

بر اساس داده‌های به‌دست‌آمده، سپس یک تحلیل کلاسیک ABC انجام شد که در آن سهم در مقادیر قابل مقایسه و با مجموع تجمعی محاسبه شد و بر اساس نتایج آن، به هر برند یک گروه اختصاص یافت. شرکت‌کنندگان سپس نتایج تحلیل کلاسیک ABC را با تحلیل ABC با شاخص تجاری مقایسه کردند. اگر یک مورد محصول با توجه به نتایج دو تجزیه و تحلیل (به عنوان مثال، در یکی A، و در دیگری - B)، گروه متفاوتی را دریافت کرد، به این معنی است که فضای زیادی را در قفسه اشغال می کند. این مغایرت باید در مذاکره با توزیع کنندگان، کاهش نمایش کالا و تغییر تعداد قفسه آن استفاده شود.

نام تجاری	گردش نام تجاری، مالش.	نمایشگر برند، سانتی متر	EPP، مالش.	<ЕПП	> EPP	کفایت، سانتی متر	اضافی، ببینید	توزیع، سانتی متر	نمایشگر برند 2 سانتی متر	EPP 2، مالش.	گردش تجاری نام تجاری 2، روبل.
برند A	7 800	260	30,0	26,3	0,0	139	121	0	139	56,3	7 800
برند B	4 600	100	46,0	10,3	0,0	82	18	0	82	56,3	4 600
برند سی	12 000	160	75,0	0,0	18,7	0	0	37	197	75,0	14 812
برند D	5 400	120	45,0	11,3	0,0	96	24	0	96	56,3	5 400
برند E	16 000	200	80,0	0,0	23,7	0	0	48	248	80,0	19 801
برند اف	6 000	200	30,0	26,3	0,0	107	93	0	107	56,3	6 000
برند جی	12 000	160	75,0	0,0	18,7	0	0	37	197	75,0	14 812
برند اچ	9 600	160	60,0	0,0	3,7	0	0	7	167	60,0	10 048
برند I	6 600	100	66,0	0,0	9,7	0	0	19	119	66,0	7 886
برند جی	4 400	40	110,0	0,0	53,7	0	0	108	148	110,0	16 231
جمع	84 400	1 500	56,3		128		257	257	1 500		107 391

تحلیل ماتریسی

تجزیه و تحلیل ماتریس به شما امکان می دهد در مورد حذف یک موقعیت از مجموعه و همچنین در مورد توزیع مجدد منابع (قفسه و فضای خرده فروشی) بین اقلام محصول موجود در همان دسته تصمیم بگیرید. تجزیه و تحلیل ماتریس هم بر اساس طبقه بندی و هم بر اساس گروه های کالاهای همگن (انواع، مارک ها و غیره) انجام می شود.

• محور Y نرخ رشد هفتگی (ماهانه) گردش مالی یک SKU خاص را نشان می دهد.
• محور X سهم نسبی گردش مالی (RPT) SKU (نسبت گردش مالی SKU به گردش مالی رهبر فروش در گروه) را نشان می دهد.

سهم ODT به شرح زیر محاسبه می شود: حجم فروش کالای مورد مطالعه بر حجم فروش رهبر در یک بخش خاص تقسیم می شود.

در نتیجه، هر مورد محصول (SKU) در یکی از چهار بخش قرار می گیرد (شکل 4):

بخش A - نرخ بالای CCT و رشد گردش تجاری (افزایش گردش مالی - بالای 1/4 در شبکه تجاری؛ CCT - بالای 0.6).

بخش B - سهم بازار بزرگ و نرخ رشد نسبتاً پایدار (رشد گردش مالی - زیر 1/4 شبکه خرده فروشی؛ CCT - بالای 0.6). جریان نقدی که آنها تولید می کنند به طور قابل توجهی بیش از نیازهای سرمایه گذاری است. اما از آنجایی که اکثر آنها از بخش A به سمت پایین حرکت کرده اند، روند نزولی را در نرخ رشد گردش تجاری حفظ می کنند. بنابراین، وظیفه اصلی مدیر این است که این روند را تا زمانی که ممکن است هموار کند.

بخش D - کالاهای خارجی (افزایش گردش مالی - زیر 1/1 در شبکه تجاری؛ CCT - زیر 0.6). پشتیبانی از این محصولات تا حدی توجیه می شود که وجود آنها با مفهوم مجموعه تجاری (تخصص شرکت، تصویر، تمایل به دادن ویژگی های خاص به مجموعه) مطابقت داشته باشد. با این حال، از آنجایی که این عناصر در مرحله نهایی چرخه حیات هستند، در صورت عدم تامین مالی هر یک از بخش‌های تحلیل ماتریس، آن‌ها در معرض حذف هستند.

بخش C - نرخ رشد بالا و گردش تجاری ناچیز (افزایش گردش مالی - بالای 1/4 در شبکه خرده فروشی؛ CCT - زیر 0.6). این محصولات دارای نیازهای مالی بالا و سطح درآمد پایین (به دلیل توسعه نیافتن بازار فروش) هستند. از آنجایی که همه عناصر ارائه شده در فیلد B نمی توانند به بخش A منتقل شوند، این سوال مطرح می شود که تامین مالی یک عنصر خاص چقدر موجه است.

بسته به نحوه رفتار کالاها در ماتریس (مختصات در امتداد محورهای ماتریس افزایش یا کاهش، CCT و گردش تجاری افزایش یا کاهش و غیره) نسبت به دوره قبل، به همه عناصر یکی از خطوط تامین مالی اختصاص می‌یابد:

خط 1 - اولویت تامین مالی. دریافت خط 1 تامین مالی شامل افزایش فضای خرده فروشی و نمایشگاهی است که برای محصول اختصاص داده شده است (حداقل با ضریب 1.7). افزایش تعداد چهره ها در یک نمایشگر؛ تکثیر کالا در مراکز فروش اضافی و غیره

خط 2 - تامین مالی مورد محصول بدون تغییر باقی می ماند. میزان منابعی که محصول در دوره قبل دریافت کرده است، در دوره برنامه ریزی شده همچنان دریافت می کند.

خط 3 - تامین مالی کالا به سطح اولیه (به سطح قبل از ظهور خط 1 تامین مالی) کاهش می یابد. سطح نمایش و تعداد روکش ها کاهش می یابد و محصول از نقاط فروش اضافی حذف می شود.

خط 4 - محصول برای حذف از ماتریس (احتمالاً موقت) آماده می شود. مدیر سفارشات این محصول را متوقف می کند، باقی مانده ها به صورت آنلاین فروخته می شوند.

خط 5 - محصول باید از ماتریس مجموعه حذف شود (قبل از شروع فصل)، مگر اینکه محصول تصویری باشد.

خط 6 - فقط در صورتی برای محصول ظاهر می شود که محصول به دلایلی در فروش نبوده باشد. ظاهر خط 6 نیاز به بررسی بیشتر دارد.

زمانی که فقط یک "5" ظاهر می شود، نمی توان تصمیم به حذف یک مورد محصول گرفت. مدیر بر اساس نتایج 4 تا 6 هفته، با تجزیه و تحلیل روند فعلی، تصمیم به افزایش بودجه یا حذف یک محصول می‌گیرد.

شرکت کنندگان در سمینار همچنین گردش مالی تقریبی شبکه را برای دوره آینده بر اساس فرمت و مساحت آن محاسبه کردند. فرمول محاسبه آن این است:

تی 2008 = (((Tm2 2007 * Sm2 2007 + Tm2 2007 * Sm2 2008 * (b-n)/12) + Inf. (%)) + RPR (%)) + داخلی (%)، جایی که، ب- ماه های باقی مانده تا پایان سال از افتتاح فروشگاه؛ n- ماه های اختصاص داده شده برای تبلیغ فروشگاه؛ Inf.. - درصد تورم (تقریبا)؛ RPR- رشد بازار مصرف؛ بین المللی. - افزایش شدید گردش مالی.

فرصت ها و چشم اندازها

شرکت کنندگان آموزش نحوه انجام انواع مختلف تجزیه و تحلیل جامع مجموعه را آموختند، توصیه هایی برای بهینه سازی ساختار دسته دریافت کردند و روش های مدرن مدیریت مجموعه، روش های تجزیه و تحلیل و بهینه سازی آن را مطالعه کردند.

غیرممکن است که در مورد چنین موضوع گسترده ای مانند مدیریت مجموعه محصولات در یک نشریه صحبت کنید. در این نوع آموزش می توانید درس های عملی CM را دریافت کنید. انصافاً باید گفت که امروزه اطلاعات جامع بسیار کمی در حوزه عمومی در مورد CM در تجارت داروسازی وجود دارد. این به راحتی با رقابت در این بخش قابل توضیح است. با این حال، یک چیز واضح است - کار مستقل و پر زحمت در مطالعه پیچیدگی های CM به ابزاری ارزشمند برای متخصصان داروسازی در مدیریت فروش تبدیل خواهد شد.

اوکسانا سرجینکو

فیسینگ واحدی از محصول است که به صورت جلویی روی یک قفسه قرار گرفته و قسمت جلویی آن رو به خریدار است.

روکش واحدی از محصول است که برای خریدار قابل رویت (در فروشگاه های سلف سرویس - در دسترس) است. بنابراین، هر کالای دسته بندی می تواند چندین روکش را در محل فروش اشغال کند. اما لازم است بین روکش ها و موجودی محصول در قفسه برای هر موقعیت تمایز قائل شد

تعیین اهداف برای فضای قفسه- این تعیین تعداد روکش هایی است که سازنده می خواهد در محل فروش ارائه دهد.

لازم به ذکر است که روکش دو عملکرد دارد: نمایش و عملکرد حفظ فضای قفسه. بسته به وظایفی که سازنده برای خود تعیین می کند، یکی از عملکردها به چشم می خورد.

اولین و واضح ترین دلیل برای تعیین اهداف فضای قفسه، بهینه سازی نرخ گردش مالی (عملکرد حفظ فضای قفسه) است. اغلب، چنین تصمیماتی باید برای فروشگاه های سلف سرویس گرفته شود، جایی که خریدار با محصول تنها می ماند. هدف اطمینان از گم شدن یکنواخت کالا از محل فروش و اطمینان از احتمال نزدیک به 100 درصد خروج هر مشتری با خرید است.

شرط اولیه و ساده باید به شرح زیر باشد: روبه‌روی موقعیت‌های اولویت‌دار باید بیشتر از روبه‌روی موقعیت‌های اصلی و اضافی باشد. این به محصول اجازه می دهد تا به طور یکنواخت قفسه را ترک کند، که باعث کاهش هزینه های نیروی کار فروشندگان و بازرگانان برای حفظ نمایشگر می شود.

در تجارت خارجی قانون زیر وجود دارد: فضایی برای فروش. می گوید که برند باید همان درصدی از فضای قفسه را اشغال کند که در فروش همه کالاهای نمایش داده شده در یک منطقه خاص اشغال می کند. اگر 1 بسته آب آلو 3 گیلاس و 10 پرتقال بفروشد، باید تقریباً به همان نسبت در روکش ها حفظ شود تا همه مشتریان در هر زمانی که در فروشگاه هستند محصول مناسب را پیدا کنند.

با این حال، این جایی است که کالاهای سریع السیر اغلب در یک تله قرار می گیرند. اگر موقعیت‌های اولویت‌دار به اندازه‌ای که به آن‌ها فرصت دارند، به نسبت داده شود، شاید دیگر جایی برای موقعیت‌های اضافی باقی نماند. بنابراین، در قفسه فروشگاه برای مثال بالا، به احتمال زیاد 1 صورت آب آلو، 2 روی آب آلبالو و 4 روی پرتقال خواهیم دید. این تنظیم برای اطمینان از اینکه خریداران مجموعه های اضافی نیز محصول خود را پیدا می کنند ضروری است. اما برای چنین تنظیمی باید "پرداخت" کنید. فروشنده یا فروشنده باید انبار اقلام اولویت دار را بیشتر پر کند. در درازمدت، این رویکرد خود را در فروشگاه‌هایی توجیه می‌کند که در آن‌ها بر طیف وسیعی تأکید می‌شود. در فروشگاه های دیگر، تصمیم برای کاهش تعداد SKU ها به نفع افزایش مواجهه با اولویت و موقعیت های اصلی توضیح ساده ای دارد. از بین دو شر کوچکتر انتخاب می شود - بهتر است یک خریدار آب آلو را از دست بدهید تا از دست دادن 6 خریدار آب پرتقال.

لازم به ذکر است که تجزیه و تحلیل فروش و تصمیمات تخصیص فضای قفسه بسیار پیچیده تر است. فروش در قانون SPACE TO SALE چیست؟ منظور برخی از افراد سهم بازار، برخی سهم در گردش مالی، برخی به معنای سهم در سود است. به نظر من باید سهم سود (حاشیه کل) را به عنوان نقطه شروع در نظر گرفت.

دومین دلیل برای تعیین اهداف فضای قفسه، افزایش درک بصری از محصولات در محل فروش (Visibility) است. در اینجا، مواجهه یک عملکرد نمایشی را انجام می دهد. از این منظر این ابزار صرف نظر از حالت سرویس برای همه فروشگاه ها ضروری است.

درک بصری بالا از یک محصول در محل فروش چیست؟ این در شرایطی است که هنگام نزدیک شدن به یک نقطه فروش، خریدار ابتدا این محصول خاص (بلوک برند، بسته بندی و غیره) را مشاهده می کند. محصولات موجود در محل فروش برای رسیدن به این هدف از تکنیک های مختلف گروه بندی و مسدودسازی استفاده می شود.

مشخص است که فرد می تواند اطلاعات را کاملاً آگاهانه در میدانی درک کند که 30 درجه از نقطه ای که نگاه او متمرکز است فاصله دارد. اگر شخصی برای مطالعه مجموعه ارائه شده در امتداد نقطه فروش حرکت کند، این 30 درجه مشروط نیز حرکت می کند. اگر شرکتی بخواهد از نظر بصری موقعیت غالب در محل فروش داشته باشد، باید فضایی بیش از 30 درجه را با محصولات خود پر کند. در این فضا، روبه‌روی تدریجی تأثیر زیادی خواهد داشت.

اما هرچه از این فضا فراتر برویم، هر صورت اضافه شده تأثیر کمتری خواهد داشت. بنابراین، گاهی شرکت ها هدف خود را دستیابی به تعداد مشخصی از چهره ها در محل فروش یک برند قرار می دهند. از آنجایی که همه بسته‌های یک برند اغلب سبک طراحی یکسانی دارند، همان نقطه رنگی ایجاد می‌شود که فوراً توجه را به خود جلب می‌کند.

اشباع اولیه تقاضای خریداران داخلی از طریق روش های گسترده توسعه تجارت خرده فروشی، مانند گسترش فضای خرده فروشی یا افزایش مجموعه رخ داد. واقعیت‌های اقتصادی مدرن از طریق استفاده کارآمدتر از فضای خرده‌فروشی به معرفی برنامه‌های توسعه تجارت خرده‌فروشی فشرده کمک می‌کنند. بنابراین فضای قفسه به ابزاری برای تشدید رشد گردش مالی تبدیل شده است.

امروزه، هنر فروش یک محصول مستقیماً به این بستگی دارد که کارکنان فروش با چه مهارتی محصول را «چهره به چهره» نشان می‌دهند، یا به قول تاجران، چند چهره از هر SKU را می‌توان در «قفسه طلایی» طبقه فروش قرار داد. . فروشگاه های "" فضای خرده فروشی را راحت ترین برای خرید کالا می دانند که در سطح چشم و دست خریدار قرار دارد، یعنی در ارتفاع 1.2 - 1.7 متر از کف. "قفسه های طلایی" موثرترین فضای خرده فروشی هستند و کالاها را بدون فروشنده می فروشند. همچنین، سودآورترین فضای خرده فروشی شامل قفسه هایی در سمت راست جریان مشتری برنامه ریزی شده است.

توزیع فضای قفسه برای دسته بندی محصولات و گروه های مجموعه توسط مدیران دسته بندی و یا کارشناسان کالا و کارکنان مدیریت میانی فروشگاه انجام می شود. آنها همراه با بازرگانان، نمایش کالاها را در تجهیزات خرده فروشی سازماندهی می کنند. اقلام مجموعه (SKU) را می توان با توجه به میزان گردش محصول به اولویت، پایه و اضافی تقسیم کرد. محبوب ترین موقعیت ها در اولویت هستند، موقعیت های اصلی شامل موقعیت هایی است که به طور پایدار تعداد زیادی از مشتریان عادی را حفظ می کنند؛ موقعیت های اضافی گردش مالی کمی دارند، اما آنها مشتریان وفادار خود را دارند. هنگام توزیع فضای قفسه بر اساس موقعیت، نسبت درصد 20:60:20 خواهد بود. بعد، هنگام توزیع فضای قفسه، تعداد روکش ها تعیین می شود. برای حل مشکل کاهش یکنواخت اجناس از قفسه، چیدمان صحیح روکش موقعیت‌های مجموعه مورد نیاز است؛ روبه‌روی موقعیت‌های اولویت‌دار باید بیشتر از روبه‌روی جایگاه‌های اصلی و اضافی باشد.

با مجموعه وسیعی از کالاها، مواجهه کامل غیرممکن است و پس از آن منطقی است که آن دسته از SKUهایی را که بعید است به صورت ناگهانی خریداری شوند، از پشت پیشخوان حذف کنید و کالاهای مورد نیاز اولیه را در پیشخوان قرار دهید. طیف نسبتاً گسترده ای از محصولات وجود دارد که بدون روکش فروخته نمی شوند؛ در این مورد، وظیفه بهینه سازی مجموعه برای استفاده کارآمدتر از فضای قفسه است.

برای حل مشکل مدیریت فضای قفسه، مطالعه تقاضای مصرف کننده، شرکا، تجهیزات خرده فروشی و موارد دیگر ضروری است که کار روزانه یک مدیر فروشگاه، تحقق ذخایر داخلی و، به عنوان یک قاعده، افزایش را تشکیل می دهد. گردش مالی و رشد سود