बाहरी वातावरण के विश्लेषण की सैद्धांतिक नींव

बाहरी वातावरण की परवाह किए बिना कोई भी संगठन अलगाव में कार्य नहीं कर सकता है। एक खुली प्रणाली के रूप में एक संगठन केवल बाहरी वातावरण के संबंध में ही जीवित रह सकता है।

बाहरी वातावरण संगठन के बाहर के कारक हैं और कुशलता से उपयोग किए जाने पर संगठन के कामकाज, अस्तित्व और विकास में योगदान करते हैं।

एक रणनीति का विकास तार्किक रूप से बाहरी विश्लेषण से शुरू होता है, उन कारकों का विश्लेषण जो कंपनी के प्रबंधन के निरंतर नियंत्रण के क्षेत्र से बाहर हैं और जो इसकी रणनीति पर प्रभाव डाल सकते हैं।

बाहरी विश्लेषण तथाकथित SWOT विश्लेषण का हिस्सा है।

स्वोट अनालिसिसअंग्रेजी अवधारणाओं का संक्षिप्त नाम है (ताकत - ताकत, कमजोरियां - कमजोरी, अवसर - अवसर और खतरे - खतरे)। यह फर्म की ताकत और कमजोरियों का विश्लेषण, इसकी क्षमताओं और संभावित खतरों का आकलन है।

बाहरी वातावरण के विश्लेषण का मुख्य उद्देश्य एक रणनीति के विकास में उन अवसरों और खतरों की पहचान करना और उनका प्रभावी ढंग से उपयोग करना है जो आज मौजूद हैं और जो भविष्य में उद्यम के लिए उत्पन्न हो सकते हैं।

अवसर बाहरी वातावरण में सकारात्मक रुझान और घटनाएं हैं जिनका उपयोग संगठन की दक्षता में सुधार के लिए किया जा सकता है।

उदाहरण के लिए, कर कटौती, जनसंख्या और उद्यमों की आय में वृद्धि, ब्याज दर में कमी, प्रतियोगियों की स्थिति का कमजोर होना, एकीकरण का विकास, सीमा शुल्क बाधाओं में कमी आदि।

खतरे बाहरी वातावरण के नकारात्मक रुझान और घटनाएं हैं जो इसकी प्रतिस्पर्धी स्थिति को कमजोर कर सकते हैं या उचित प्रतिक्रिया के अभाव में, व्यवसाय के पूर्ण विनाश का कारण बन सकते हैं।

खतरों में शामिल हैं, उदाहरण के लिए, जनसंख्या की क्रय शक्ति में कमी, बाजार में बढ़ती प्रतिस्पर्धा, प्रतिकूल जनसांख्यिकीय परिवर्तन, सख्त सरकारी विनियमन आदि।

बाहरी विश्लेषण का अंतिम परिणाम वैकल्पिक रणनीतिक निर्णयों का गठन, उनका मूल्यांकन और एक रणनीति का अंतिम विकल्प है जो अवसरों का उपयोग करने और बाहरी वातावरण से खतरों से बचाने पर केंद्रित है।

बाहरी वातावरण (व्यावसायिक वातावरण) में दो भाग होते हैं।

बड़ा वातावरण;

सूक्ष्म पर्यावरण।

बड़ा वातावरणएक दूरस्थ वातावरण है जो अप्रत्यक्ष रूप से संगठन को प्रभावित करता है।

इसमें शामिल हैं, उदाहरण के लिए, अर्थव्यवस्था की स्थिति, वैज्ञानिक और तकनीकी प्रगति, सामाजिक-सांस्कृतिक और राजनीतिक परिवर्तन, प्राकृतिक घटनाएं, समूह के हित और संगठन को प्रभावित करने वाले अन्य देशों की घटनाएं।

सूक्ष्म पर्यावरण- यह संगठन की शाखा या निकट का वातावरण है, जिसका प्रत्यक्ष (प्रत्यक्ष) प्रभाव होता है या संगठन की मुख्य गतिविधियों से सीधे प्रभावित होता है।

इसमें सभी संपर्क दर्शक शामिल हैं जैसे आपूर्तिकर्ता, ग्राहक, प्रतिस्पर्धी, बिचौलिए, शेयरधारक, ऋणदाता, ट्रेड यूनियन और सरकारी एजेंसियां।

वैज्ञानिक चार मुख्य प्रकार के बाहरी वातावरण में भेद करते हैं:

1. तेजी से बदलाव की विशेषता वाला एक बदलते परिवेश। ये तकनीकी नवाचार, आर्थिक परिवर्तन (मुद्रास्फीति दर में परिवर्तन), कानून में परिवर्तन, प्रतिस्पर्धियों की नीतियों में नवाचार आदि हो सकते हैं। ऐसा अस्थिर वातावरण, जो प्रबंधन के लिए बड़ी कठिनाइयाँ पैदा करता है, रूसी बाजार में निहित है।

2. भयंकर प्रतिस्पर्धा, उपभोक्ताओं और बाजारों के संघर्ष से निर्मित शत्रुतापूर्ण वातावरण। ऐसा वातावरण निहित है, उदाहरण के लिए, संयुक्त राज्य अमेरिका, पश्चिमी यूरोप और जापान में मोटर वाहन उद्योग में।

3. वैश्विक व्यापार में विविध वातावरण आम हैं। वैश्विक व्यापार का एक विशिष्ट उदाहरण मैकडॉनल्ड्स है, जिसका संचालन कई देशों में होता है (और इसलिए कई बहुभाषी ग्राहकों की सेवा करता है), विविध संस्कृतियों और उपभोक्ता स्वाद के साथ। यह विविध वातावरण फर्म की गतिविधियों, उपभोक्ताओं को प्रभावित करने की उसकी नीति को प्रभावित करता है।

4. तकनीकी रूप से चुनौतीपूर्ण वातावरण। ऐसे वातावरण में, इलेक्ट्रॉनिक्स, कंप्यूटर प्रौद्योगिकी, दूरसंचार विकसित हो रहे हैं, जिसके लिए जटिल जानकारी और उच्च योग्य सेवा कर्मियों की आवश्यकता होती है। तकनीकी रूप से जटिल वातावरण में उद्यमों का रणनीतिक प्रबंधन नवाचार पर केंद्रित होना चाहिए, क्योंकि इस मामले में उत्पाद जल्दी अप्रचलित हो जाते हैं।

व्यवहार में, पर्यावरणीय कारकों में परिवर्तन का जवाब देने के विभिन्न तरीकों का उपयोग किया जाता है। उनमें से सबसे आम हैं निम्नलिखित दृष्टिकोण:

- "अग्निशमन", या प्रतिक्रियाशील नियंत्रण शैली। परिवर्तन के बाद का यह प्रबंधन दृष्टिकोण अभी भी कई रूसी उद्यमों में प्रचलित है;

पर्यावरणीय कारकों को बदलते समय व्यावसायिक जोखिम में संभावित कमी के साधन के रूप में गतिविधि के क्षेत्रों का विस्तार, या पूंजी उत्पादन का विविधीकरण;

इसके लचीलेपन को बढ़ाने के लिए प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना में सुधार करना। इस मामले में, उद्यम अंतिम परिणाम प्राप्त करने पर केंद्रित लाभ केंद्र, रणनीतिक व्यावसायिक इकाइयां और अन्य लचीली संरचनाएं बना सकता है;

कूटनीतिक प्रबंधन।

मैक्रो पर्यावरण विश्लेषण (कीट विश्लेषण)

बड़ा वातावरणइसमें सामान्य कारक शामिल हैं जो सीधे उद्यम की अल्पकालिक गतिविधियों से संबंधित नहीं हैं, लेकिन इसके दीर्घकालिक निर्णयों को प्रभावित कर सकते हैं।

मैक्रोएन्वायरमेंट के रणनीतिक कारक इसके विकास की ऐसी दिशाएँ हैं, जिनमें सबसे पहले, कार्यान्वयन की उच्च संभावना है और दूसरी बात, उद्यम के कामकाज पर प्रभाव की एक उच्च संभावना है।

मैक्रोएन्वायरमेंट में परिवर्तन, माइक्रोएन्वायरमेंट के तत्वों को प्रभावित करते हुए, बाजार में उद्यम की रणनीतिक स्थिति को प्रभावित करते हैं। इसलिए, मैक्रोएन्वायरमेंट के विश्लेषण का उद्देश्य उद्यम के नियंत्रण से बाहर के रुझानों / घटनाओं को ट्रैक (निगरानी) और विश्लेषण करना है, जो इसकी रणनीति की संभावित प्रभावशीलता को प्रभावित कर सकता है।

चूंकि मैक्रोएन्वायरमेंट के संभावित कारकों की संख्या काफी बड़ी है, मैक्रोएन्वायरमेंट का विश्लेषण करते समय, चार नोडल क्षेत्रों पर विचार करने की सिफारिश की जाती है, जिसके विश्लेषण को कीट विश्लेषण कहा जाता है (अंग्रेजी शब्दों के पहले अक्षरों के अनुसार राजनीतिक-कानूनी (राजनीतिक) -कानूनी), आर्थिक (आर्थिक), सामाजिक-सांस्कृतिक), तकनीकी (तकनीकी कारक))।

कीट विश्लेषण का उद्देश्य - चार प्रमुख क्षेत्रों (तालिका 1) में मैक्रोएनवायरमेंट में ट्रैकिंग (निगरानी) परिवर्तन और रुझानों की पहचान करना, ऐसी घटनाएं जो उद्यम के नियंत्रण में नहीं हैं, लेकिन जो रणनीतिक निर्णयों के परिणामों को प्रभावित करती हैं।

हालांकि, निश्चित रूप से, मैक्रोएन्वायरमेंट के अन्य विशिष्ट कारक उद्यम की गतिविधि को प्रभावित कर सकते हैं। इस प्रकार, प्राकृतिक वातावरण कृषि उद्यमों, निर्माण उद्योग उद्यमों की गतिविधियों को प्रभावित करता है।

तालिका एक- कीट विश्लेषण

राजनीतिक और कानूनी कारक: - सरकार की स्थिरता; - इस क्षेत्र में कर नीति और कानून; - एकाधिकार विरोधी कानून; - प्राकृतिक पर्यावरण की सुरक्षा के लिए कानून; - जनसंख्या के रोजगार का विनियमन; - विदेशी आर्थिक कानून; - विदेशी पूंजी के संबंध में राज्य की स्थिति; - ट्रेड यूनियन और अन्य दबाव समूह (राजनीतिक, आर्थिक, आदि)	आर्थिक कारक: - सकल राष्ट्रीय उत्पाद में रुझान; - व्यापार चक्र का चरण; - राष्ट्रीय मुद्रा की ब्याज दर और विनिमय दर; - प्रचलन में धन की मात्रा; - मँहगाई दर; - बेरोजगारी दर; - कीमतों और मजदूरी पर नियंत्रण; - ऊर्जा की कीमतें; - निवेश नीति
सामाजिक सांस्कृतिक कारक: - जनसंख्या की जनसांख्यिकीय संरचना; - जीवन शैली, रीति-रिवाज और आदतें; - मानसिकता; - जनसंख्या की सामाजिक गतिशीलता; - उपभोक्ता गतिविधि	तकनीकी कारक: - अनुसंधान एवं विकास लागत; - विभिन्न स्रोतों से; - बौद्धिक संपदा की सुरक्षा; - वैज्ञानिक और तकनीकी प्रगति के क्षेत्र में राज्य की नीति; - नए उत्पाद (अद्यतन दर, विचारों के स्रोत)

कीट विश्लेषण के निम्नलिखित चरण प्रतिष्ठित हैं:

1. बाहरी रणनीतिक कारकों की एक सूची विकसित की जा रही है जिनके कार्यान्वयन की उच्च संभावना है और उद्यम के कामकाज पर प्रभाव पड़ता है।

2. किसी दिए गए उद्यम के लिए प्रत्येक घटना के महत्व (घटना की संभावना) का अनुमान एक (सबसे महत्वपूर्ण) से शून्य (महत्वहीन) को एक निश्चित वजन देकर लगाया जाता है। भार का योग एक के बराबर होना चाहिए, जो मानकीकरण द्वारा सुनिश्चित किया जाता है।

3. उद्यम की रणनीति पर प्रत्येक कारक-घटना के प्रभाव की डिग्री का आकलन 5-बिंदु पैमाने पर दिया गया है:

- "पांच" - मजबूत प्रभाव, गंभीर खतरा;

- "इकाई" - कोई प्रभाव नहीं, खतरा।

4. भारित अनुमान कारक के भार को उसके प्रभाव की ताकत से गुणा करके निर्धारित किया जाता है, और दिए गए उद्यम के लिए कुल और भारित अनुमान की गणना की जाती है।

कुल स्कोर वर्तमान और अनुमानित पर्यावरणीय कारकों का जवाब देने के लिए उद्यम की तत्परता की डिग्री को इंगित करता है।

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परिचय

निर्माण निगम आवास निर्माण में माहिर है और इसमें विभिन्न क्षेत्रीय बाजारों में स्वायत्त रूप से संचालित पांच व्यवसाय (शाखाएं) शामिल हैं। कॉर्पोरेट प्रशासन संरचना - संभागीय एक निगम में रणनीतियों के गठन के लिए एक मॉडल - पारंपरिक बहु-स्तरीय (कॉर्पोरेट स्तर, व्यावसायिक स्तर, कार्यात्मक और परिचालन)।

वर्तमान में, किसी भी संगठन की तत्काल समस्या एक विकास रणनीति का विकास है, क्योंकि यह विकसित रणनीति है जो कंपनी को लंबी अवधि में प्रतिस्पर्धा में जीवित रहने की अनुमति देती है।

एक रणनीति को कार्रवाई के एक सामान्य कार्यक्रम के रूप में समझा जाता है जो मुख्य लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए समस्याओं और संसाधनों की प्राथमिकताओं की पहचान करता है।

सभी कंपनियों के लिए कोई एक रणनीति नहीं है, क्योंकि प्रत्येक कंपनी अपने तरीके से अद्वितीय है। रणनीति विकसित करने की प्रक्रिया बाजार में कंपनी की स्थिति, इसके विकास की गतिशीलता, इसकी क्षमता, प्रतिस्पर्धियों के व्यवहार, उत्पादित वस्तुओं की विशेषताओं, अर्थव्यवस्था की स्थिति पर निर्भर करती है। रणनीति कई प्रतिस्पर्धी कार्यों और व्यवसाय के दृष्टिकोण में टूट जाती है, जिस पर फर्म का सफल प्रबंधन निर्भर करता है। एक सामान्य अर्थ में, किसी कंपनी की रणनीतिक प्रबंधन योजना का उद्देश्य उसकी स्थिति, ग्राहकों की संतुष्टि और निर्धारित लक्ष्यों की उपलब्धि को मजबूत करना है। प्रबंधक यह निर्धारित करने के लिए रणनीति विकसित करते हैं कि फर्म किस दिशा में ले जाएगी और कार्रवाई के पाठ्यक्रम का चयन करते समय सूचित निर्णय लेंगे। प्रबंधकों द्वारा एक विशिष्ट रणनीति के चुनाव का मतलब है कि कंपनी के लिए खुलने वाले विकास के सभी संभावित रास्तों और कार्रवाई के तरीकों में से एक दिशा तय की गई है जिसमें यह विकसित होगा।

यह पाठ्यक्रम परियोजना केवल कॉर्पोरेट रणनीतियों और व्यावसायिक रणनीतियों से संबंधित है। प्रत्येक विभाग में किए गए बाहरी और आंतरिक वातावरण की स्थिति के विश्लेषण के साथ एक रणनीति का विकास शुरू होता है। परिणाम और वार्षिक रिपोर्ट कॉर्पोरेट मुख्यालय को भेजी जाती है, जहां सभी सूचनाओं का अध्ययन करने के बाद, कॉर्पोरेट रणनीति विकसित और अपनाई जाती है। इसमें निगम की सामान्य रणनीतिक रेखा, प्रत्येक मौजूदा और नव निर्मित व्यावसायिक इकाई (विभाग) के संबंध में रणनीतिक निर्णय, विभागों के बीच निवेश संसाधनों के पुनर्वितरण पर निर्णय शामिल हैं।

रणनीतिक कॉर्पोरेट योजना के हिस्से के रूप में, विभाग का प्रबंधन एक व्यावसायिक रणनीति विकसित करता है जिसका उद्देश्य बाजार में एक निश्चित प्रतिस्पर्धी स्थिति प्राप्त करना है। व्यापार रणनीति में उत्पाद-बाजार रणनीति, प्रतिस्पर्धी रणनीति, एकीकरण / विघटन रणनीति और अन्य क्षेत्र शामिल हैं।

इस पाठ्यक्रम परियोजना का उद्देश्य सैद्धांतिक सामग्री को समेकित करना और संगठन की विकास रणनीति विकसित करने में कौशल हासिल करना है।

इस पाठ्यक्रम परियोजना का उद्देश्य है:

रणनीतिक विश्लेषण और पसंद के मौजूदा तरीकों का अध्ययन;

रणनीतिक प्रबंधन की प्रक्रिया की समझ, इंटरकनेक्शन में इसके घटक;

रणनीतियों की टाइपोलॉजी का अध्ययन, उनके आवेदन का अभ्यास।

इसके अलावा, इस परियोजना में संगठन के एक विशिष्ट संसाधन - कर्मियों के लिए एक रणनीति का विकास शामिल है। चूंकि कार्मिक कंपनी का मुख्य संसाधन है, यह सबसे पहले पूरे संगठन की सफलता को निर्धारित करता है। यह रणनीति संगठन की रणनीति, उसके लक्ष्यों और उद्देश्यों के साथ अटूट रूप से जुड़ी होनी चाहिए।

संगठनों का अस्तित्व, उनकी समृद्धि का उल्लेख नहीं करना, मुख्य रूप से इस बात पर निर्भर करता है कि क्या उनकी अपनी रणनीति है, साथ ही इस बात पर भी कि क्या वे विशिष्ट गतिविधियों के माध्यम से इस रणनीति को व्यवहार में लगातार लागू कर सकते हैं।

1. बाहरी मैक्रोएन्वायरमेंट का रणनीतिक विश्लेषण (एसएलईपीटी विश्लेषण)

बाहरी वातावरण का विश्लेषण एक आवश्यक प्रक्रिया है जिसके द्वारा, एक रणनीतिक योजना विकसित करते समय, कंपनी के विकास की संभावना या इसके लिए खतरों को निर्धारित करने के लिए बाहरी कारकों को नियंत्रित करना संभव है।

मैक्रोएन्वायरमेंट के विश्लेषण में शामिल हैं:

1) सामाजिक, आर्थिक, कानूनी, राजनीतिक और तकनीकी कारकों की पहचान जो इसकी विशेषता रखते हैं;

2) प्रत्येक कारक की स्थिति का आकलन;

3) परिवर्तन के रुझान का निर्धारण (उन कारकों के लिए जो संगठन की गतिविधियों को दृढ़ता से प्रभावित करते हैं, विस्तृत विश्लेषण और पूर्वानुमान की सलाह दी जाती है);

4) संगठन पर प्रभाव की प्रकृति का आकलन।

जनवरी-अगस्त 2003 में रूस की जनसंख्या में 555.8 हजार या 0.4% की कमी आई, और 1 सितंबर तक 144.4 मिलियन लोग हो गए। संख्या में गिरावट रूसियों के प्राकृतिक नुकसान के कारण है।

रूस में, जन्म दर में नाटकीय रूप से गिरावट आई है। जनवरी-अक्टूबर 2003 में जन्मों की संख्या 1251.5 हजार और मृत्यु की संख्या 1976.8 हजार थी। 2002 की इसी अवधि में, 1175 हजार लोग पैदा हुए, 1936, 4 हजार लोग मारे गए। 2002 की तुलना में, रूस में जन्म दर और मृत्यु दर दोनों में 2003 में वृद्धि हुई। इसी समय, जन्म दर उच्च दर (7.1% की वृद्धि बनाम 1.9%) से बढ़ी।

नवंबर 2003 के अंत तक रूस की आर्थिक रूप से सक्रिय जनसंख्या 71.4 मिलियन लोगों की थी, या देश की कुल जनसंख्या का लगभग 50% थी। 65.2 मिलियन लोग, या आर्थिक रूप से सक्रिय जनसंख्या का 91.4%, अर्थव्यवस्था में कार्यरत थे और 6.2 मिलियन लोग (8.6%) बेरोजगार थे।

नोवोसिबिर्स्क में, 2003 के अंत तक आधिकारिक रूप से पंजीकृत बेरोजगारों की संख्या 7,140 लोग थे। पंजीकृत बेरोजगारी दर कामकाजी उम्र की कामकाजी उम्र की आबादी का 0.85% थी।

2003 की तीसरी तिमाही में, 21.9% रूसियों, या 31.2 मिलियन लोगों की आय निर्वाह स्तर से नीचे थी, जबकि दूसरी तिमाही में - 23.3% (33.2 मिलियन), और पहली तिमाही में - 26.1% (37.2 मिलियन)।

2003 की तीसरी तिमाही में रूस की जनसंख्या का जीवित वेतन 2121 रूबल था। प्रति व्यक्ति प्रति माह (दूसरी तिमाही में - 2137 रूबल), सक्षम आबादी के लिए - 2318 रूबल, पेंशनभोगियों के लिए - 1612 रूबल, बच्चों के लिए - 2089 रूबल।

2003 में रूसी आबादी की वास्तविक डिस्पोजेबल धन आय में 2002 की तुलना में 14.5% की वृद्धि हुई। 2003 में औसत मासिक नाममात्र वेतन 5512 रूबल था।

जनसंख्या के एक सर्वेक्षण से पता चला कि हर छठा व्यक्ति खुद को बिल्कुल गरीब मानता है। समाजशास्त्रियों की गणना के अनुसार, हर तीसरे रूसी (36%) ने खुद को अपेक्षाकृत गरीब के रूप में वर्गीकृत किया। 33% लोगों ने खुद को मध्यम वर्ग के रूप में स्थान दिया। प्रत्येक आठवें रूसी (12%) को अपेक्षाकृत धनी माना जा सकता है। और, अंत में, 1% अपेक्षाकृत धनी लोग थे जो काफी महंगी चीजें खरीद सकते हैं - एक अपार्टमेंट, एक ग्रीष्मकालीन घर, और बहुत कुछ।

शहरी आवास निर्माण के संबंध में भूमि संहिता को अपनाना आम तौर पर एक बड़ी भूमिका नहीं निभाता है। अचल संपत्ति गतिविधियों के लिए लाइसेंस के निरसन के दो अलग-अलग पक्ष हैं। एक ओर, लाइसेंस रद्द करने से रियल एस्टेट फर्मों में वृद्धि होगी, जिससे व्यापार के इस क्षेत्र में भयंकर प्रतिस्पर्धा होगी, साथ ही रियल एस्टेट मार्जिन में कमी आएगी और परिणामस्वरूप, निर्माण उत्पादों की कीमतों में एक निश्चित कमी, जो इसके लिए मांग को उत्तेजित करती है। दूसरी ओर, अचल संपत्ति कंपनियों की बहुतायत अचल संपत्ति खरीदने के इस तरह से आबादी का अविश्वास पैदा कर सकती है, परिणामस्वरूप, यदि कोई कंपनी ऐसी एजेंसियों के माध्यम से अपनी संपत्ति बेचती है, तो मांग में कमी होती है, यदि नहीं, तो यह उत्पादों की बिक्री के लिए अतिरिक्त लागत वहन करता है।

पिछले चार वर्षों में सकल घरेलू उत्पाद और औद्योगिक उत्पादन, श्रम उत्पादकता - 30% से अधिक, अचल संपत्तियों में निवेश - 45%। आर्थिक विकास की दर के मामले में, रूस दुनिया के विकसित देशों के समूह से 2.3 गुना आगे है, और निवेश वृद्धि के मामले में - 6 गुना।

2003 में, मुद्रास्फीति 12% से अधिक नहीं थी, और आने वाली अवधि में यह 10% से अधिक नहीं होगी। जनसंख्या की बचत में वृद्धि हुई है, मुख्यतः रूबल में, जो राष्ट्रीय मुद्रा में विश्वास की बहाली की गवाही देता है। जनवरी २००४ में रूस में मुद्रास्फीति जनवरी २००३ में २.४% की तुलना में १.८% थी, जबकि फरवरी २००३ में मुद्रास्फीति १.६% थी।

वित्त मंत्रालय ने नागरिकों की संपत्ति पर कर पर टैक्स कोड का एक नया अध्याय रूसी संघ की सरकार को अनुमोदन के लिए प्रस्तुत किया है। बिल के अनुसार, अधिकतम कर की दर 2% से घटाकर 0.1% कर दी जाएगी, लेकिन भुगतान की राशि की गणना अपार्टमेंट के बाजार मूल्य के आधार पर की जाएगी।

2003 में, बजट को सकल घरेलू उत्पाद के 1.5% के बराबर अधिशेष के साथ क्रियान्वित किया गया था। 19 दिसंबर से 26 दिसंबर, 2003 की अवधि में, रूस के सोने और विदेशी मुद्रा भंडार में 3.3 बिलियन डॉलर और प्रतिशत में 4.4% की वृद्धि हुई - $ 74.5 बिलियन से $ 77.8 बिलियन तक।

रूस में बंधक ऋण एक नया क्षेत्र है। कानून "निर्माण बचत बैंकों पर" लागू किया गया था, जो आवास के निर्माण और खरीद के लिए धन के प्रारंभिक संचय की प्रक्रिया को नियंत्रित और नियंत्रित करता है।

रूसी बैंकों के संघ के अनुसार, 2001 में रूस में 56 मिलियन डॉलर के लिए बंधक ऋण जारी किए गए थे। 2002 में, पहले से ही 260 मिलियन डॉलर, और 2003 में एक अनुमानित दोगुना था - जारी किए गए ऋणों की कुल मात्रा लगभग 500 मिलियन थी डॉलर। ...

तकनीकी प्रक्रिया सूचकांक के अनुसार, रूस दुनिया के देशों में 51 वें स्थान पर है। तकनीकी कारक कई मायनों में एक निर्माण संगठन की गतिविधियों पर, उसकी प्रौद्योगिकियों पर सबसे अधिक प्रभाव डालता है।

विज्ञान, प्रौद्योगिकी और प्रौद्योगिकी के विकास के लिए प्राथमिकता निर्देश:

सूचना और दूरसंचार प्रौद्योगिकी और इलेक्ट्रॉनिक्स;

अंतरिक्ष और विमानन प्रौद्योगिकी;

नई सामग्री और रासायनिक प्रौद्योगिकियां;

नई परिवहन प्रौद्योगिकियां;

विनिर्माण प्रौद्योगिकियां;

लिविंग सिस्टम टेक्नोलॉजीज;

पारिस्थितिकी और तर्कसंगत प्रकृति प्रबंधन, आदि।

रूस में अभिनव गतिविधि कम है। उद्योग में बेहतर उत्पादों और प्रक्रियाओं की हिस्सेदारी 9.6% है। साथ ही, स्वतंत्र विशेषज्ञों के अनुसार, रूस के पास दुनिया की सर्वश्रेष्ठ वैज्ञानिक और तकनीकी क्षमता में से एक है। हालाँकि, रूसी वैज्ञानिक विकास या तो एक गीत के लिए विदेश जाते हैं या लावारिस रहते हैं।

यह कारक संगठन के बाहरी वातावरण के विश्लेषण में महत्वपूर्ण भूमिका निभाता है। निर्माण में नवाचारों का उपयोग इमारतों के निर्माण की प्रक्रिया को तेज करता है, लागत कम करता है और श्रम उत्पादकता बढ़ाता है। नतीजतन, अंतिम उत्पाद की गुणवत्ता में सुधार होता है।

जलवायु कारक

नोवोसिबिर्स्क और उसके उपनगरों की जलवायु महाद्वीपीय है। ठंड की अवधि लंबी होने के कारण गर्मी के मौसम में निर्माण कंपनियों की गतिविधियां तेजी से बढ़ जाती हैं।

यह क्षेत्र प्राकृतिक संसाधनों से पर्याप्त रूप से उपलब्ध है। सीमेंट कच्चे माल के भंडार हैं, इसलिए, निर्माण सामग्री का उत्पादन विकसित होता है, अन्य चीजों में यह न केवल इस क्षेत्र के लिए, बल्कि आसपास के क्षेत्रों के लिए भी विशिष्ट है, जिसका अर्थ है कि कच्चे माल में कोई रुकावट नहीं होनी चाहिए।

प्रत्येक कारक का प्रभाव मूल्यांकन और महत्व तालिका 1.1 में प्रस्तुत किया गया है।

टेबल 1.1

कारकों का नाम			तौलना। ग्रेड
जनसंख्या की मौद्रिक आय में सामाजिक वृद्धि
बढ़ती बेरोजगारी दर
घटती प्रजनन क्षमता
श्रम उत्पादकता वृद्धि
एकीकृत विधायी ढांचे की कम उपलब्धता
निर्माण में कानूनी ढांचे की प्रभावशीलता
कानून और लाइसेंस
लघु व्यवसाय समर्थन
अचल संपत्ति गतिविधियों के लिए लाइसेंस रद्द करना
आर्थिक आर्थिक विकास
मुद्रास्फीति की दर में कमी
निवेश वृद्धि
बजट अधिशेष
मुद्रा दर वृद्धि $
बंधक ऋणों में वृद्धि
आर्थिक स्थिरता
विश्व व्यापार संगठन में प्रवेश
अंतरराष्ट्रीय मानकों के लिए विधायी कृत्यों का अनुमान
तकनीकी कम नवाचार गतिविधि
नए उपकरणों और प्रौद्योगिकियों का परिचय
विज्ञान, प्रौद्योगिकी और प्रौद्योगिकी का बहुआयामी विकास

2. निगम के व्यापार (विभाग) स्तर पर रणनीतिक विश्लेषण

२.१ बाहरी वातावरण का क्षेत्रीय रणनीतिक विश्लेषण

रणनीतिक प्रबंधन व्यवसाय

2.1.1 व्यावसायिक क्षेत्र के लक्षण और प्रमुख संकेतक

उद्योग रणनीतिक विश्लेषण बाहरी सूक्ष्म पर्यावरण, फर्म के तत्काल पर्यावरण का विश्लेषण है। सबसे पहले, यह प्रतिस्पर्धी माहौल का विश्लेषण है। हालांकि, यह समझे बिना असंभव है कि फर्म किस व्यावसायिक क्षेत्र से संबंधित है और इस व्यवसाय क्षेत्र की कौन सी विशेषताएं अंतर्निहित हैं।

हमारा व्यवसाय "कार्यशील" क्षेत्रों और बाहरी इलाकों में आर्थिक आवास के उत्पादन से संबंधित है। निर्माण मानक डिजाइन के अनुसार किया जा रहा है। निर्माण सामग्री एक पैनल या मोनोलिथ है। कमरों की संख्या 1 से 4 तक। अपार्टमेंट का क्षेत्रफल 27 से 100 m2 तक है। 0-1 पीसी।, 1 बाथरूम, केंद्रीय हीटिंग और पानी की आपूर्ति, प्राकृतिक वेंटिलेशन की मात्रा में बालकनी की उपस्थिति।

आइए तालिका 1 में डेटा के आधार पर व्यवसाय के प्रतिस्पर्धी माहौल के प्रत्यक्ष विश्लेषण पर आगे बढ़ते हैं। असाइनमेंट से लेकर कोर्स प्रोजेक्ट तक के बाहरी वातावरण के विश्लेषण के लिए प्रारंभिक डेटा।

2004 और 2005 के आंकड़ों के अनुसार सकल घरेलू उत्पाद की वृद्धि दर 1.05 के स्तर पर अपरिवर्तित प्रतीत होती है। मुद्रास्फीति सूचकांक भी इन वर्षों में अपरिवर्तित है और 1.05 पर है। जैसा कि ऊपर उल्लेख किया गया है, लक्षित बाजार के उत्पाद अर्थव्यवस्था वर्ग के अपार्टमेंट हैं।

2004 के लिए, संकेतक का मूल्य 3453125 हजार रूबल के बराबर था, हम इस मूल्य को 2004 के मुद्रास्फीति सूचकांक से 1.05 के बराबर गुणा करते हैं, और हमें 3625781.25 हजार रूबल के बराबर मूल्य प्राप्त होता है: 3453125 * 1.05 = 3625781.2 हजार रूबल ...

2004 के लिए, संकेतक का मूल्य 3288690 हजार रूबल के बराबर था, हम इस मूल्य को 2005 के मुद्रास्फीति सूचकांक और 2006 के मुद्रास्फीति सूचकांक से 1.05 के बराबर गुणा करते हैं, और हमें 3625780.7 हजार रूबल के बराबर मूल्य प्राप्त होता है:

3288690 * 1.05 * 1.05 = 3625780.7 हजार रूबल।

पूर्वानुमान वर्ष २००६ में बाजार के आकार की गणना २००६ (अपार्टमेंट) के लिए मांग के पूर्वानुमान को २००५ (हजार रूबल) में एक अपार्टमेंट की औसत कीमत से गुणा करके की जाती है: ३७५७ * ६३० = २३६६९१० हजार रूबल। इस प्रकार, यह देखा जा सकता है कि बाजार का आकार लगातार बढ़ रहा है।

२००४ के लिए: ३६२५७८१.२५ / ३६२५७८०.७ = १

२००५: ३४५३१२५ / ३६२५७८१.२५ = ०.९५

२००६ के लिए: ३६२५७८०.७/३४५३१२५ = १.०४।

आइए हम विकास दर की गतिशीलता के गुणांक की गणना करें।

२००४ के लिए: १.०८ / १ = ०.९२

२००५: १.०४ / १.०५ = ०.९९

आइए तालिका 2.1 में प्राप्त आंकड़ों को संक्षेप में प्रस्तुत करें।

तालिका 2.1

	बाजार का आकार (असाइनमेंट के अनुसार कीमतों में)	2004 की कीमतों में बाजार का आकार, हजार रूबल	बाजार की वृद्धि दर	कोफ। विकास दर की गतिशीलता	जीवन चक्र चरण
					परिनियोजन चरण
					परिपक्वता अवस्था
					परिपक्वता अवस्था

हम देखते हैं कि विकास दर 2004 की तुलना में घट रही है, 2005 में यह 1.05 थी, इसलिए हम मानते हैं कि 2005 परिपक्वता के चरण में है, जहां विकास दर 1.05 है। पिछले २००४ में, विकास दर ०.९५ थी और यह तैनाती के चरण में हुई, जहां बाजार के आकार की वृद्धि दर १.०५ से अधिक है। परिपक्वता का चरण भी २००६ में अनुमानित है।

परिपक्वता चरण जीवन चक्र के स्थिर चरणों को संदर्भित करते हैं। परिपक्वता के चरण में, बाजार की विकास दर जीएनपी की वृद्धि दर के लगभग बराबर होती है। इस स्तर पर, निवेश की जरूरतें न्यूनतम हैं और वित्तीय प्रवाह सकारात्मक हैं; इन चरणों में लाभदायक व्यवसाय "नकद जनरेटर" हैं।

परिपक्वता के चरण में प्रतिस्पर्धा के दो अलग-अलग परिदृश्य हैं। सबसे विशिष्ट परिदृश्य एक गैर-भीड़-बाहर संघर्ष है (प्रतिस्पर्धियों के कार्यों का उद्देश्य मौजूदा पदों को बनाए रखना है, या नए बनाए गए खंडों में वापस लेना, बाजार की वृद्धि के कारण स्थिति को थोड़ा मजबूत करना)। दूसरा परिदृश्य एक भीड़-भाड़ वाला संघर्ष है, जो कीमत या गैर-मूल्य प्रकृति का हो सकता है। पहले मामले में, बाजार सहभागियों में से एक प्रतियोगियों को बाहर करने की उम्मीद में कीमतों को कम करना शुरू कर देता है। बाद में उसके बाद कम कीमत, या सामान्य या विशिष्ट क्षेत्रों में बाजार को छोड़कर, अपनी स्थिति छोड़ देता है। मूल्य युद्ध में, प्रतियोगी जीत जाता है यदि उसके पास सबसे कम लागत या सबसे बड़ा वित्तीय भंडार है जो उसे लंबे समय तक नुकसान को बनाए रखने की अनुमति देता है।

मांग की कम कीमत लोच वाले बाजारों के लिए गैर-मूल्य विस्थापन प्रतियोगिता विशिष्ट है, यह माल के वास्तविक गुणात्मक गुणों, या आभासी गुणों (छवि और प्रतिष्ठा, उपभोक्ता के विश्वास और विश्वास के आधार पर गुण) में सुधार करके भयंकर प्रतिस्पर्धा का अनुमान लगाता है।

निर्माण उत्पाद ऐसे उत्पाद होते हैं जिनकी खपत अवधि उत्पादन अवधि की तुलना में काफी लंबी होती है।

आइए हम ऐसे संकेतक को मांग क्षमता और मांग पूर्वानुमान के अनुपात के रूप में परिभाषित करें। 2006 (अपार्टमेंट) के लिए पूर्वानुमान की मांग 3757 थी। पूर्वानुमान की मांग का संकेतक आमतौर पर मांग क्षमता से कम होता है, क्योंकि मांग संभावित अपार्टमेंट की अधिकतम संख्या को दर्शाती है जो उपभोक्ता एक निश्चित अवधि में खरीदना चाहते हैं, भले ही वास्तविकता अभी इसकी अनुमति नहीं देती है। जबकि मांग पूर्वानुमान संकेतक मांग का अधिक यथार्थवादी अनुमान देता है, यह उन अपार्टमेंटों की संख्या को दर्शाता है जिन्हें अगले वर्ष खरीदा जा सकता है।

संकेतक का मूल्य 12 है, जो बाजार को होनहार के रूप में दर्शाता है, अर्थात। बाजार 2017 के अंत तक अपघटन चरण में प्रवेश करेगा। परिपक्वता के चरण में विकास संभव है।

इसके बाद, आइए विश्लेषण करें कि निगम के लिए बाजार कितना महत्वपूर्ण है। आइए सभी निगम बाजारों के कुल आकार में # 1 व्यवसाय की बाजार हिस्सेदारी को परिभाषित करें। ऐसा करने के लिए, हम व्यापार संख्या 1 (2004) के बाजार आकार (हजार रूबल) को निगम के बाजारों के कुल आकार से विभाजित करते हैं:

यह निष्कर्ष निकाला जा सकता है कि जिस बाजार में विचाराधीन व्यवसाय निगम के सभी बाजारों के कुल आकार में स्थित है उसका सामरिक महत्व बहुत कम है।

आइए बाजार में प्रत्येक प्रतियोगी के लिए निर्माणाधीन अपार्टमेंट की संख्या की गणना करें। ऐसा करने के लिए, हम २००६ (अपार्टमेंट) के लिए पूर्वानुमान मांग के मूल्य को २००५ में बाजार में प्रतियोगियों की संख्या से विभाजित करते हैं। 2005 में बाजार में प्रतियोगियों की संख्या 8 थी, जबकि 2003 में उनकी संख्या 3 थी, और 2004 में - 4।

तो, प्रत्येक प्रतियोगी के लिए 3757/7 = 536.6 लगभग 537 अपार्टमेंट।

इस प्रकार, यदि प्रत्येक में 28 - 42 अपार्टमेंट के साथ 3 - 4 प्रवेश द्वार वाले घर बनाए जा रहे हैं, तो प्रत्येक बाजार सहभागी को प्रति वर्ष लगभग 4 घर बनाने होंगे।

उद्योग की औसत लाभप्रदता को उद्योग में सभी उद्यमों के कुल लाभ के अनुपात के रूप में परिभाषित किया गया है, जो कि उद्योग में सभी उद्यमों की कुल लागत है, जो कि Pri / i है। इसकी तुलना क्षेत्रीय औसत से करना उचित होगा।

२००३ में, औसत उद्योग लाभप्रदता का मूल्य २८% था, २००४ में इसका मूल्य ३२% हो गया और २००५ में यह समान स्तर पर रहा, और २००२ से २००४ तक लाभप्रदता का औसत क्षेत्रीय स्तर ४४% है, जो उच्च इंगित करता है उद्योग में प्रतिस्पर्धा। इसके अलावा, प्रतियोगियों की संख्या में 3 - 2003 में, 4 - 2004 में वृद्धि हुई थी, और 2005 में उनमें से 8 थे, जो बाजार की एकाग्रता, प्रतिस्पर्धा की वृद्धि को इंगित करता है।

ऐसे संकेतक पर भी विचार करें जैसे कि प्रतियोगियों की लाभप्रदता का प्रसार, जो 2005 में 8% है। इसका आकलन करते समय, बाजार में प्रतिस्पर्धी स्थिति को ध्यान में रखना आवश्यक है।

इस तथ्य के कारण कि बाजार खंडों की संख्या में वृद्धि हुई है: 2003 - 1 में, 2004 - 5 में, जो बदल गया और 2005 तक 5 हो गया - बाजार बड़ी संख्या में खंडों के साथ बहुत अलग है।

महत्वपूर्ण लाभ मार्जिन वाले प्रतियोगी काफी सक्रिय हो सकते हैं। लेकिन उन प्रतिस्पर्धियों की कार्रवाइयां जो कम लाभ वाले क्षेत्रों में हैं और अन्य बाजार क्षेत्रों में जाने की कोशिश कर रहे हैं, वे भी सक्रिय हो सकते हैं।

लेकिन इस मामले में, लाभप्रदता का प्रसार 8% है, औसत स्तर 30% के साथ, यह हमें यह कहने की अनुमति देता है कि बाजार में एक तेज संघर्ष है और बाजार स्वयं स्थिर नहीं है।

इस तरह के एक संकेतक को काम की कुल मात्रा,% में उपमहाद्वीप की औसत हिस्सेदारी के रूप में माना जाना चाहिए।

उपसंविदा की आर्थिक व्यवहार्यता के कारण है:

जटिल या महंगे उपकरण का उपयोग करने की आवश्यकता

गुणवत्ता के लिए बढ़ती आवश्यकताएं, जिसके लिए असाधारण दक्षताओं की आवश्यकता होती है

· समय में उच्च कार्यभार के साथ हमारी अपनी इकाइयों का उपयोग करने की असंभवता (काम की अपर्याप्त मात्रा, समय में विशेष संचालन की छोटी अवधि)।

सब-कॉन्ट्रैक्टिंग का औसत हिस्सा 44% है, जो कि आदर्श है, क्योंकि ज्यादातर फर्मों के लिए सब-कॉन्ट्रैक्टिंग का हिस्सा 20-25% है। सीमित मूल्य 50 - 60% तक पहुँच जाता है। आवास का वर्ग जितना अधिक होता है, उतना ही अधिक उपठेके का उपयोग किया जाता है। उत्पादन लागत में सहायक उत्पादन का औसत हिस्सा ऊर्ध्वाधर रिवर्स एकीकरण के स्तर को दर्शाता है।

संतृप्ति स्तर पर, उच्च स्तर का एकीकरण एक समस्या है क्योंकि महत्वपूर्ण बंधे हुए निवेश निकास बाधाओं, जोखिम स्तरों और, परिणामस्वरूप, प्रतिस्पर्धा को बढ़ाते हैं।

आइए ऊर्ध्वाधर एकीकरण के रणनीतिक लाभों और सीमाओं को परिभाषित करें। ऊर्ध्वाधर एकीकरण में निवेश करने का एकमात्र आवश्यक कारण कंपनी की प्रतिस्पर्धी स्थिति को मजबूत करना है। जब तक लंबवत एकीकरण अतिरिक्त निवेश का भुगतान करने के लिए पर्याप्त लागत बचत नहीं बनाता है या प्रतिस्पर्धात्मक लाभ की ओर जाता है, यह लाभ और रणनीति दोनों के संदर्भ में भुगतान नहीं करता है।

बैकवर्ड इंटीग्रेशन केवल तभी लागत बचत पैदा करता है जब अन्य आपूर्तिकर्ताओं के बराबर पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं को प्राप्त करने के लिए उत्पादन की मात्रा की आवश्यकता होती है, और जब आपूर्तिकर्ताओं की विनिर्माण दक्षता हासिल की जा सकती है या उससे अधिक हो सकती है। बैकवर्ड इंटीग्रेशन विशेष रूप से तब फायदेमंद होता है जब आपूर्तिकर्ताओं के पास समान लाभ मार्जिन होता है, जब आपूर्ति किया गया उत्पाद एक प्रमुख लागत वस्तु होती है, और जब आवश्यक तकनीकी कौशल वाले कर्मचारी उपलब्ध होते हैं।

बैकवर्ड वर्टिकल इंटीग्रेशन भेदभाव के आधार पर एक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ पैदा कर सकता है, जब कोई कंपनी अपनी क्षमताओं का उपयोग करते हुए, जो पहले इस्तेमाल नहीं की जा सकती थी, बाजार में उच्च गुणवत्ता वाले उत्पादों या सेवाओं की पेशकश करती है, उपभोक्ताओं को प्रदान की जाने वाली सेवाओं की मात्रा का विस्तार करती है, या किसी अन्य तरीके से अपने अंतिम उत्पाद की प्रदर्शन विशेषताओं में सुधार होता है।

पिछड़ा एकीकरण प्रमुख घटक आपूर्तिकर्ताओं पर निर्भरता से जुड़ी अनिश्चितता को भी कम कर सकता है और बड़े आपूर्तिकर्ताओं के लिए कंपनी की भेद्यता को कम कर सकता है जो हर अवसर पर कीमतें बढ़ाने के इच्छुक हैं। इन्वेंट्री बिल्डिंग, निश्चित कीमतों के साथ अनुबंध करना, कई आपूर्तिकर्ताओं की भर्ती करना, दीर्घकालिक साझेदारी स्थापित करना, या बैकअप आपूर्तिकर्ताओं का उपयोग करना हमेशा आपूर्ति अनिश्चितता को कम करने या बड़े आपूर्तिकर्ताओं के साथ संबंधों को सुविधाजनक बनाने के आकर्षक तरीके नहीं होते हैं।

हालांकि, ऊर्ध्वाधर पिछड़े एकीकरण में भी महत्वपूर्ण कमियां हैं। सबसे पहले, यह उद्योग में कंपनी के निवेश में वृद्धि की ओर जाता है, उद्यमशीलता के जोखिम को बढ़ाता है (अचानक पूरा उद्योग एक ठहराव की अवधि में प्रवेश करता है) और अक्सर निवेश के लिए अन्य अधिक मूल्यवान क्षेत्रों से वित्तीय संसाधन लेता है। एक लंबवत एकीकृत कंपनी को अपनी वर्तमान तकनीक और विनिर्माण निवेश की रक्षा के लिए निवेश करना चाहिए, भले ही वे अप्रचलित हो जाएं। इस तरह के निवेश को पूरी तरह से परिशोधन से पहले छोड़ने की उच्च लागत के कारण, एकीकृत कंपनियां आंशिक रूप से एकीकृत या पूरी तरह से गैर-एकीकृत कंपनियों की तुलना में नई तकनीकों को अपनाने के लिए धीमी होती हैं।

दूसरा, पिछड़ा एकीकरण कंपनी को अपने स्वयं के ढांचे और आपूर्ति के स्रोतों पर निर्भर करता है (जो बाद में बाहरी आपूर्ति की तुलना में अधिक महंगा हो सकता है), जो इसे अधिक विविध उत्पादों के लिए ग्राहकों की जरूरतों को पूरा करने में कम लचीला बना सकता है।

तीसरा, ऊर्ध्वाधर एकीकरण उत्पादन चक्र के प्रत्येक चरण में उत्पादन में संतुलन की समस्या पैदा कर सकता है। लागत श्रृंखला में प्रत्येक लिंक पर सबसे इष्टतम पैमाने एक दूसरे से महत्वपूर्ण रूप से भिन्न हो सकते हैं।

चौथा, पिछड़े एकीकरण के लिए अक्सर अलग-अलग योग्यताओं और विभिन्न उद्यमशीलता के अवसरों वाले विशेषज्ञों की आवश्यकता होती है।

हमारे मामले में, प्रमुख लागत में सहायक उत्पादन का औसत हिस्सा बढ़ रहा है, और 2005 तक यह 0 के बराबर हो जाता है। सहायक उत्पादन के उत्पादन की अनुपस्थिति को इस तथ्य से समझाया जाता है कि काम की मात्रा अपेक्षाकृत कम है, और इसके द्वारा भी तथ्य यह है कि निर्माण प्रौद्योगिकी एक पैनल है, पैनलों के उत्पादन के लिए हमारे अपने संयंत्र के निर्माण के लिए बहुत बड़े निवेश की आवश्यकता होती है। वहीं, मुख्य सामग्री बाजार का हर्फिंडाहल-हिर्शमैन सूचकांक 6536 के स्तर पर है, जो बाजार के एकाधिकार के प्रति झुकाव को दर्शाता है।

आइए हम एक अन्य महत्वपूर्ण संकेतक का मूल्यांकन करें - उत्पादन सुविधाओं (डब्ल्यूएफ),% का औसत उपयोग, सभी प्रतियोगियों की कुल उत्पादन क्षमता के लिए बाजार के आकार के अनुपात के रूप में परिभाषित किया गया है।

इस अनुपात की दर 85 - 90% है। हमारे मामले में, संकेतक का मूल्य 90% के स्तर पर है।

आइए हम ऐसे संकेतकों पर भी विचार करें जो बाजार की स्थिति को मांग की कीमत लोच और औसत कीमतों में बदलाव, रूबल प्रति 1 वर्ग मीटर के रूप में चिह्नित करते हैं। मी. औसत कीमतों में परिवर्तन मुद्रास्फीति के प्रभाव से मुक्त हो जाता है, अर्थात वास्तविक मूल्य परिवर्तन प्रदर्शित होते हैं। हमारे मामले में बाजार पर 2005 में 1 वर्ग एम के लिए औसत कीमतों में थोड़ा बदलाव आया है। मी. उपरोक्त सभी विशेषताओं के साथ, हम ध्यान दें कि बाजार में मांग की कीमत लोच अधिक है। मांग की कीमत लोच उत्पादों की कीमत में बदलाव के लिए उपभोक्ताओं की संवेदनशीलता, या संवेदनशीलता की डिग्री द्वारा व्यक्त की जाती है। हमारे मामले में, उच्च लोच को इस तथ्य की विशेषता है कि उपभोक्ता उत्पाद की कीमतों में बदलाव के प्रति संवेदनशील हैं, अर्थात, कीमत में एक महत्वपूर्ण बदलाव से खरीद की संख्या में बड़ा बदलाव होता है, जिसे प्रतिक्रिया द्वारा अधिक हद तक समझाया जाता है। उपभोक्ताओं के प्रस्तावित आवास के मूल्य स्तर तक।

इसके बाद, हम ऐसे संकेतकों को बाजार में प्रतिस्पर्धियों की संख्या और Herfindahl-Hirschman सूचकांक के रूप में मानेंगे। सूचकांक का न्यूनतम मूल्य प्रतिस्पर्धियों की संख्या से संबंधित है और यह देखा जाता है कि क्या वे सभी बाजार को समान रूप से विभाजित करते हैं। इस मामले में, यह निम्नानुसार निर्धारित किया जाता है:

मिन = 10000 / एन,

जहां n बाजार में प्रतियोगियों की संख्या है।

IH को बाजार में प्रतिस्पर्धियों के शेयरों के वर्गों के योग के रूप में परिभाषित किया गया है, और यदि प्रतिस्पर्धियों के शेयर बराबर हैं, तो शेयर Di = 100% / n। IH का अधिकतम मूल्य = 10,000 और मामले में मनाया जाता है एकाधिकार का। पूर्ण प्रतियोगिता के मामले में, उनका रुझान शून्य हो जाएगा। यदि THEM ६३०० से अधिक है - बाजार को एकाधिकार के करीब माना जा सकता है (कुछ हाथों में एकाग्रता> ७५% है)। यदि वे ४२०० से अधिक हैं - बाजार में एकाग्रता की ओर कुछ प्रवृत्ति देखी जाती है (कुछ हाथों में एकाग्रता है बाजार का 50-60% क्षेत्र)। सबसे विशिष्ट स्थिति IH . के साथ है< 4200 (не достигая низких величин), что характеризуется олигополистической конкуренцией на рынке.

हमारे मामले में, 2003 में, IC = 3300, 2004 में - 2700, 2005 - 2050 में, जो बाजार की एकाग्रता के लिए विशिष्ट है।

आइए उनकी गणना करें:

2003 में: 10000/3 = 3333; 2004 में: 10000/4 = 2500; 2005 में: 10000/8 = 1250।

आइए तालिका 2.2 . में प्राप्त संकेतकों को संक्षेप में प्रस्तुत करें

तालिका 2.2

	प्रतियोगियों की संख्या	खंडों की संख्या			अनुपात	विकास विशेषता (निष्कर्ष)
						अल्पाधिकार, नेताओं के उच्च शेयर, छोटे प्रतिस्पर्धियों पर नेताओं का महत्वपूर्ण प्रभाव, खंडों में प्रतिस्पर्धा।
						अल्पाधिकार, प्रतिस्पर्धियों की संख्या में वृद्धि, एकाग्रता में कमी, छोटे प्रतिस्पर्धियों पर नेताओं का महत्वपूर्ण प्रभाव, खंडों में प्रतिस्पर्धा।
						अल्पाधिकार, इस तथ्य के कारण एकाग्रता बढ़ जाती है कि बाजार दो बड़ी फर्मों (76.1%) से विभाजित है, खंडों में प्रतिस्पर्धा।

2003, 2004, 2005 में, IHmin के स्तर पर IH की स्पष्ट अधिकता है, जो बाजार पर कई मुख्य प्रतियोगियों की उपस्थिति को इंगित करता है, जो बाजार के एक बड़े हिस्से पर कब्जा कर लेते हैं, जबकि बाकी के शेयर महत्वहीन रहते हैं। 1 निगम के कारोबार में 30.1% की हिस्सेदारी और 46% पर इसके सबसे बड़े प्रतियोगी की हिस्सेदारी के आंकड़ों से भी इसकी पुष्टि होती है।

2003, 2004, 2005 में, प्रतियोगियों और खंडों की संख्या का अनुपात> 1 देखा गया है, जो विभाजन के बढ़े हुए स्तर की विशेषता है। प्रति प्रतियोगी 1 - 2 खंड हैं। या तो एक व्यापक भेदभाव रणनीति या एक विशिष्ट रणनीति लागू की जा सकती है (कम महत्वपूर्ण बाजार प्रतिस्पर्धियों के लिए सबसे अधिक संभावना है)।

अगला, बाजार की अगली विशेषता का आकलन करने के लिए आगे बढ़ते हैं, यह बाजार में उपयोग की जाने वाली मुख्य तकनीक / दीवार सामग्री है। हमारे व्यवसाय की मुख्य निर्माण तकनीक पैनल निर्माण है। लगभग आधी सदी के लिए, पूर्वनिर्मित घर हमारे देश में आवास निर्माण की रणनीति रही है, इसलिए यह आश्चर्य की बात नहीं है कि पूर्वनिर्मित घर आज आवास स्टॉक का आधार बनते हैं। समय के साथ, पुरानी श्रृंखला को एमएनआईआईटीईपी के नए विकास से बदल दिया गया। नवाचार मुख्य रूप से संबंधित अपार्टमेंट लेआउट, बाहरी पैनलों की तकनीकी विशेषताओं, लेकिन प्रौद्योगिकी का सार ही वही रहा। "टाइपिस्ट" के लिए भी पारंपरिक दोषों से बचना संभव नहीं था। सबसे पहले, यह पैनलों के बीच बिना सील किए गए अंतराल की चिंता करता है, जिसके माध्यम से नमी और ठंड कमरे में प्रवेश करती है। कम ध्वनि इन्सुलेशन (आप अगले अपार्टमेंट में भाषण सुन सकते हैं) भी नए बसने वालों को खुश नहीं कर सकते। छत की ऊंचाई के साथ भी यही स्थिति - 2.64-2.75 मीटर फिर भी, पैनल हाउस में अपार्टमेंट अच्छी तरह से खरीदे जाते हैं। एकमात्र कारण अपेक्षाकृत कम कीमत है। उनमें अपार्टमेंट अखंड लोगों की तुलना में एक छोटा क्षेत्र है। तदनुसार, प्रति वर्ग मीटर की लागत में केवल 10-20% के अंतर के साथ, "पैनल" में एक अपार्टमेंट 30-40% सस्ता है। एक अतिरिक्त तर्क सस्ती मरम्मत है। ठेठ आवास के लिए "मुक्त योजना" की कोई अवधारणा नहीं है, और सभी आंतरिक विभाजन पहले ही स्थापित किए जा चुके हैं, दीवारों और छत की एक सपाट सतह है। नए बसने वाले दीवार निर्माण और समतलन पर बचत करते हैं।

उद्योग में कोई तकनीकी परिवर्तन नहीं हैं। अग्रणी प्रतियोगी व्यापक भेदभाव की रणनीति का पालन करते हैं, जिसकी एक विशिष्ट विशेषता विभिन्न उपभोक्ताओं के लिए उत्पादों की एक विस्तृत श्रृंखला की रिहाई है, उत्पाद प्रतियोगियों के उत्पादों से भिन्न होते हैं, कीमतें आमतौर पर थोड़ी अधिक होती हैं।

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सूक्ष्म पर्यावरण के कारकों में कभी-कभी न केवल संगठन ( कंपनी ), लेकिन उपभोक्ताओं ( ग्राहकों ), प्रतियोगी ( प्रतियोगियों ) और भागीदार ( सहयोगियों ). इन घटकों के अंग्रेजी भाषा के नामों के अनुसार, कंपनी के सूक्ष्म वातावरण को 4C के रूप में नामित किया गया है।

अंजीर में। 1.2 प्रत्यक्ष प्रभाव के संगठन के स्थूल वातावरण के कारकों को दर्शाता है।

चावल। १.२.

उपभोक्ताओं - किसी भी संगठन के व्यवसाय का एक अभिन्न अंग और संगठन के तात्कालिक वातावरण का सबसे महत्वपूर्ण घटक। कोई भी व्यवसाय वहां तक ​​मौजूद होता है जहां तक ​​उसके उपभोक्ता होते हैं। संगठन की रणनीति उपभोक्ता की जरूरतों और आवश्यकताओं की पूर्ण संतुष्टि पर केंद्रित होनी चाहिए। अपने ग्राहकों की विशिष्ट इच्छाओं, उनकी आकांक्षाओं और आशाओं को जानने से संगठन को उनके कार्यान्वयन के लिए स्पष्ट विकास लक्ष्य और कार्यक्रम विकसित करने की अनुमति मिलती है।

भविष्य में उपभोक्ताओं को आकर्षित करने और बनाए रखने के लिए, उपभोक्ताओं को संगठन के उद्देश्य से परिचित कराना आवश्यक है, अर्थात। अपने रणनीतिक लक्ष्यों के साथ।

बेशक, एक संगठन आपूर्तिकर्ताओं और बिचौलियों दोनों को प्रभावित कर सकता है, उन्हें अपनी कीमतों, टैरिफ की पेशकश, मूल्य छूट की पेशकश, उनमें से कुछ को वरीयता देना आदि। आपूर्तिकर्ताओं - ये ऐसे संगठन और व्यक्ति हैं जो वस्तुओं के उत्पादन या सेवाओं के प्रावधान के लिए आवश्यक संसाधनों की आपूर्ति करते हैं। आपूर्तिकर्ताओं को प्रभावित करने वाले बाजार के रुझान का संगठन की रणनीतिक योजना के कार्यान्वयन पर महत्वपूर्ण प्रभाव पड़ सकता है।

बिचौलियों उन संरचनाओं को संदर्भित करता है जो किसी संगठन को किसी ग्राहक को उत्पाद का विज्ञापन, बाजार, बिक्री और वितरण करने में सहायता करते हैं। वे सभी आमतौर पर एक दूसरे से संबंधित होते हैं। संगठन जो कुछ भी करता है, वह जिस भी उत्पाद या सेवा में विशेषज्ञता रखता है, सबसे महत्वपूर्ण मध्यस्थ परिवहन, वित्तीय और विज्ञापन हैं।

किसी भी संगठन को प्रतिस्पर्धियों की एक विस्तृत श्रृंखला का सामना करना पड़ता है। बाजार सिद्धांत कहता है कि व्यवसाय में सफल होने के लिए, एक संगठन को न केवल अपने ग्राहकों की बदलती जरूरतों को पूरा करना चाहिए, बल्कि अपने प्रतिस्पर्धियों की रणनीतियों के अनुकूल भी होना चाहिए। संगठन को अपने उत्पादों की प्राथमिकता को प्रतिस्पर्धियों के दिमाग में पेश करके एक रणनीतिक लाभ प्राप्त करना चाहिए।

इसके अलावा, एक संगठन, अपने कार्यों के माध्यम से अपने ग्राहकों की जरूरतों और आवश्यकताओं को बेहतर ढंग से पूरा करने के लिए, प्रतिस्पर्धियों को प्रभावित कर सकता है। प्रतिस्पर्धी निश्चित रूप से सोचेंगे कि क्या यह संगठन अचानक अपने माल की कीमतों में कमी करता है, और कुछ कदम उठाएगा। यह प्रतिस्पर्धियों पर प्रभाव के संभावित रूपों में से एक है। उदाहरण के लिए, अपने धर्मार्थ कार्यों को कवर करने के लिए मीडिया का उपयोग करके, एक संगठन अपने बारे में एक सकारात्मक जनमत बना सकता है।

इसके अलावा, संगठन के विभिन्न संपर्क दर्शकों को प्रभावित करने वाले कारकों के रूप में संदर्भित किया जा सकता है। दर्शकों से संपर्क करें - कोई भी समूह जिसका संगठन में वास्तविक या संभावित हित है या उसके उद्देश्यों को प्राप्त करने की क्षमता को प्रभावित करता है। संपर्क दर्शक या तो बाजार की सेवा के लिए संगठन के प्रयासों में योगदान दे सकते हैं, या वे बाजारों की सेवा के लिए संगठन के प्रयासों का विरोध कर सकते हैं।

कोई भी संगठन सात प्रकार के संपर्क श्रोताओं के साथ कार्य करता है:

• 1) वित्तीय मंडल (बैंक, निवेश कंपनियां, स्टॉक एक्सचेंज ब्रोकरेज संगठन, शेयरधारक);
• 2) मास मीडिया (समाचार पत्र, पत्रिकाएं, रेडियो स्टेशन और टेलीविजन केंद्र);
• 3) राज्य संस्थानों के दर्शकों से संपर्क करें;
• 4) सार्वजनिक संगठन (पर्यावरणविदों के समूह, राष्ट्रीय अल्पसंख्यकों के प्रतिनिधि, आदि);
• 5) स्थानीय समुदाय (स्थानीय जनसंख्या);
• 6) समग्र रूप से समाज;
• 7) आंतरिक संपर्क दर्शक (स्वयं के कर्मचारी और कर्मचारी, स्वयंसेवक, प्रबंधक, बोर्ड के सदस्य)।

ये सभी तात्कालिक वातावरण के कारकों पर संगठन के संभावित प्रभाव के उदाहरण हैं। वास्तव में, उनमें से एक अनंत संख्या है।

संगठनों की बढ़ती संख्या को सार्वजनिक अधिकारों, मूल्यों और प्राथमिकताओं के साथ विचार करना पड़ता है, कानून और विनियमों को ध्यान में रखना और निगरानी करना पड़ता है, साथ ही कई अन्य कारक जिन्हें प्रभावित नहीं किया जा सकता है।

यह मैक्रो वातावरण है जो व्यवसाय में कई स्थितियों को निर्धारित करता है, इसकी विशिष्ट विशेषताएं सभी आर्थिक संस्थाओं की गतिविधियों को प्रभावित करती हैं, स्वामित्व के रूप और बाजार पर पेश किए गए उत्पादों की बारीकियों की परवाह किए बिना।

संगठन की गतिविधियों पर एक अप्रत्यक्ष प्रभाव राजनीतिक और कानूनी, आर्थिक, जनसांख्यिकीय, सामाजिक-सांस्कृतिक, वैज्ञानिक और तकनीकी, प्राकृतिक, कारकों (चित्र। 1.3) द्वारा लगाया जाता है।

राजनीतिक और कानूनी कारक - ये देश में राजनीतिक संस्थान और उनके विकास हैं; आर्थिक और व्यावसायिक गतिविधियों को नियंत्रित करने वाले कानून की स्थिति; घरेलू बाजार में प्रतिस्पर्धा और मांग पर विदेश आर्थिक नीति के प्रभाव के परिणाम; राज्य निकायों द्वारा लिए गए निर्णयों की प्रकृति पर जनता का प्रभाव। एक प्रसिद्ध सूत्र है: "आप राजनीति में शामिल नहीं हो सकते हैं, हो सकता है कि आपको इसमें बिल्कुल भी दिलचस्पी न हो, देर-सबेर यह आपका ही ख्याल रखेगा।"

चावल। १.३.

व्यवसाय को प्रभावित करने वाले राजनीतिक कारकों में सभी विधायी कार्य, राष्ट्रपति के आदेश, व्यावसायिक गतिविधियों को विनियमित करने वाले सरकारी आदेश, साथ ही स्थानीय अधिकारियों के समान आदेश शामिल हैं। गलतियाँ न करने के लिए उद्यमियों को कानूनी ढांचे के गठन और विकास की बारीकी से निगरानी करनी चाहिए।

आर्थिक दबाव - यह है देश की आर्थिक स्थिति; नागरिकों की क्रय शक्ति; खपत की गतिशीलता और संरचना; देश की वित्तीय, मुद्रा, क्रेडिट स्थिति। सामरिक योजनाकारों और विपणक को जनसंख्या की आय में परिवर्तन के मुख्य रुझानों से अवगत होना चाहिए, क्योंकि जनसंख्या की सामान्य क्रय शक्ति वर्तमान आय, बचत और मूल्य स्तरों से निर्धारित होती है।

जनसांख्यिकीय कारकों - यह जनसंख्या का आकार, इसका घनत्व है; क्षेत्रीय स्थान; आयु संरचना, प्रजनन क्षमता, मृत्यु दर; विवाह और तलाक की संख्या; जनसंख्या की जातीय और धार्मिक संरचना। कई जनसांख्यिकीय संकेतक हैं - सभी यहां सूचीबद्ध नहीं हैं। एक व्यक्तिगत उद्यमी के स्तर पर उनके विकास को प्रभावित करना काफी कठिन है, लेकिन उनके परिवर्तन को ट्रैक करना आवश्यक है। आखिरकार, वास्तविक और संभावित खरीदारों के एक समूह के रूप में बाजार जनसांख्यिकीय आधार पर आधारित है। प्रमुख जनसांख्यिकीय प्रवृत्तियों में से एक जनसंख्या की आयु संरचना में परिवर्तन है, जो वृद्ध लोगों के अनुपात में वृद्धि और युवा लोगों के अनुपात में कमी में व्यक्त किया गया है। यह प्रवृत्ति सभी यूरोपीय देशों, एशिया और अमेरिका के कई देशों के लिए विशिष्ट है। यह रूस के लिए भी विशिष्ट है।

पीटर ड्रूक्कर जनसांख्यिकीय कारकों को बहुत महत्व दिया, यह मानते हुए कि जनसांख्यिकी की अनदेखी करने से ज्यादा बेवकूफी नहीं है। मुख्य सुझाव यह है कि जनसंख्या की संरचना स्वाभाविक रूप से अस्थिर है और अचानक, नाटकीय परिवर्तनों के अधीन है। और यह प्राथमिक बाहरी कारक है जिसका विश्लेषण और निर्णय लेने वालों द्वारा विचार किया जाता है, चाहे वे व्यवसायी हों या राजनेता।

सामाजिक सांस्कृतिक कारक - यह सांस्कृतिक विकास का स्तर, संस्कृतियों के रूप, उपभोक्ता समूहों के सांस्कृतिक और नैतिक मूल्यों की विशेषताएं, बाहरी कारकों के प्रभाव के लिए सार्वजनिक चेतना की संवेदनशीलता की डिग्री है। सांस्कृतिक वातावरण में ऐसे संस्थान शामिल हैं जो किसी समाज के मूल मूल्यों, प्राथमिकताओं और व्यवहारों को प्रभावित करते हैं।

वैज्ञानिक और तकनीकी कारक - ये वैज्ञानिक, तकनीकी और तकनीकी परिवर्तनों की गति और पैमाने, नवाचार की तीव्रता, संगठन की नवीन क्षमता और इसके मुख्य प्रतिस्पर्धियों, नवाचारों की सुरक्षा के लिए आवश्यकताएं, अनुसंधान एवं विकास लागत की राशि, कर्मियों की योग्यताएं हैं।

प्राकृतिक कारक - देश के प्राकृतिक संसाधन (क्षेत्र), उनके उपयोग की संभावनाएं, मुख्य प्रकार के कच्चे माल और ईंधन के साथ राष्ट्रीय उत्पादन के प्रावधान की डिग्री, संसाधन खपत की तीव्रता पर राज्य निकायों का प्रभाव, पर्यावरण का स्तर सामान्य रूप से और अलग-अलग क्षेत्रों में प्रदूषण।

एक संगठन को मैक्रोएन्वायरमेंट के कारकों का अध्ययन करने, रणनीतिक दृष्टिकोण से उनकी गतिशीलता की भविष्यवाणी करने और इन गतिशीलता के लिए अपने आंतरिक कारकों को समायोजित करने की आवश्यकता होती है। उसी समय, संगठन का मैक्रोएन्वायरमेंट के कारकों पर सीधा प्रभाव नहीं हो सकता है, सिवाय उनके अभिव्यक्ति के रूपों के अनुकूलन के। उदाहरण के लिए, एक संगठन बाजार में मांग पैदा कर सकता है, मांग का प्रबंधन कर सकता है, नई जरूरतें पैदा कर सकता है, जिसका उपभोक्ताओं जैसे बाहरी कारक पर सीधा प्रभाव पड़ता है।

रणनीतिक प्रबंधन को यह सुनिश्चित करना चाहिए कि संगठन विपणन वातावरण के साथ इस तरह से बातचीत करता है जिससे संगठन को अपने उद्देश्यों को प्राप्त करने के लिए आवश्यक क्षमता बनाए रखने और लंबे समय तक जीवित रहने में सक्षम बनाने में सक्षम बनाता है।

रणनीतिक प्रबंधन प्रक्रियाओं में से एक के रूप में माने जाने वाले संगठन की दृष्टि, मिशन और लक्ष्यों की परिभाषा में तीन चरण होते हैं, जिनमें से प्रत्येक के लिए एक बड़े और अत्यंत जिम्मेदार कार्य की आवश्यकता होती है।

बनाने के लिए पहला कदम है संगठन की दृष्टि - संगठन के भविष्य की एक आदर्श तस्वीर, बल्कि लक्ष्य ही नहीं, बल्कि "भविष्य में संगठन क्या करने जा रहा है और क्या हासिल करना चाहता है" का एक दृष्टिकोण। सामरिक दृष्टि संगठन की गतिविधियों के विकास की दिशा का एक परिप्रेक्ष्य दृष्टिकोण है, संगठन क्या करने की कोशिश कर रहा है, इसके लिए क्या प्रयास कर रहा है, इसकी मूल अवधारणा है। संगठन के विकास के लिए दीर्घकालिक संभावनाओं के बारे में सभी संदेहों को दूर करने के लिए संगठन के नेतृत्व के लिए एक रणनीतिक दृष्टि आवश्यक है। रणनीतिक नेतृत्व सुनिश्चित करने के लिए एक अच्छी तरह से स्थापित रणनीतिक दृष्टि एक शर्त है। आपके व्यवसाय की अवधारणा को परिभाषित किए बिना किसी संगठन के विकास के लिए एक सफल रणनीति विकसित करना असंभव है।

दूसरा चरण गठन है संगठन का मिशन, जो एक केंद्रित रूप में संगठन के अस्तित्व के अर्थ, उसके उद्देश्य को व्यक्त करता है। संगठन का उद्देश्य (मिशन) - प्रश्न का उत्तर: "हमारी गतिविधि क्या है, और हम क्या करेंगे?", जो फर्म के ग्राहकों को दिया जाता है। मिशन वक्तव्य संगठन की मुख्य सामग्री और दिशा पर जोर देता है। मिशन संगठन को मौलिकता देता है, लोगों के काम को एक विशेष अर्थ से भर देता है।

इसके बाद निर्धारण का चरण आता है दीर्घकालिक सामरिक लक्ष्य। दीर्घकालिक लक्ष्य ऐसे परिणाम हैं जिन्हें या तो अगले तीन से पांच वर्षों में प्राप्त किया जाना चाहिए, या लगातार साल-दर-साल हासिल किया जाना चाहिए।

और प्रतिष्ठान के रणनीतिक प्रबंधन का यह हिस्सा समाप्त होता है अल्पकालिक परिचालन लक्ष्य। अल्पकालिक लक्ष्य संगठन के तात्कालिक लक्ष्य हैं। उनका उद्देश्य संगठन के प्रदर्शन में सुधार करना है और यह दर्शाता है कि प्रबंधन कितनी जल्दी दीर्घकालिक लक्ष्यों को प्राप्त करने की कोशिश कर रहा है। एक मिशन बनाना और संगठन के लिए लक्ष्य निर्धारित करना इस तथ्य की ओर जाता है कि यह स्पष्ट हो जाता है कि संगठन किस लिए काम कर रहा है और इसके लिए क्या प्रयास कर रहा है।

दृष्टि, मिशन और लक्ष्य निर्धारित होने के बाद, चरण शुरू होता है विश्लेषण तथा रणनीति का चुनाव। इस स्तर पर, यह निर्णय लिया जाता है कि संगठन कैसे, किस माध्यम से लक्ष्यों को प्राप्त करेगा। रणनीति विकास प्रक्रिया को रणनीतिक प्रबंधन का मूल माना जाता है। रणनीति को परिभाषित करना कार्य योजना बनाने के बारे में नहीं है। एक रणनीति को परिभाषित करना यह तय करना है कि किसी विशेष व्यवसाय या उत्पादों के साथ क्या करना है, संगठन को कैसे और किस दिशा में विकसित होना चाहिए, बाजार में किस स्थान पर कब्जा करना चाहिए, आदि।

मैं Ansoff, रणनीति की विशिष्ट विशेषताओं पर विचार करते हुए, रणनीति और उसके बेंचमार्क (दृष्टिकोण) की निम्नलिखित परिभाषा देता है: बेंचमार्क वह लक्ष्य है जिसे संगठन प्राप्त करना चाहता है, और रणनीति लक्ष्य का साधन है।

रणनीति - संगठन और उसके पर्यावरण के बीच संबंध स्थापित करने की प्रक्रिया, चयनित लक्ष्यों के कार्यान्वयन में और संसाधनों के आवंटन के माध्यम से पर्यावरण के साथ संबंधों की वांछित स्थिति को प्राप्त करने के प्रयासों में, जो संगठन और उसके विभागों को कार्य करने की अनुमति देता है प्रभावपूर्ण ढंग से और निपुणता से।

रणनीति को संगठन जो हासिल करना चाहता है उसके बीच मुख्य कड़ी के रूप में देखा जा सकता है - इसके लक्ष्य, और उन लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए चुने गए आचरण की रेखा। रणनीति को अतीत और भविष्य को जोड़ने वाला "समय का धागा" बनना चाहिए, साथ ही साथ विकास के मार्ग को चिह्नित करना चाहिए। रणनीति रणनीतिक उद्देश्यों को पूरा करने के लिए एक प्रबंधक का उपकरण है।

एक रणनीति की परिभाषा मूल रूप से उस विशिष्ट स्थिति पर निर्भर करती है जिसमें संगठन खुद को पाता है। हालांकि, रणनीति तैयार करने के लिए कुछ सामान्य दृष्टिकोण और कुछ ढांचे हैं जिनके भीतर रणनीतियां फिट होती हैं।

संगठन की रणनीति चुनते समय, प्रबंधन को बाजार में संगठन की स्थिति से संबंधित तीन मुख्य प्रश्नों का सामना करना पड़ता है: कौन सा व्यवसाय बंद करना है, कौन सा व्यवसाय जारी रखना है, किस व्यवसाय को स्थानांतरित करना है? इसका मतलब यह है कि रणनीति इस बात पर केंद्रित है कि संगठन क्या करता है और क्या नहीं करता है, जो अधिक महत्वपूर्ण है और संगठन की वर्तमान गतिविधियों में क्या कम महत्वपूर्ण है।

रणनीतिक प्रबंधन के क्षेत्र में अग्रणी सिद्धांतकारों और विशेषज्ञों में से एक, एम। पोर्टर का मानना ​​​​है कि बाजार में किसी संगठन के व्यवहार के लिए रणनीति विकसित करने के तीन मुख्य क्षेत्र हैं।

पहला क्षेत्र नेतृत्व से संबंधित है लागत कम करना उत्पादन। इस प्रकार की रणनीति इस तथ्य से जुड़ी है कि संगठन अपने उत्पादों के उत्पादन और बिक्री की न्यूनतम लागत प्राप्त करता है। नतीजतन, यह समान उत्पादों के लिए कम कीमतों के कारण एक बड़ा बाजार हिस्सा जीत सकता है। यह बुनियादी रणनीति प्रदर्शन पर निर्भर करती है और आमतौर पर मौजूदा अनुभव से जुड़ी होती है। इसका तात्पर्य निश्चित लागतों पर सावधानीपूर्वक नियंत्रण करना है। उत्पादन में निवेश का उद्देश्य अनुभव के कार्यान्वयन, नए उत्पादों के डिजाइन का गहन अध्ययन करना है। विपणन एक बड़ी भूमिका नहीं निभाता है और इसका उद्देश्य बिक्री और विज्ञापन लागत को कम करना है। पूरी रणनीति का फोकस प्रतिस्पर्धियों की तुलना में कम लागत पर है। लागत बचत के माध्यम से नेतृत्व मजबूत सुरक्षा प्रदान करता है, क्योंकि कम से कम कुशल संगठन प्रतिस्पर्धा का अनुभव करते हैं।

रणनीति विकास का दूसरा क्षेत्र संबंधित है विशेषज्ञता उत्पादों के निर्माण में। एक संगठन अपने उत्पादों के उत्पादन में केवल अत्यधिक विशिष्ट उत्पादन और विपणन के माध्यम से नेतृत्व प्राप्त कर सकता है। यह इस तथ्य की ओर जाता है कि खरीदार इस ब्रांड को काफी अधिक कीमत पर भी चुनते हैं। इस प्रकार की रणनीति को लागू करने वाले संगठनों के पास उच्च अनुसंधान एवं विकास क्षमता, उच्च गुणवत्ता वाले डिजाइनर, उच्च गुणवत्ता वाले उत्पादों को सुनिश्चित करने के लिए एक उत्कृष्ट प्रणाली और एक अच्छी तरह से विकसित विपणन प्रणाली होनी चाहिए।

इस रणनीति का लक्ष्य प्रतियोगियों की तुलना में चयनित लक्षित बाजार खंड की जरूरतों को बेहतर ढंग से पूरा करना है। इस तरह की रणनीति भेदभाव और लागत नेतृत्व, या दोनों पर भरोसा कर सकती है, लेकिन केवल लक्षित बाजार खंड के भीतर।

रणनीति की परिभाषा का तीसरा क्षेत्र एक निश्चित के निर्धारण से संबंधित है बाजार क्षेत्र और इस बाजार खंड पर संगठन के प्रयासों की एकाग्रता। इस मामले में, संगठन पूरे बाजार पर काम नहीं करना चाहता है, लेकिन अपने स्पष्ट रूप से परिभाषित खंड पर काम करता है, विस्तार से स्पष्ट करता है कि एक निश्चित प्रकार के उत्पादों के लिए बाजार की जरूरत है। इस मामले में, संगठन लागत कम करने का प्रयास कर सकता है, या उत्पाद के उत्पादन में विशेषज्ञता की नीति अपना सकता है। इन दोनों दृष्टिकोणों का संयोजन भी संभव है। हालांकि, तीसरे प्रकार की रणनीति को अंजाम देने के लिए, एक संगठन को अपनी गतिविधियों को मुख्य रूप से एक निश्चित बाजार खंड के ग्राहकों की जरूरतों के विश्लेषण पर आधारित करना चाहिए, अर्थात। अपने इरादों में इसे सामान्य रूप से बाजार की जरूरतों से नहीं, बल्कि काफी विशिष्ट या अधिक विशिष्ट ग्राहकों की जरूरतों से आगे बढ़ना चाहिए।

इस तरह की रणनीति का लक्ष्य उत्पाद को विशिष्ट गुण देना है जो खरीदार के लिए महत्वपूर्ण हैं और उत्पाद को प्रतिस्पर्धियों के प्रसाद से अलग करते हैं। संगठन एकाधिकार प्रतियोगिता की स्थिति बनाना चाहता है जिसमें इसकी विशिष्ट विशेषताओं के कारण, महत्वपूर्ण बाजार शक्ति है।

एक रणनीति को लागू करने की प्रक्रिया की ख़ासियत यह है कि यह इसके कार्यान्वयन की प्रक्रिया नहीं है, बल्कि केवल रणनीति के कार्यान्वयन और कंपनी के लक्ष्यों की उपलब्धि के लिए आधार बनाती है। रणनीति के कार्यान्वयन चरण का मुख्य कार्य रणनीति के सफल कार्यान्वयन के लिए आवश्यक पूर्वापेक्षाएँ बनाना है। इस प्रकार, रणनीति का कार्यान्वयन संगठन में रणनीतिक परिवर्तनों का कार्यान्वयन है, इसे उस राज्य में स्थानांतरित करना जिसमें संगठन जीवन में रणनीति को पूरा करने के लिए तैयार होगा।

रणनीति को लागू करने के लिए छह कार्य हैं:

• 1) एक कुशल संगठनात्मक संरचना का निर्माण;
• 2) रणनीतिक रूप से महत्वपूर्ण क्षेत्रों और व्यावसायिक इकाइयों के लिए पर्याप्त मात्रा में संसाधनों को निर्देशित करना;
• 3) रणनीति का समर्थन करने के उपायों का विकास और कार्यान्वयन;
• 4) आंतरिक समर्थन प्रणालियों का निर्माण जो काम में सुधार में योगदान करते हैं;
• 5) कार्मिक प्रेरणा नीति का कार्यान्वयन;
• 6) एक इनाम प्रणाली का विकास।

किसी संगठन के कामकाज का अंतिम परिणाम काफी हद तक उसकी रणनीति के प्रभावी कार्यान्वयन पर निर्भर करता है।

संगठन की रणनीति का कार्यान्वयन मौजूदा संगठनात्मक ढांचे के ढांचे के भीतर किया जाता है। संगठन के नेता को यह समझना चाहिए कि मौजूदा संरचना कैसे रणनीति के सफल कार्यान्वयन में मदद या बाधा उत्पन्न कर सकती है। किसी संगठन में प्रबंधन के स्तरों की संख्या या नई परिस्थितियों के अनुसार इन स्तरों के धीमे परिवर्तन से रणनीति को सफलतापूर्वक लागू करना मुश्किल हो सकता है।

इसलिए, कुछ मामलों में, औपचारिक संगठनात्मक संरचना परिवर्तन के अधीन है।

इसके अलावा, यह स्पष्ट रूप से परिभाषित करना आवश्यक है कि विभिन्न कार्यों के लिए संगठन में किस स्तर का नेतृत्व और कौन जिम्मेदार होगा। कट्टरपंथी रणनीतिक परिवर्तन और उद्यम पुनर्रचना आमतौर पर सीईओ द्वारा संचालित होते हैं, जबकि सामान्य रणनीतिक परिवर्तन मध्यम प्रबंधन द्वारा किए जा सकते हैं।

रणनीति के सफल कार्यान्वयन के लिए, संगठन में अनौपचारिक संबंधों के स्तर का बहुत महत्व है, अर्थात। संगठनात्मक संस्कृति का स्तर। उदाहरण के लिए, यदि क्षेत्रीय प्रबंधक एक दूसरे को अच्छी तरह से जानते हैं और कार्यान्वयन के मुद्दों पर परामर्श करते हैं, तो इस तरह के अनौपचारिक संबंध रणनीतिक उद्देश्यों के तेजी से कार्यान्वयन की सुविधा प्रदान करेंगे।

रणनीति कार्यान्वयन के लिए कई प्रकार के दृष्टिकोण हैं: एक टीम दृष्टिकोण, एक समन्वय दृष्टिकोण, एक सांस्कृतिक दृष्टिकोण, एक दृढ़ दृष्टिकोण।

के ढांचे के भीतर टीम के दृष्टिकोण प्रबंधक कठोर तर्क और विश्लेषण का उपयोग करके रणनीति तैयार करने पर अपने प्रयासों को केंद्रित करता है। एक नेता या शीर्ष प्रबंधक या तो अपने दम पर एक रणनीति विकसित कर सकता है, या रणनीतिकारों के एक समूह का नेतृत्व कर सकता है, जिन्हें संबंधित संगठन के लिए घटनाओं के इष्टतम क्रम को निर्धारित करने के कार्य का सामना करना पड़ता है। सर्वोत्तम रणनीति चुने जाने के बाद, अधीनस्थों को इसके बारे में जानकारी प्राप्त होती है और आदेश द्वारा रणनीति के कार्यान्वयन को सुनिश्चित करने का आदेश दिया जाता है। इस मामले में, प्रबंधक रणनीति के कार्यान्वयन में सक्रिय भूमिका नहीं निभाता है। हालाँकि, इस दृष्टिकोण के सफल कार्यान्वयन और उपयोग को सुनिश्चित करने के लिए, तीन शर्तों को पूरा करना होगा:

• 1) संगठन के विपणन वातावरण के बारे में सटीक और समय पर जानकारी होना आवश्यक है;
• 2) उद्यम का विपणन वातावरण पर्याप्त रूप से स्थिर होना चाहिए;
• 3) रणनीति तैयार करने वाले नेता या प्रबंधक को व्यक्तिपरक प्राथमिकताओं और राजनीतिक प्रभावों से मुक्त होना चाहिए, अन्यथा यह रणनीति की सामग्री को प्रभावित करेगा।

पर के लिए समन्वय दृष्टिकोण रणनीति कार्यान्वयन, शीर्ष प्रबंधक एक रणनीति तैयार करने और कार्यान्वित करने के लिए एक विचार-मंथन सत्र आयोजित करने के लिए प्रबंधकों के एक समूह को एक साथ लाता है। इस मामले में, वरिष्ठ प्रबंधक एक समन्वयक की भूमिका निभाता है जो समूह की गतिशीलता की अपनी समझ का उपयोग करता है, ताकि केवल अच्छे विचारों पर चर्चा और विश्लेषण किया जा सके।

सांस्कृतिक दृष्टिकोण संगठन के निचले स्तरों के काम में शामिल करने के माध्यम से होता है। इस दृष्टिकोण में, नेता संगठन का नेतृत्व करता है, अपने सदस्यों को मुख्य कार्य की उनकी धारणा से परिचित कराता है, और कर्मचारियों को स्वतंत्र रूप से इस कार्य के लिए उपयुक्त कार्रवाई के पाठ्यक्रम को चुनने की अनुमति देता है। रणनीति तैयार करने के बाद, नेता सामान्य दिशाओं को रेखांकित करते हुए एक कोच की भूमिका निभाना शुरू कर देता है, लेकिन साथ ही रणनीति कार्यान्वयन के परिचालन मुद्दों पर व्यक्तिगत निर्णयों को प्रोत्साहित करता है।

नेता चुनना कट्टर दृष्टिकोण रणनीति के कार्यान्वयन के लिए, रणनीति के निर्माण और कार्यान्वयन दोनों में लगा हुआ है। हालाँकि, नेता स्वयं इन समस्याओं को हल करने में नहीं लगा है, लेकिन अपने अधीनस्थों को स्वतंत्र रूप से रणनीति तैयार करने, उचित ठहराने और लागू करने का निर्देश देता है।

हार्वर्ड बिजनेस स्कूल में प्रोफेसर थॉमस बोनोमा का मानना ​​​​है कि एक रणनीति को सफलतापूर्वक लागू करने के लिए, एक प्रबंधक के पास चार बुनियादी प्रकार के निष्पादन कौशल होने चाहिए।

एक लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए एक प्रबंधक की अपने और दूसरों के व्यवहार को नियंत्रित करने की क्षमता में बातचीत कौशल या इंटरैक्टिव कौशल व्यक्त किए जाते हैं। रणनीति को लागू करने के लिए आवश्यक रणनीतिक परिवर्तन के स्तर के आधार पर, प्रबंधकों को अपने संगठन के भीतर और बाहर दोनों को दूसरों को प्रभावित करने की आवश्यकता होती है। टी. बोनोमा का तर्क है कि जिसके पास यह महसूस करने की क्षमता है कि दूसरे कैसा महसूस करते हैं और उसके पास सौदेबाजी का अच्छा कौशल है, वह सबसे अच्छा कार्यान्वयनकर्ता है।

वितरण कौशल घटनाओं, समय, बजट निधि और अन्य संसाधनों की प्रभावी रूप से योजना बनाने के लिए एक प्रबंधक की क्षमता को दर्शाता है। सक्षम प्रबंधक सिद्ध कार्यक्रमों में अत्यधिक संसाधनों का निवेश करने से बचते हैं और जानते हैं कि जोखिम भरे कार्यक्रमों में अक्सर बड़े निवेश की आवश्यकता होती है।

ट्रैकिंग कौशल कार्यान्वयन प्रक्रिया के दौरान उत्पन्न होने वाली किसी भी स्थिति और समस्याओं को ठीक करने के लिए प्रबंधक द्वारा सूचना के प्रभावी उपयोग में हैं। अच्छे कार्यान्वयनकर्ता रणनीति कार्यान्वयन प्रक्रिया और उभरती समस्याओं का विश्लेषण करने के लिए एक प्रभावी प्रतिक्रिया प्रणाली बनाते हैं।

संगठन का कौशल उत्पन्न होने वाली प्रत्येक समस्या के लिए एक नया अनौपचारिक संगठन या नेटवर्क बनाने की प्रबंधक की क्षमता से संबंधित।

अच्छे कार्यान्वयनकर्ता संगठन में (और बाहर) सभी लोगों को जानते हैं, जो आपसी स्नेह, सहानुभूति या किसी अन्य स्नेह के कारण अपनी पूरी ताकत से मदद कर सकते हैं। दूसरे शब्दों में, अच्छे कार्यान्वयनकर्ता प्रभावी कार्य पूर्णता सुनिश्चित करने के लिए टीम के अनौपचारिक संगठन का लाभ उठाने में सक्षम होते हैं।

इस प्रकार, एक रणनीति के कार्यान्वयन के लिए अक्सर बाधाओं को दूर करने और सौंपे गए कार्यों को पूरा करने के लिए आवश्यक विशिष्ट कौशल वाले प्रबंधकों की आवश्यकता होती है। कार्यान्वयन प्रक्रिया के दौरान, प्रबंधकों को लगातार यह आकलन करना चाहिए कि रणनीति कितनी अच्छी तरह कार्यान्वित की जा रही है।

इसके अलावा, रणनीति के कार्यान्वयन के परिणामों का आकलन करने के चरण में, प्रबंधक को पहले से ही रणनीतिक परिवर्तन के स्तर को स्पष्ट रूप से समझना चाहिए जिसे हासिल करने की आवश्यकता है।

रणनीति के कार्यान्वयन पर मूल्यांकन और नियंत्रण रणनीतिक प्रबंधन में की जाने वाली तार्किक अंतिम प्रक्रिया है। यह प्रक्रिया लक्ष्यों को प्राप्त करने की प्रक्रिया की प्रगति और संगठन के सामने आने वाले वास्तविक लक्ष्यों के बीच एक स्थिर प्रतिक्रिया प्रदान करती है।

चुनी गई रणनीति के मूल्यांकन में मुख्य कारकों की पसंद की शुद्धता का विश्लेषण करना शामिल है जो रणनीति को लागू करने की संभावना निर्धारित करते हैं। चुनी गई रणनीति के मूल्यांकन के लिए मुख्य मानदंड प्रश्न का उत्तर है: क्या इससे फर्म के लक्ष्यों की प्राप्ति होगी? यदि रणनीति संगठन के लक्ष्यों के अनुरूप है, तो इसका आगे का मूल्यांकन निम्नलिखित क्षेत्रों में किया जाता है:

• राज्य और पर्यावरण की आवश्यकताओं के साथ चुनी गई रणनीति का अनुपालन। यह जाँच की जाती है कि रणनीति किस हद तक पर्यावरण के मुख्य विषयों की आवश्यकताओं से जुड़ी है, बाजार की गतिशीलता के कारकों और उत्पाद जीवन चक्र के विकास की गतिशीलता को किस हद तक ध्यान में रखा जाता है, क्या इसका कार्यान्वयन रणनीति से नए प्रतिस्पर्धी लाभ आदि का उदय होगा;
• संगठन की क्षमता और क्षमताओं के साथ चुनी गई रणनीति का अनुपालन। इस मामले में, यह मूल्यांकन किया जाता है कि चुनी गई रणनीति अन्य रणनीतियों से कैसे जुड़ी है, क्या रणनीति कर्मियों की क्षमताओं से मेल खाती है, क्या मौजूदा संरचना रणनीति को सफलतापूर्वक लागू करने की अनुमति देती है, क्या रणनीति को लागू करने का कार्यक्रम सत्यापित है समय, आदि;
• रणनीति में निहित जोखिम की स्वीकार्यता। जोखिम के औचित्य का आकलन तीन दिशाओं में किया जाता है: क्या रणनीति के चुनाव में अंतर्निहित धारणाएं यथार्थवादी हैं; संगठन के लिए कौन से नकारात्मक परिणाम रणनीति की विफलता का कारण बन सकते हैं; क्या संभावित सकारात्मक परिणाम रणनीति के कार्यान्वयन में विफलता से होने वाले नुकसान के जोखिम को सही ठहराते हैं।

रणनीति के कार्यान्वयन की निगरानी करना रणनीतिक प्रबंधन प्रक्रिया का अंतिम चरण है।

सामरिक नियंत्रण - यह एक विशेष प्रकार का संगठनात्मक नियंत्रण है, जिसमें रणनीतिक प्रबंधन की प्रक्रिया की निगरानी करना और सही कामकाज सुनिश्चित करने के लिए इसका मूल्यांकन करना शामिल है। रणनीतिक नियंत्रण को डिज़ाइन किया गया है ताकि संगठन का प्रबंधन रणनीतिक प्रबंधन प्रक्रिया को देखकर संगठन की समस्याओं को हल कर सके, साथ ही साथ रणनीतिक प्रबंधन प्रक्रिया के पाठ्यक्रम की शुद्धता का निर्धारण कर सके और इसकी प्रभावशीलता का आकलन कर सके। वास्तव में, रणनीतिक प्रबंधन द्वारा उल्लिखित सभी योजनाओं को लागू करने के लिए रणनीतिक नियंत्रण किया जाता है।

रणनीति के कार्यान्वयन की निगरानी - यह एक प्रकार का फीडबैक तंत्र है जो आपको रणनीतिक प्रबंधन के प्रत्येक चरण में आवश्यक समायोजन करने की अनुमति देता है।

रणनीतिक नियंत्रण का उद्देश्य यह पता लगाना है कि रणनीति के कार्यान्वयन से संगठन के लक्ष्यों की प्राप्ति किस हद तक होती है। यह मौलिक रूप से प्रबंधकीय या परिचालन नियंत्रण से रणनीतिक नियंत्रण को अलग करता है, क्योंकि यह रणनीति के कार्यान्वयन की शुद्धता या व्यक्तिगत कार्यों, कार्यों और संचालन के प्रदर्शन की शुद्धता में रूचि नहीं रखता है। रणनीतिक नियंत्रण यह पता लगाने पर केंद्रित है कि क्या भविष्य में अपनाई गई रणनीति को लागू करना संभव है, और क्या इसके कार्यान्वयन से निर्धारित लक्ष्यों की प्राप्ति होगी।

रणनीतिक विश्लेषण के विशेष तरीकों और तकनीकों से प्रबंधकों को विभिन्न प्रकार के व्यवसाय का मूल्यांकन और रैंक करने, समस्याओं और दिशाओं को हल करने पर ध्यान केंद्रित करने और अंततः लंबी अवधि में उद्यम के सतत विकास को सुनिश्चित करने में मदद मिलेगी।

मैक्रोएन्वायरमेंट का विश्लेषण एक उद्यम की गतिविधियों पर मैक्रोएन्वायरमेंट कारकों के प्रभाव के बाद के मूल्यांकन के लिए अपने अध्ययन के माध्यम से एकत्र किए गए डेटा को इकट्ठा करने और व्याख्या करने की प्रक्रिया है।

उद्यम, प्रत्यक्ष या अप्रत्यक्ष रूप से, मैक्रो-पर्यावरणीय कारकों से प्रभावित होता है: आर्थिक, राजनीतिक, कानूनी, जनसांख्यिकीय, सामाजिक, प्राकृतिक, तकनीकी और सांस्कृतिक। इस तथ्य के बावजूद कि उद्यम पर्यावरणीय कारकों का प्रबंधन करने में सक्षम नहीं है, इसमें उनके प्रभाव का अनुकरण करने और उनके अनुकूल होने की क्षमता है।

मैक्रो-पर्यावरणीय कारकों के प्रभाव का आकलन करते समय, इसे ध्यान में रखना आवश्यक है:

• पर्यावरणीय कारकों का परस्पर संबंध - बल का वह स्तर जिसके साथ एक कारक में परिवर्तन दूसरों को प्रभावित करता है। किसी भी पर्यावरणीय कारक में परिवर्तन दूसरों में परिवर्तन का कारण बन सकता है;
• बाहरी वातावरण की जटिलता - उन कारकों की संख्या जिनका उद्योग को जवाब देना चाहिए, साथ ही प्रत्येक कारक की परिवर्तनशीलता का स्तर;
• पर्यावरण गतिशीलता - जिस दर पर परिवर्तन होते हैं। बाहरी वातावरण की गतिशीलता कुछ व्यापारिक उद्यमों के लिए अधिक और दूसरों के लिए कम हो सकती है। अत्यधिक गतिशील वातावरण में, किसी संगठन या विभाग को प्रभावी निर्णय लेने के लिए अधिक विविध सूचनाओं पर भरोसा करना चाहिए;
• बाहरी वातावरण की अनिश्चितता - उद्योग के पास पर्यावरण के बारे में जानकारी की मात्रा और उस जानकारी की सटीकता में विश्वास के बीच संबंध।

बाहरी वातावरण जितना अनिश्चित होता है, प्रभावी निर्णय लेना उतना ही कठिन होता है।

बाह्य विपणन वातावरण का आकलन करने के सबसे सामान्य तरीकों में से एक है: कीट विश्लेषण, जो मैक्रो पर्यावरण (राजनीतिक और कानूनी, आर्थिक, सामाजिक-सांस्कृतिक और तकनीकी) के प्रमुख कारकों का अध्ययन करने और उद्यम की वर्तमान और भविष्य की गतिविधियों के परिणामों पर उनके प्रभाव को निर्धारित करने के लिए किया जाता है (चित्र 9.1)।

चावल। 9.1.

राजनीतिक कारक समाज के विकास के संबंध में सार्वजनिक प्राधिकरणों के इरादों पर डेटा प्राप्त करने के लिए बाहरी वातावरण का अध्ययन किया जाता है और इसके माध्यम से राज्य अपनी नीति को लागू करने का इरादा रखता है।

आर्थिक दबाव आर्थिक स्थिति को समझने, मुद्रास्फीति के स्तर, बाजार की स्थितियों आदि का निर्धारण करने के लिए विश्लेषण किया गया।

द स्टडी सामाजिक परिस्थिति बाहरी वातावरण को ऐसी सामाजिक घटनाओं के व्यवसाय पर प्रभाव की डिग्री का आकलन करने के लिए किया जाता है जैसे लोगों के काम के प्रति दृष्टिकोण और जीवन की गुणवत्ता, लोगों की गतिशीलता, उपभोक्ता गतिविधि आदि।

विश्लेषण तकनीकी कारक आपको विज्ञान और प्रौद्योगिकी के विकास से जुड़े अवसरों का पूर्वाभास करने की अनुमति देता है, तकनीकी रूप से आशाजनक उत्पाद के उत्पादन और कार्यान्वयन के लिए समय पर पुनर्गठित करने के लिए, उपयोग की जाने वाली तकनीक के परित्याग के क्षण की भविष्यवाणी करने के लिए।

कीट विश्लेषण के निम्नलिखित चरण प्रतिष्ठित हैं:

• 1) बाहरी कारकों की एक सूची का विकास जिसमें उद्यम के कामकाज पर कार्यान्वयन और प्रभाव की उच्च संभावना है;
• 2) किसी दिए गए उद्यम के लिए प्रत्येक घटना के महत्व (घटना की संभावना) का आकलन इसे एक (सबसे महत्वपूर्ण) से शून्य (महत्वहीन) तक एक निश्चित वजन देकर। इस मामले में, वज़न का योग एक के बराबर होना चाहिए;
• 3) पांच-बिंदु पैमाने पर उद्यम की रणनीति पर प्रत्येक कारक-घटना के प्रभाव की डिग्री का आकलन: 5 - मजबूत प्रभाव, गंभीर खतरा; 1 - कोई प्रभाव नहीं, खतरा;
• 4) एक कारक के वजन को उसके प्रभाव की ताकत से गुणा करके और किसी दिए गए उद्यम के लिए कुल भारित अनुमान की गणना करके भारित अनुमानों का निर्धारण, जो वर्तमान और अनुमानित पर्यावरणीय कारकों का जवाब देने के लिए उद्यम की तत्परता की डिग्री को इंगित करता है।

कीट विश्लेषण के अलावा, पर्यावरणीय कारकों का आकलन करने के लिए अन्य तरीके भी हैं।

तो, उदाहरण के लिए, के लिए उद्योग में उद्यमों पर मैक्रोएन्वायरमेंट के प्रभाव का आकलन N आप निम्न तकनीक का उपयोग कर सकते हैं:

• कारकों और उनके वास्तविक महत्व का निर्धारण;
• विशेषज्ञ द्वारा निर्धारित का अर्थ है प्रभाव की प्रकृति (+, -);
• पांच-बिंदु पैमाने पर प्रत्येक कारक के प्रभाव की डिग्री और महत्व के गुणांक का विशेषज्ञ रूप से मूल्यांकन करें, यह ध्यान में रखते हुए कि सभी गुणांक का योग एक के बराबर है (तालिका 9.2 )प्रति

तालिका 9.2

मैक्रो-पर्यावरणीय कारकों के प्रभाव का आकलन

व्यापार पर मैक्रो-पर्यावरण कारकों के प्रभाव का समग्र मूल्यांकन (आईओ) सूत्र द्वारा निर्धारित किया जा सकता है

जहां एल, बी वाई सी - पर्यावरणीय कारकों का स्कोरिंग; ए, पी, वाई - प्रभाव के महत्व के गुणांक।

आप का उपयोग करके बाहरी वातावरण का भी आकलन कर सकते हैं प्रोफाइल , जिसके लिए कारकों की एक सूची निर्धारित की जाती है, उनके महत्व की डिग्री और उद्योग पर प्रभाव की दिशा (चित्र 9.2)।

चावल। 9.2.

परिणाम तालिका में दिखाए गए रूप में प्रस्तुत किए गए हैं। ९.३. फिर पर्यावरण की रूपरेखा निर्धारित की जाती है, जिसे विशिष्ट स्थिति को ध्यान में रखते हुए समायोजित किया जाता है, और एक अभिन्न स्कोर की गणना की जाती है, जो संगठन के लिए कारक के महत्व की डिग्री को दर्शाता है:

कहां ए - उद्योग के लिए महत्व; वी - ; साथ - प्रभाव की दिशा।

तालिका 93

पर्यावरण प्रोफ़ाइल

वातावरणीय कारक	महत्त्व	बिक्री संगठन पर प्रभाव	केंद्र	अभिन्न अनुमान ( 2 - 3 - 4 )
आर्थिक दबाव
आर्थिक विकास दर; जनसंख्या की क्रय शक्ति; जनसंख्या आय वृद्धि दर; वर्तमान आय स्तर; कर की दर की राशि; ऋण उपलब्धता का स्तर; औसत उधार दर; ब्याज दर स्तर (ब्याज दर); खपत संरचना; क्षेत्रों द्वारा आय वितरण की संरचना; खपत की लोच; मँहगाई दर; विनिमय दर; जनसंख्या गतिशीलता का स्तर; कारों आदि के साथ जनसंख्या का हिस्सा।
सामाजिक-जनसांख्यिकीय कारक
क्षेत्र सहित देश की जनसंख्या; देश के क्षेत्र पर नियुक्ति; जनसंख्या घनत्व; कामकाजी उम्र की आबादी का अनुपात; आप्रवास और उत्प्रवास की तीव्रता की दरें;

वातावरणीय कारक	महत्त्व	बिक्री संगठन पर प्रभाव	केंद्र	अभिन्न (2 - 3 - 4 )
1			4
जनसंख्या प्रवास की वृद्धि दर; जनसंख्या की आयु संरचना; जनसंख्या की मृत्यु दर; जनसंख्या की जन्म दर; जीवन प्रत्याशा अनुपात; नए विवाह और तलाक की संख्या; जनसंख्या की शिक्षा की संरचना; बेरोजगारी दर, आदि।
राजनीतिक और कानूनी कारक
क्षेत्र में विधायी कृत्यों की संख्या ...; नियंत्रित करने वाले नियमों की संख्या ...; अनुमोदित क्षेत्रीय विकास कार्यक्रमों की संख्या ...; मुद्दों पर परामर्श की संख्या ... आदि।
वैज्ञानिक, तकनीकी और तकनीकी कारक
उद्यमों की नवीन क्षमता; छोटे और मध्यम आकार के नवीन उद्यमों की संख्या, आदि।
प्राकृतिक और जलवायु कारक
पर्यावरण प्रदूषण का स्तर; कच्चे माल, ऊर्जा संसाधनों आदि की उपलब्धता।

बाहरी वातावरण के संकलित प्रोफाइल के आधार पर, यह निष्कर्ष निकालना संभव है कि कौन से कारक अधिक से अधिक हैं और कौन से कुछ हद तक उद्यम को प्रभावित करते हैं।

सैद्धांतिक पहलू में, बाहरी वातावरण के कारकों पर अलग से विचार किया जाता है, लेकिन व्यवहार में यह उद्यम पर उनके जटिल प्रभाव का अध्ययन करने के लिए समझ में आता है, उदाहरण के लिए, सूचकांक कारक मॉडल का उपयोग करके, कोई व्यक्ति प्रति व्यक्ति कारोबार का निर्धारण कर सकता है और प्रभाव की पहचान कर सकता है। इस सूचक पर पर्यावरणीय कारकों की।

प्रति व्यक्ति व्यापार कारोबार (पीक्यू V रूबल) वास्तविक या तुलनीय कीमतों में सूत्र द्वारा गणना की जाती है

कहां पी क्यू - माल के कारोबार की कुल मात्रा, रूबल; एस - औसत वार्षिक जनसंख्या, लोग

अध्ययन की सबसे महत्वपूर्ण वस्तुओं में से एक सामाजिक-आर्थिक वातावरण है, क्योंकि बाजार में मांग और आपूर्ति इसमें होने वाली घटनाओं पर निर्भर करती है। अर्थव्यवस्था की सामान्य स्थिति खरीदारों की वित्तीय क्षमताओं को निर्धारित करती है।

निम्नलिखित व्यापक आर्थिक संकेतकों का विश्लेषण किया गया है:

• सकल घरेलू उत्पाद/क्षेत्रीय उत्पाद - देश/क्षेत्र के भीतर उत्पादित उत्पादों को केवल अपने उत्पादन के कारकों का उपयोग करके भौतिक और मूल्य शर्तों में गणना की जाती है। श्रृंखला और आधारभूत विकास दर भी निर्धारित की जाती हैं;
• रोज़गार दर - श्रम बाजार में आपूर्ति की सुरक्षा की विशेषता है;
• जनसंख्या आय - एक निश्चित अवधि में कब्जे में माल की प्राप्ति में मौद्रिक (वेतन, वजीफा, पेंशन, आदि) और वस्तु (व्यक्तिगत अर्थव्यवस्था से प्राप्तियां, लाभ) भाग शामिल हैं। विश्लेषण नाममात्र (मौद्रिक इकाइयों में), वास्तविक (उपभोक्ता मूल्य सूचकांक के लिए समायोजित) आय, साथ ही सकल घरेलू उत्पाद के लिए कुल आय के अनुपात को ध्यान में रखता है। परिवारों के बीच आय के वितरण को प्रकट करने के लिए, 10% जनसंख्या समूहों के लिए औसत आय संकेतकों की गणना की जाती है, फिर, सबसे अमीर 10% और सबसे गरीब 10% की औसत आय के अनुपात के रूप में इसकी गणना की जाती है। निर्णायक कारक आय से। मजदूरी के लिए दशमलव गुणांक की गणना इसी तरह की जाती है। औसत प्रति व्यक्ति आय जनसंख्या की क्रय शक्ति को दर्शाने वाला एक संकेतक है। खरीद की संरचना में परिवर्तन एंजेल के कानून के अनुरूप हैं, जो भोजन की खरीद पर खर्च किए गए व्यक्तिगत बजट से धन की राशि को दर्शाता है;
• जनसंख्या का उपभोक्ता खर्च - बचत, करों और अन्य अनिवार्य भुगतानों को छोड़कर खाद्य, गैर-खाद्य उत्पादों, साथ ही सेवाओं की खरीद शामिल है;
• मँहगाई दर , जी.ई. एक निश्चित अवधि के लिए औसत मूल्य स्तर में सापेक्ष परिवर्तन, जो मूल्य सूचकांक या प्रतिशत परिवर्तन की विशेषता है। उपभोक्ता वस्तुओं / सेवाओं के लिए मूल्य सूचकांक निर्धारित करने के मामले में, उपभोक्ता सेवाओं, खाद्य, गैर-खाद्य उत्पादों के मूल्य सूचकांकों की गणना की जाती है, जिसके भीतर व्यक्तिगत वस्तुओं और सेवाओं और उनकी गतिशीलता के लिए मूल्य सूचकांक निर्धारित करना संभव है।

टेबल 9.4 मुख्य समष्टि आर्थिक संकेतकों की गणना के लिए एल्गोरिथम को दर्शाता है।

मैक्रोइकॉनॉमिक संकेतकों की गणना के लिए एल्गोरिदम

तालिका 9.4

सूचकांक और संकेतक	गणना एल्गोरिथ्म	ध्यान दें
आर्थिक विकास दर (जीडीपी)	संशोधित हैरोड मॉडल। 1. तकनीकी जीडीपी विकास दर: * जीडीपी = ^ ओएफपी + आई के "^ के- 2. त्वरक का अनुपात: (के = टीजी "" ^ बीके = एआई एफओ सी पी टीजे 3 बीएच ~ ^ बीके- वी के 3. परिणामी जीडीपी विकास दर: ' आर _ ^ ओएफपी "और के" ^ वीके पीपीवी 1-ए से? एआईएफओ के साथ [)	? 0 पीएफ - अचल संपत्तियों की वृद्धि दर; और करने के लिए - पूंजी का तथ्यात्मक हिस्सा; ? के - पूंजी विकास दर; और ग - सकल निवेश; वी के - पूंजी की भौतिक मात्रा; к - पूंजी बहिर्वाह की दर; एपीआई - निवेश त्वरक; एफओ सीएफ - संपत्ति पर औसत रिटर्न
प्रति व्यक्ति जी डी पी	यह देश की जनसंख्या (PN) से GDP का अनुपात है: जीडीपीडीएन = जीडीपी	दिखाता है कि किसी देश में प्रति वर्ष सकल उत्पाद का कितना उत्पादन होता है और किसी दिए गए देश के प्रति 1 निवासी के मूल्य के संदर्भ में व्यक्त किया जाता है
ब्याज दर स्तर (ब्याज दर)	यह एक निश्चित अवधि (महीने, तिमाही, वर्ष) के लिए गणना की गई ऋण राशि के प्रतिशत के रूप में इंगित की गई राशि है जो ऋण प्राप्तकर्ता इसका उपयोग करने के लिए भुगतान करता है।	29 मार्च 2010 से, रूसी संघ के सेंट्रल बैंक (नंबर 2415-यू) ने पुनर्वित्त ब्याज दर (छूट दर) को 8.25 पर निर्धारित किया। मार्च 2017 से छूट दर - 9.75
उपभोक्ता मूल्य सूचकांक (सीपीआई)	यह एक औसत शहरी निवासी की उपभोक्ता टोकरी में शामिल वस्तुओं और सेवाओं के समूह के लिए गणना की गई एक मूल्य सूचकांक है। PKt ipts = tts	पीके टीसी और पीके बी सी - उपभोक्ता टोकरी, क्रमशः, वर्तमान और आधार कीमतों पर
औसत प्रति व्यक्ति नकद आय	वर्ष (या वर्तमान अवधि) के लिए जनसंख्या की कुल धन आय का अनुपात उपलब्ध जनसंख्या की औसत वार्षिक संख्या से
मात्रा कर	1 जनवरी 2016 से, रूसी संघ के घटक संस्थाओं को "आय" वस्तु के लिए सरलीकृत कर प्रणाली पर विभेदित कर दरों को स्थापित करने का अधिकार दिया गया है।	यह कर आधार की माप की प्रति इकाई कर शुल्क की राशि है

सूचकांक और संकेतक	गणना एल्गोरिथ्म	ध्यान दें
पहुँच	यह ऋण प्राप्त करने की शर्तों के बारे में उधारकर्ताओं की जागरूकता है।	निम्नलिखित शर्तों पर निर्भर करता है: ऋण प्राप्त करने में आसानी (उधारकर्ताओं के लिए आवश्यकताओं में कमी को ध्यान में रखते हुए, उदाहरण के लिए, ऋण सबसे सस्ती हैं न्यूनतम डाउन पेमेंट के साथ); प्रारंभिक भुगतान में कमी; मासिक भुगतान में कमी, आदि।
आकार श्रेय	आज बाजार पर औसत दरें लगभग 20% प्रति वर्ष हैं
क्रय क्षमताओं आबादी	एक खरीद या सेवा (एटीपी) के औसत मूल्य के लिए समग्र (या एक अलग समूह) (डीडी) के रूप में जनसंख्या की औसत प्रति व्यक्ति मौद्रिक आय का अनुपात:
उपभोग उपभोग)	वर्ष के लिए जनसंख्या द्वारा उपभोग की गई वस्तुओं और सेवाओं की मात्रा का औसत वार्षिक संख्या से अनुपात, सामान्य और समूह संकेतक दोनों में
गतिकी उपभोग	यह कुल खपत मात्रा सूचकांक (^ op) का उपयोग करके निर्धारित किया जाता है: जे _X + IVo YjQqPo + X ठीक है)	क्यू वी एस 0 -रिपोर्टिंग और आधार अवधि में क्रमशः उपभोग की गई वस्तुओं और सेवाओं की मात्रा; पी 0, टी 0 - आधार अवधि में एक विशिष्ट सेवा के लिए माल और टैरिफ की कीमत
लोच उपभोग	कई आर्थिक कारकों के प्रभाव में उपभोग की कुछ सीमाओं के भीतर बदलने की क्षमता। लोच के गुणांक द्वारा निर्धारित: पैर की अंगुली = एक्यू / एपी

सूचकांक और संकेतक	गणना एल्गोरिथ्म	ध्यान दें
/ -m उत्पाद की आवश्यकता की संतुष्टि का गुणांक		(फाई- प्रति व्यक्ति औसतन i-ro माल की वास्तविक खपत; क्यू इन- प्रति व्यक्ति औसतन i-ro माल की खपत का मानक स्तर
मुद्रास्फीति	आधार अवधि के सापेक्ष वस्तुओं और सेवाओं की कीमतों में परिवर्तन के औसत स्तर का संकेतक	मुद्रास्फीति के माप के रूप में उपयोग किया जाता है और वर्ष के प्रतिशत के रूप में व्यक्त किया जाता है
विनिमय दर	अन्य देशों की मौद्रिक इकाइयों के मूल्य के संबंध में रूबल का मूल्य
जनसंख्या गतिशीलता का स्तर (कारों के साथ जनसंख्या का हिस्सा, यू एमएन)		बी / एमएन कारों के साथ आबादी का हिस्सा है; एन एस - देश की जनसंख्या

एक संगठन पर पर्यावरणीय कारकों का प्रभाव, उदाहरण के लिए, एक खुदरा व्यापार संगठन, का उपयोग करके भी निर्धारित किया जा सकता है एन.वी. तकनीक . कृपालु , जिसके अनुसार मूल्यांकन निम्नलिखित चरणों में किया जाता है।

• 1. व्यापार संगठन के विकास की दिशा निर्धारित होती है। पोर्टफोलियो विश्लेषण विधियों का उपयोग विकास की दिशा चुनने के लिए उपकरण के रूप में किया जाता है, जिसमें बाजार के आकर्षण और खतरों (बाहरी कारकों), प्रतिस्पर्धी स्थिति और संगठन की आंतरिक क्षमताओं (आंतरिक कारकों) का आकलन शामिल है।
• 2. निर्धारण की वस्तुएं निर्धारित की जाती हैं, जो क्षेत्रीय बाजार हो सकते हैं। प्रत्येक क्षेत्र के लिए बाहरी और आंतरिक कारकों को संकेतकों के एक सेट की विशेषता होती है।
• 3. क्षेत्रीय व्यापार को प्रभावित करने वाले बाहरी कारकों का निर्धारण किया जाता है। क्षेत्रीय बाजार का आकर्षण और इस बाजार में विकास के अवसर मैक्रो पर्यावरण के आर्थिक, राजनीतिक और सामाजिक कारकों से निर्धारित होते हैं।
• 4. बाहरी वातावरण के कारकों की विशेषता वाले संकेतक निर्धारित किए जाते हैं: खुदरा व्यापार कारोबार, जनसंख्या की मौद्रिक आय, तुलनीय कीमतों में खुदरा व्यापार कारोबार में वृद्धि, निवेश माहौल की रेटिंग।
• 5. रेटिंग पैमाना निर्धारित किया जाता है, जिसमें दो संकेतक होते हैं: निवेश क्षमता, निवेश जोखिम का स्तर।

• संसाधन और कच्चे माल (मुख्य प्रकार के प्राकृतिक संसाधनों के शेष भंडार के साथ भारित औसत प्रावधान);
• उत्पादन (क्षेत्र में जनसंख्या की आर्थिक गतिविधि का कुल परिणाम);
• उपभोक्ता (क्षेत्र की जनसंख्या की कुल क्रय शक्ति);
• अवसंरचनात्मक (क्षेत्र की आर्थिक और भौगोलिक स्थिति और इसकी अवसंरचना);
• बौद्धिक (जनसंख्या का शैक्षिक स्तर);
• संस्थागत (एक बाजार अर्थव्यवस्था के अग्रणी संस्थानों के विकास की डिग्री);
• अभिनव (क्षेत्र में वैज्ञानिक और तकनीकी प्रगति की उपलब्धियों के कार्यान्वयन का स्तर)।

प्रत्येक क्षेत्र की अभिन्न रेटिंग के मूल्य की गणना इसी तरह से की जाती है। निवेश जोखिम का स्तर, निम्नलिखित प्रकार के जोखिम सहित:

• आर्थिक (क्षेत्र के आर्थिक विकास में रुझान);
• राजनीतिक (पिछले संसदीय चुनावों के परिणामों के बाद जनसंख्या की राजनीतिक सहानुभूति का ध्रुवीकरण);
• सामाजिक (सामाजिक तनाव का स्तर);
• पारिस्थितिक (विकिरण सहित पर्यावरण प्रदूषण का स्तर);
• अपराधी (क्षेत्र में अपराध का स्तर, अपराध की गंभीरता को ध्यान में रखते हुए)।

इसके अलावा, बाजार में प्रतिस्पर्धा के स्तर और संरचना जैसे कारकों को ध्यान में रखना आवश्यक है।

प्रतियोगिता स्तर, या खुदरा बाजार की संतृप्ति की डिग्री को निम्नलिखित संकेतकों का उपयोग करके निर्धारित किया जा सकता है:

• प्रति खुदरा विक्रेता निवासियों की संख्या;
• औसत बिक्री:
  • - एक खुदरा स्टोर के लिए,
  • - खुदरा स्टोर की श्रेणी,
  • - प्रति व्यक्ति या प्रति परिवार,
  • - खुदरा स्थान का वर्ग मीटर;
• खुदरा स्टोर में प्रति कर्मचारी औसत बिक्री;
• प्रति व्यक्ति खुदरा स्थान की औसत संख्या।

प्रतिस्पर्धा के स्तर को दर्शाने वाले एक संकेतक के रूप में, हम उपयोग करते हैं खुदरा स्थान के साथ जनसंख्या के प्रावधान का सूचक। खुदरा स्थान के साथ जनसंख्या का प्रावधान जितना अधिक होगा, खुदरा व्यापार संगठनों की एकाग्रता का स्तर उतना ही अधिक होगा और, तदनुसार, प्रतिस्पर्धा।

6. संकेतकों का मूल्यांकन किया जा रहा है। बाहरी वातावरण के सूचीबद्ध संकेतकों में माप की विभिन्न इकाइयाँ होती हैं, इसलिए, औपचारिक, मात्रात्मक मूल्यांकन प्राप्त करने के लिए, प्रत्येक संकेतक का मूल्यांकन पाँच-बिंदु पैमाने पर किया जाना चाहिए। इस मामले में, बाजार के आकर्षण की विशेषता वाले कारकों का मूल्यांकन "प्लस" चिह्न के साथ किया जाता है, जो कारक खतरे में डालते हैं - "माइनस" चिह्न के साथ।

क्षेत्रीय बाजारों के आकर्षण को निर्धारित करने वाले कारकों का सकारात्मक अर्थ होता है; तदनुसार, स्कोर जितना अधिक होगा, इस बाजार में उतने ही अधिक अवसर मौजूद होंगे। खतरों या प्रतिबंधों के निर्धारक विपरीत दिशा में काम करते हैं, अर्थात। कारक का प्रभाव जितना अधिक होगा, बाजार उतना ही कम आकर्षक होगा। तदनुसार, ये कारक आकर्षण को कम कर सकते हैं यदि वे सकारात्मक कारकों से अधिक मजबूत हैं।

मैक्रोएन्वायरमेंट के कारकों का आकलन करने के लिए, यह निर्धारित करने वाले संकेतकों के निरपेक्ष मूल्यों की तुलना करना आवश्यक है, तुलना की सभी वस्तुओं (बाजारों, क्षेत्रों, आदि) के लिए, अधिकतम और न्यूनतम मूल्यों को निर्धारित करने के लिए। संकेतकों की।

अंकों की अधिकतम संख्या संकेतक के अधिकतम मूल्य पर सेट की जाती है। शेष अंकों की गणना सूत्र का उपयोग करके की जाती है

कहां एक - क्षेत्र के संकेतक का आकलन एन एन नहीं - क्षेत्र संकेतक का मूल्य एन एस; LTah - सभी क्षेत्रों के लिए संकेतक का अधिकतम मूल्य; iv मिनट - सभी क्षेत्रों के लिए संकेतक का न्यूनतम मूल्य।

टेबल 9.5 बाजार के अवसरों के आकलन की गणना के लिए एक योजना प्रस्तुत करता है।

तालिका 9.5

आकर्षण का निर्धारण करने वाले बाहरी कारकों का आकलन

खुदरा बाजार और संभावित प्रतिबंध या मौजूदा खतरे

आकलन कारक
बाहरी कारक: बाजार के अवसर
खुदरा व्यापार कारोबार, हजार रूबल	ए	ए	ए	ए
खुदरा व्यापार कारोबार, तुलनीय कीमतों में पिछले वर्ष का%	एक 2	एक 2	एक 2	एक 2
जनसंख्या की कुल नकद आय, हजार रूबल	एक 3	एक हो	एक 3
	एक 4	एक 4	एक 4
अर्थ	ए	ए	ए	ए
बाहरी कारक: रणनीति की सीमाएं
खुदरा स्थान के साथ जनसंख्या का प्रावधान मिलोसेर्डोवा II। बी खुदरा व्यापार संगठन की मार्केटिंग रणनीति: तर्क चुनें: डिस ... कैंड। ईकोय विज्ञान। एम।, 2010।

बाहरी वातावरण की परवाह किए बिना कोई भी संगठन अलगाव में कार्य नहीं कर सकता है। एक खुली प्रणाली के रूप में एक संगठन केवल बाहरी वातावरण के संबंध में ही जीवित रह सकता है।

बाहरी वातावरणऐसे कारक हैं जो संगठन के दायरे से बाहर हैं और कुशलता से उपयोग किए जाने पर इसके कामकाज, अस्तित्व और विकास में योगदान करते हैं।

बाह्य वातावरण मुख्यतः चार प्रकार का होता है।:

1. बदल रहा माहौलतेजी से परिवर्तन की विशेषता। ये तकनीकी नवाचार, आर्थिक परिवर्तन (मुद्रास्फीति दर में परिवर्तन), कानून में परिवर्तन, प्रतिस्पर्धियों की नीतियों में नवाचार आदि हो सकते हैं। ऐसा अस्थिर वातावरण, जो प्रबंधन के लिए बड़ी कठिनाइयां पैदा करता है, रूसी बाजार में निहित है।

2. प्रतिकूल वातावरणभयंकर प्रतिस्पर्धा, उपभोक्ताओं और बाजारों के लिए संघर्ष द्वारा निर्मित। ऐसा वातावरण निहित है, उदाहरण के लिए, संयुक्त राज्य अमेरिका, पश्चिमी यूरोप और जापान में मोटर वाहन उद्योग में।

3. विविध वातावरणवैश्विक व्यापार के विशिष्ट। वैश्विक व्यापार का एक विशिष्ट उदाहरण मैकडॉनल्ड्स है, जिसका संचालन कई देशों में होता है (और इसलिए कई बहुभाषी ग्राहकों की सेवा करता है), विविध संस्कृतियों और उपभोक्ता स्वाद के साथ। यह विविध वातावरण ग्राहकों को प्रभावित करने के लिए संगठन की गतिविधियों, उसकी नीतियों को प्रभावित करता है।

4. तकनीकी रूप से चुनौतीपूर्ण वातावरण... ऐसे वातावरण में, इलेक्ट्रॉनिक्स, कंप्यूटर प्रौद्योगिकी, दूरसंचार विकसित हो रहे हैं, जिसके लिए जटिल जानकारी और उच्च योग्य सेवा कर्मियों की आवश्यकता होती है। तकनीकी रूप से जटिल वातावरण में उद्यमों का रणनीतिक प्रबंधन नवाचार पर केंद्रित होना चाहिए, क्योंकि इस मामले में उत्पाद जल्दी अप्रचलित हो जाते हैं।

बाहरी वातावरण के विश्लेषण के लिए बड़ी मात्रा में सूचना को संसाधित करने की आवश्यकता होती है। लेकिन साथ ही, विश्लेषण के स्पष्ट रूप से तैयार किए गए लक्ष्यों के अभाव में जानकारी के संग्रह के साथ ले जाने का एक गंभीर खतरा है। सूचना के संग्रह की सीमाएँ निर्धारित लक्ष्यों द्वारा निर्धारित की जाती हैं।

बाहरी वातावरण के विश्लेषण का मुख्य उद्देश्य- रणनीति के अवसरों और खतरों के विकास में पहचान और प्रभावी ढंग से उपयोग करने के लिए जो वर्तमान में मौजूद हैं और जो भविष्य में संगठन के लिए उत्पन्न हो सकते हैं।

जैसा कि पहले उल्लेख किया गया है, बाहरी वातावरण को एक मैक्रो पर्यावरण और एक सूक्ष्म पर्यावरण में विभाजित किया गया है। उनका विश्लेषण विभिन्न उपकरणों द्वारा किया जाता है।

बड़ा वातावरणइसमें सामान्य कारक शामिल हैं जो सीधे संगठन की अल्पकालिक गतिविधियों से संबंधित नहीं हैं, लेकिन इसके दीर्घकालिक निर्णयों को प्रभावित कर सकते हैं।

मैक्रोएन्वायरमेंट के रणनीतिक कारक इसके विकास की ऐसी दिशाएँ हैं, जिनमें सबसे पहले, कार्यान्वयन की उच्च संभावना है और दूसरी बात, उद्यम के कामकाज पर प्रभाव की एक उच्च संभावना है।

मैक्रोएन्वायरमेंट में परिवर्तन, माइक्रोएन्वायरमेंट के तत्वों को प्रभावित करते हुए, बाजार में संगठन की रणनीतिक स्थिति को प्रभावित करते हैं। इसीलिए मैक्रोएन्वायरमेंट का विश्लेषण करने का उद्देश्यसंगठन के नियंत्रण से बाहर प्रवृत्तियों/घटनाओं की ट्रैकिंग (निगरानी) और विश्लेषण है, जो इसकी रणनीति की संभावित प्रभावशीलता को प्रभावित कर सकता है।

चूंकि मैक्रोएन्वायरमेंट के संभावित कारकों की संख्या काफी बड़ी है, मैक्रोएन्वायरमेंट का विश्लेषण करते समय, चार नोडल दिशाओं पर विचार करने की सिफारिश की जाती है, जिसका विश्लेषण कहा जाता है कीट विश्लेषण(अंग्रेजी शब्दों के पहले अक्षरों के अनुसार राजनीतिक-कानूनी - राजनीतिक और कानूनी; आर्थिक - आर्थिक; सामाजिक-सांस्कृतिक - सामाजिक-सांस्कृतिक; तकनीकी - तकनीकी कारक) (तालिका 6.1)।

तालिका में इंगित मैक्रोएन्वायरमेंट कारकों के अलावा, निश्चित रूप से, अन्य विशिष्ट कारक संगठन की गतिविधियों को प्रभावित कर सकते हैं। उदाहरण के लिए, प्राकृतिक पर्यावरण कृषि उद्यमों और निर्माण उद्योग की गतिविधियों को प्रभावित करता है।

तालिका 6.1

कीट विश्लेषण या मैक्रोइकॉनॉमिक कारकों का विश्लेषण

राजनीतिक और कानूनी कारक: सरकारी स्थिरता; इस क्षेत्र में कर नीति; अविश्वास कानून; पर्यावरण संरक्षण कानून; जनसंख्या के रोजगार का विनियमन; विदेशी आर्थिक कानून; विदेशी पूंजी के संबंध में राज्य की स्थिति; संघ और अन्य दबाव समूह	आर्थिक दबाव: सकल राष्ट्रीय उत्पाद में रुझान; व्यापार चक्र चरण; राष्ट्रीय मुद्रा की ब्याज दर और विनिमय दर; प्रचलन में धन की मात्रा; मँहगाई दर; बेरोजगारी दर; कीमतों और मजदूरी पर नियंत्रण; ऊर्जा की कीमतें; निवेश नीति
सामाजिक-सांस्कृतिक कारक: जनसंख्या की जनसांख्यिकीय संरचना; जीवन शैली, रीति-रिवाज और आदतें; जनसंख्या की सामाजिक गतिशीलता; उपभोक्ता गतिविधि	तकनीकी कारक: विभिन्न स्रोतों से अनुसंधान एवं विकास लागत; बौद्धिक संपदा की सुरक्षा; वैज्ञानिक और तकनीकी प्रगति के क्षेत्र में राज्य की नीति; नए उत्पाद (अद्यतन दर, विचारों के स्रोत)

निम्नलिखित हैं कीट विश्लेषण के चरण:

1. उद्यम की गतिविधियों पर कार्यान्वयन और प्रभाव की उच्च संभावना वाले बाहरी रणनीतिक कारकों की एक सूची विकसित की जा रही है।

2. किसी दिए गए उद्यम के लिए प्रत्येक घटना के महत्व (घटना की संभावना) का अनुमान एक (सबसे महत्वपूर्ण) से शून्य (महत्वहीन) को एक निश्चित वजन देकर लगाया जाता है। भार का योग एक के बराबर होना चाहिए, जो मानकीकरण द्वारा सुनिश्चित किया जाता है।

3. उद्यम रणनीति में प्रत्येक कारक के लिए लेखांकन के स्तर का आकलन 5-बिंदु पैमाने पर दिया जाता है:

- "पांच" - रणनीति में कारक के प्रभाव को पूरी तरह से ध्यान में रखा जाता है;

- "एक" - रणनीति में कारक के प्रभाव को ध्यान में नहीं रखा जाता है।

4. भारित स्कोर कारक के वजन को उसके प्रभाव की ताकत से गुणा करके निर्धारित किया जाता है, और कुल भारित स्कोर की गणना की जाती है। यह मैक्रो वातावरण के वर्तमान और अनुमानित कारकों का जवाब देने के लिए संगठन की तत्परता की डिग्री को इंगित करता है: स्कोर जितना करीब होगा, संगठन की तैयारी की डिग्री उतनी ही कम होगी।

विश्लेषण की सुविधा के लिए, कीट विश्लेषण के परिणामों को निम्नानुसार प्रस्तुत करने की अनुशंसा की जाती है (सारणी 6. 2)।

तालिका 6.2

कीट विश्लेषण परिणाम

		कारक वजन	रणनीति में कारक लेखांकन का आकलन	भारित स्कोर्त
	कानून की विशेषताएं
	कर नीति
	जीएनपी रुझान
	ब्याज दर स्तर
	मानसिकता
	उपभोक्ता गतिविधि
	अनुसंधान एवं विकास पर सरकारी खर्च
	एसटीपी स्तर

मैक्रोएन्वायरमेंट के विकास का विश्लेषण और पूर्वानुमान करने के लिए विभिन्न तरीकों का उपयोग किया जाता है: व्यक्तिगत रुझानों और घटनाओं की भविष्यवाणी, परिदृश्य विश्लेषण, सिमुलेशन, कारक विश्लेषण, विशेषज्ञ विधियों का व्यापक रूप से उपयोग किया जाता है। दुर्भाग्य से, इन तरीकों को अभी तक विभिन्न कारणों से रूसी अभ्यास में व्यापक नहीं बनाया गया है, जिसमें एक विश्वसनीय सूचना आधार की कमी भी शामिल है।

संगठन की गतिविधियों में रुचि रखने वाले बड़ी संख्या में समूह इस तथ्य से जुड़े प्रबंधन में कठिनाइयाँ पैदा करते हैं कि प्रत्येक समूह संगठन के कामकाज और प्रबंधकों की गतिविधियों को उनके हितों के दृष्टिकोण से मूल्यांकन करने के लिए अपने स्वयं के मानदंडों का उपयोग करता है। उदाहरण के लिए, किसी उत्पाद की कीमत से उपभोक्ता संपत्तियों का अनुपात, उसकी उपलब्धता और सेवा का स्तर खरीदारों के लिए महत्वपूर्ण हैं; आपूर्तिकर्ताओं के लिए - आदेशों और उनकी स्थिरता के लिए भुगतान की गति; शेयरधारक मुख्य रूप से लाभांश और प्रतिभूतियों के बाजार मूल्य आदि में रुचि रखते हैं। इस हद तक कि इच्छुक समूह उद्यम के प्रदर्शन से संतुष्ट नहीं है, यह स्थिति को बदलने के लिए उस पर दबाव डालेगा। यह, वास्तव में, कई रूसी उद्यमों का सामना करना पड़ता है। कोई भी रणनीतिक निर्णय लेते समय विभिन्न समूहों के परस्पर विरोधी हितों को ध्यान में रखा जाना चाहिए। और विशिष्ट स्थिति के आधार पर प्राथमिकता निर्धारित की जानी चाहिए।

सूक्ष्म पर्यावरणसंगठन बाहरी वातावरण के स्तर का प्रतिनिधित्व करता है, जिसमें ऐसे घटक होते हैं जिनका संगठन के विकास पर सीधा प्रभाव पड़ता है। सबसे पहले, यह वह उद्योग है जिसमें संगठन संचालित होता है। इसलिए, सूक्ष्म पर्यावरण विश्लेषण को उद्योग विश्लेषण कहा जा सकता है।

उद्योगएक ही उपभोक्ता बाजार में समान वस्तुओं या सेवाओं के साथ प्रतिस्पर्धा करने वाले संगठनों का एक संग्रह है।

उद्योग विश्लेषण का उद्देश्यउद्योग और उसके व्यक्तिगत उत्पाद बाजारों के आकर्षण को निर्धारित करना है। यह विश्लेषण आपको उद्योग की संरचना और गतिशीलता, इसके विशिष्ट अवसरों और मौजूदा खतरों को समझने, प्रमुख सफलता कारकों की पहचान करने और इस आधार पर बाजार में संगठन के व्यवहार के लिए एक रणनीति विकसित करने की अनुमति देता है।

निम्नलिखित हैं उद्योग विश्लेषण चरण:

1) उद्योग पर्यावरण की आर्थिक विशेषताओं का निर्धारण;

2) प्रतियोगिता की डिग्री का आकलन;

3) प्रमुख सफलता कारकों की पहचान;

4) उद्योग के आकर्षण की डिग्री पर निष्कर्ष।

चरण 1. आर्थिक विशेषताओं का निर्धारण
उद्योग पर्यावरण

एक उद्योग की आर्थिक विशेषताएं महत्वपूर्ण हैं क्योंकि वे विभिन्न प्रकार के रणनीतिक दृष्टिकोणों पर प्रतिबंध लगाते हैं जो एक संगठन किसी दिए गए उद्योग में ले सकता है। उदाहरण के लिए, एक पूंजी-गहन उद्योग में, जहां एक एकल संयंत्र की लागत सैकड़ों मिलियन डॉलर हो सकती है, एक कंपनी पूंजी-गहन रणनीति अपनाकर उच्च निश्चित लागत के कुछ भारी बोझ को कम कर सकती है, इस प्रकार आय उत्पन्न कर सकती है जो कि एक डॉलर है अपनी अचल संपत्तियों से अधिक।

उद्योग में समग्र स्थिति का आकलन करने के लिए, निम्नलिखित का उपयोग किया जाता है: संकेतक:

क) उद्योग के जीवन चक्र का चरण;

बी) वास्तविक और संभावित बाजार का आकार;

ग) उद्योग की विकास दर और इसके विकास में रुझान;

घ) क्षेत्रीय लागतों की संरचना;

ई) उत्पाद विपणन प्रणाली;

च) औसत उद्योग लाभ;

छ) तकनीकी परिवर्तन और उत्पाद नवाचारों की दर, आदि (उत्पाद भेदभाव की डिग्री; उत्पादन, परिवहन, आदि के पैमाने पर अर्थव्यवस्था की मात्रा)।

क) उद्योग के जीवन चक्र का चरण

उद्योग और व्यक्तिगत उत्पाद बाजारों के जीवन चक्र के चरणों को निर्धारित करना आवश्यक है। एक उद्योग विकास का जीवन चक्र एक मॉडल को संदर्भित करता है जिसमें पांच चरण होते हैं।

चावल। ६.१. उद्योग जीवन चक्र चरण

एक उद्योग में एक संगठन को प्रभावित करने वाले प्रतिस्पर्धी कारक एक उद्योग के जीवन में विकसित होते हैं:

1. उद्योग के गठन की अवधिप्रतिस्पर्धी ताकतों को कमजोर करता है। इस स्तर पर, बाजार क्षेत्रों के विस्तार और कब्जा करने के लिए अनुकूल अवसर हैं।

2. उद्योग के विकास के दौरानप्रतिस्पर्धा का खतरा, विशेष रूप से मूल्य प्रतिस्पर्धा, बढ़ रहा है।

3. परिपक्वता के दौरान उद्योगोंप्रतिस्पर्धा का खतरा कम हो जाता है और मूल्य नेताओं की सहमति से मूल्य प्रतिस्पर्धा को सीमित करने का अवसर मिलता है। इसलिए, इस स्तर पर अपेक्षाकृत उच्च लाभप्रदता देखी जाती है। गैर-मूल्य प्रतियोगिता एक बड़ी भूमिका निभा सकती है और उत्पाद भेदभाव का लाभ उठाने वाली कंपनियों के लिए महत्वपूर्ण है।

4. मंदी के दौरानप्रतिस्पर्धा तेज उद्योग, विशेष रूप से यदि बाहर निकलने की बाधाएं अधिक हैं, तो मुनाफा गिरता है और मूल्य युद्ध का खतरा महत्वपूर्ण है।

5. उद्योग के विनाश के दौरानयह लक्षित कमी और संगठन के दूसरे उद्योग में संक्रमण की रणनीतियों का उपयोग करने वाला है।

साथ ही, सामरिक हित इतिहास के विश्लेषण में नहीं है (हालांकि इस तरह के विश्लेषण से आशाओं को वास्तविकता से अलग करने में मदद मिलती है), लेकिन इसमें टिपिंग पॉइंट्स की भविष्यवाणी करना(अंक) जब दर और, संभवतः, विकास की दिशा बदल सकती है। पूर्वानुमान में, आप अन्य उद्योगों या उत्पादों के अनुभव का उपयोग कर सकते हैं (उदाहरण के लिए, रंगीन और श्वेत-श्याम टीवी की बिक्री में बाजार व्यवहार का एक समान मॉडल होता है, जिसके बाद टीवी का उत्पादन करने वाले उद्यम आते हैं)।

बी) वास्तविक और संभावित बाजार का आकार

निवेश का मूल्यांकन करने और प्रतिस्पर्धियों की बाजार हिस्सेदारी निर्धारित करने के लिए बाजार के आकार को जानना महत्वपूर्ण है।

बाजार का आकार निम्नलिखित संकेतकों द्वारा मापा जाता है:

- प्रस्ताव की मात्रा। प्रस्ताव के मुख्य विषय और प्रस्ताव की कुल मात्रा में उनके हिस्से का निर्धारण किया जाना चाहिए;

- मांग की मात्रा। मुख्य उपभोक्ताओं और संभावित लोगों की पहचान करना आवश्यक है। उपभोक्ताओं की बुनियादी आवश्यकताओं (गुणवत्ता, मूल्य स्तर, फैशन का प्रभाव, मौसम, आदि) का निर्धारण;

- विकास क्षमता। यह भ्रामक हो सकता है: मांग है, लेकिन उपभोक्ताओं के पास व्यावहारिक रूप से इसका विस्तार करने के लिए वित्तीय अवसर नहीं हैं। इसलिए, उद्योग की बाजार क्षमता के विकास के लिए शर्तों को समझना महत्वपूर्ण है, जो कई कारकों से प्रभावित है: पर्यावरण (परमाणु ऊर्जा संयंत्रों के निर्माण का विरोध, मॉस्को से सेंट पीटर्सबर्ग तक एक उच्च गति वाली सड़क) , आर्थिक (रूसी सैन्य संयंत्रों का समर्थन करने के लिए बजट में धन की कमी), राजनीतिक (उद्यमों का त्वरित निजीकरण, विदेशी प्रतिस्पर्धा से रूसी उत्पादकों की कमजोर सुरक्षा), आदि।

ग) उद्योग की विकास दर और इसके विकास में रुझान

किसी भी उद्योग में, कुछ निश्चित होते हैं विकास के रुझानजो प्रतिस्पर्धा के स्तर को प्रभावित करते हैं।

हम उद्योग के विकास के रुझानों पर दृष्टिकोण से विचार करेंगे ड्राइविंग बलों की अवधारणा।

प्रेरक शक्ति -ये वे कारक हैं जिनका सबसे अधिक प्रभाव पड़ता है और उद्योग में परिवर्तन की प्रकृति को निर्धारित करते हैं।

ड्राइविंग बलों के विश्लेषण में दो चरण शामिल हैं: ड्राइविंग बलों को स्वयं निर्धारित करना और उद्योग पर उनके प्रभाव की डिग्री निर्धारित करना।

पहले चरण में, निम्नलिखित प्रतिष्ठित हैं: ड्राइविंग बलों के मुख्य समूह:

1. उद्योग के आर्थिक विकास में दीर्घकालिक रुझानों में परिवर्तन।यह कारक उद्योग में आपूर्ति और मांग के अनुपात, बाजार में प्रवेश करने और छोड़ने में आसानी को प्रभावित करता है। मांग में निरंतर वृद्धि नई फर्मों को बाजार की ओर आकर्षित करती है और बाजार में पहले से मौजूद फर्मों से निवेश को प्रोत्साहित करती है। सिकुड़ते बाजार में, उत्पादन की मात्रा में कमी और प्रतिस्पर्धी फर्मों की संख्या (उनमें से कुछ अन्य उद्योगों में जाती है) की प्रवृत्ति होती है।

2. उपभोक्ताओं की संरचना में परिवर्तन,जो जनसांख्यिकीय बदलाव के कारण हो सकता है।

3. उत्पाद के उपयोग के तरीके में परिवर्तन।माल का उपयोग करने के नए तरीके उपभोक्ताओं (क्रेडिट, तकनीकी सहायता, मरम्मत) को प्रदान की जाने वाली सेवाओं की सीमा का विस्तार करते हैं, वितरण नेटवर्क (डीलरों, खुदरा विक्रेताओं) में परिवर्तन का कारण बनते हैं, बिक्री और विज्ञापन के दृष्टिकोण को अद्यतन करते हैं।

4. नए उत्पादों का परिचय और जानकारी।यह कारक उपभोक्ताओं के सर्कल का विस्तार करता है, उद्योग के विकास को गति देता है और प्रतिस्पर्धी बिक्री कंपनियों के बीच माल के भेदभाव के स्तर को बढ़ाता है।

5. तकनीकी परिवर्तन... प्रौद्योगिकी में लाभ उत्पाद की गुणवत्ता में सुधार करता है, लागत कम करता है और समग्र रूप से उद्योग के लिए नए दृष्टिकोण खोलता है।

6. विपणन प्रणाली में परिवर्तन,अनुमति पूरे उद्योग में उत्पादों की मांग का विस्तार करना, उत्पाद विभेदीकरण को बढ़ाना और/या इकाई लागत को कम करना।

7. बाजार में प्रवेश करने या छोड़ने वाली बड़ी फर्में,जो संतुलन में बदलाव और प्रतिस्पर्धा को तेज करता है (या तो एक खाली सीट के लिए, या एक नई प्रवेश की गई कंपनी के लिए)।

8. उद्योग का बढ़ता वैश्वीकरण,अर्थात्, उद्योग विश्व स्तर पर पहुँचता है, जो उद्योग की प्रतिस्पर्धी संरचना में गुणात्मक और मात्रात्मक परिवर्तन करता है।

9. लागत और प्रदर्शन संरचना में परिवर्तन।यह कारक उन उद्योगों में प्रभावशाली है जहां पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं महत्वपूर्ण हैं। इस मामले में, फर्म अपनी बाजार हिस्सेदारी बढ़ाने की कोशिश कर रहे हैं, क्योंकि यह एक महत्वपूर्ण लाभ बन जाता है, उद्योग में कोई "विकास की दौड़" नहीं होती है और कई संगठन उत्पादन की मात्रा बढ़ाने की रणनीति लागू करना चाहते हैं।

10. विभेदित से मानक उत्पादों (या इसके विपरीत) में उपभोक्ता वरीयताओं का संक्रमण।उपभोक्ता की प्राथमिकताओं में इस तरह के बदलाव से सस्ते जन सामान और मूल्य प्रतिस्पर्धा की मांग में वृद्धि हो सकती है।

11. कानून और सरकार की नीति में बदलाव का प्रभाव।घरेलू कानून और सरकारी कार्रवाइयां फर्मों के व्यवहार और रणनीतियों में बड़े बदलाव ला सकती हैं। बैंकिंग, प्राकृतिक गैस, हवाई यात्रा और दूरसंचार जैसे उद्योगों में विनियमन एक प्रमुख प्रेरक शक्ति रही है।

12. सामाजिक मूल्यों, अभिविन्यास और जीवन शैली को बदलना।समाज के लिए चिंता की नई समस्याओं का उदय, विभिन्न उत्पादों के प्रति दृष्टिकोण में बदलाव, बदलती जीवन शैली ये सभी उद्योग में परिवर्तन का एक शक्तिशाली स्रोत हैं। एक उत्पाद में नमक, चीनी, कोलेस्ट्रॉल और रासायनिक योजक के बारे में उपभोक्ता चिंताएं खाद्य कंपनियों को नई तकनीक पेश करने, अनुसंधान एवं विकास को फिर से पेश करने और स्वस्थ उत्पादों को पेश करने के लिए मजबूर कर रही हैं।

13. अनिश्चितता और जोखिम कारकों के प्रभाव को कम करना, जो उद्योग में स्थिति के स्थिरीकरण से जुड़ा है।यह इन उत्पादों के निर्माताओं के विस्तार की ओर ले जाता है, क्योंकि वे आसान काम करने की स्थिति से आकर्षित होते हैं।

इस प्रकार, उद्योग बड़ी संख्या में कारकों से प्रभावित होता है, लेकिन केवल उनमें से दो या तीन को प्रेरक शक्ति माना जा सकता है, क्योंकि वे वही हैं जो यह निर्धारित करते हैं कि उद्योग कैसे विकसित होता है।

ड्राइविंग बलों के विश्लेषण के व्यावहारिक प्रभावइस प्रकार है:

1. यह नेताओं को दिखाता है कि अगले 1-3 वर्षों में कौन से बाहरी ताकतों का संगठन पर सबसे अधिक प्रभाव पड़ेगा।

2. ड्राइविंग बलों की पहचान और लक्षण वर्णन आपको संगठन पर उनके सकारात्मक और नकारात्मक प्रभाव को ध्यान में रखने की अनुमति देता है।

3. ड्राइविंग बलों को जानने से उन्हें एक प्रभावी रणनीति विकसित करने के लिए उपयोग करने की अनुमति मिलती है।

इस प्रकार, ड्राइविंग बलों के विश्लेषण का कार्य उन मुख्य कारणों को अलग करना है जिनके कारण उद्योग में परिवर्तन हुए, और महत्वहीन; आमतौर पर तीन या चार से अधिक हाइलाइट किए गए कारक प्रेरक बल नहीं होते हैं।

घ) क्षेत्रीय लागतों की संरचना

लागत- ये उत्पादों के उत्पादन के लिए विभिन्न कारकों की लागत हैं।

उद्योग लागतउद्योग के लिए कुल औसत लागत है।

किसी उत्पाद की कीमत, और इसलिए इसकी प्रतिस्पर्धात्मकता, सीधे लागत के स्तर पर निर्भर करती है। यदि किसी फर्म की लागत उद्योग स्तर से कम है, तो उसे सुपर प्रॉफिट और एक स्थायी प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त होता है। विपरीत स्थिति में फर्म घाटे में है।

उत्पादन लागत निम्नलिखित कारकों पर निर्भर करती है:

- कच्चे माल और सहायक सामग्री के लिए कीमतें;

- उपभोक्ताओं को माल की डिलीवरी की लागत;

- कर्मियों की योग्यता और उनके कार्य अनुभव;

- उत्पादन मात्रा;

- श्रम उत्पादकता;

- उत्पादन प्रौद्योगिकी;

- उत्पादन सुविधाओं (किराया, कर) के स्थान के लिए लागत;

- गुणवत्ता प्रबंधन, आदि।

ई) उत्पाद विपणन प्रणाली

इस स्तर पर, निम्नलिखित उद्योग विशेषताओं का विश्लेषण किया जाता है:

- उद्योग उत्पादों के उपभोक्ताओं की संख्या और उनका एकीकरण;

- उद्योग में कौन से वितरण चैनल प्रबल हैं;

- वैकल्पिक वितरण चैनलों की उपलब्धता;

- वितरण चैनलों पर पहुंच या नियंत्रण।

च) औसत उद्योग लाभ

वाणिज्यिक उद्यम यह सुनिश्चित करने का प्रयास करते हैं कि विनिर्मित वस्तुओं की बिक्री से प्राप्त आय इस उत्पाद के उत्पादन की लागत से अधिक हो - यह है वाणिज्यिक निपटान सिद्धांत.

विनिर्मित वस्तुओं की बिक्री से प्राप्त कुल आय प्रपत्र सकल आयसंगठन, जिसे टीआर नामित किया गया है। आमतौर पर, इसकी प्राप्ति एक निश्चित चरण के काम को पूरा करती है, एक नियम के रूप में, माल के एक बैच का उत्पादन।

राजस्व की राशि दो घटकों पर निर्भर करती है:

- उत्पादन मात्रा (क्यू);

- इस उत्पाद की कीमतें (पी):

यह निर्भरता चित्रमय रूप से अंजीर में दिखाई गई है। ६.२.

चावल। ६.२. संगठन का सकल राजस्व

आकृति में, छायांकित क्षेत्र राजस्व की राशि का प्रतिनिधित्व करता है। आप कीमत बढ़ाकर या उत्पादन की मात्रा बढ़ाकर राजस्व बढ़ा सकते हैं।

यह याद रखना चाहिए कि यदि कोई उद्यम किसी दिए गए उत्पाद का एकमात्र निर्माता नहीं है, तो वह खुद कीमतें निर्धारित नहीं कर सकता है, कीमत अंतर-उद्योग और अंतर-उद्योग प्रतियोगिता के परिणामस्वरूप निर्धारित की जाती है। इसका मतलब है कि माल के लिए एक निश्चित कीमत पर प्राप्ति उत्पादन की मात्रा पर निर्भर करता हैजिसे कंपनी खुद तय करती है।

स्थिर कीमतों पर उत्पादन की मात्रा पर राजस्व की निर्भरता अंजीर में दिखाई गई है। ६.३:

चावल। ६.३. उत्पादन मात्रा पर राजस्व की निर्भरता

आंकड़ा स्पष्ट रूप से दिखाता है कि उत्पादित माल की मात्रा पर राजस्व की प्रत्यक्ष निर्भरता है: जितना बड़ा वॉल्यूम, उतना अधिक राजस्व।

हालाँकि, कोई भी व्यावसायिक उद्यम किसके लिए काम करता है पहुंच गए(पी), जो राजस्व (टीआर) और उत्पादन लागत (टीसी) के बीच अंतर के रूप में प्रकट होता है:

उद्योग औसत लाभ(एआर) उद्योग में काम कर रही प्रत्येक फर्म के कारण औसत लाभ है:

एपी = ई पी आई / आई,

जहां AR उद्योग का औसत लाभ है;

P i - दिए गए उद्योग में काम कर रहे प्रत्येक संगठन द्वारा प्राप्त लाभ का योग;

मैं - इस उद्योग में काम करने वाले संगठनों की संख्या।

छ) तकनीकी परिवर्तन और उत्पाद नवाचार की दर

तकनीकी विकास का स्तर बड़े पैमाने पर यादृच्छिक प्रतिस्पर्धियों द्वारा उद्योग तक पहुंच की संभावना को निर्धारित करता है जो प्रतिस्पर्धा को बढ़ाते हैं, और इस बाजार में प्रवेश करने के लिए आवश्यक प्रारंभिक पूंजी की मात्रा को भी प्रभावित करते हैं।

चरण 2. प्रतियोगिता की डिग्री का आकलन

संगठन पर कार्य करने वाली प्रतिस्पर्धी ताकतों का विश्लेषण के अनुसार किया जाता है प्रतियोगिता के पांच बलों के मॉडल(चित्र 6.4), हार्वर्ड बिजनेस स्कूल के एक प्रोफेसर द्वारा प्रस्तावित एम. ई. पोर्टर.

चावल। ६.४. पोर्टर का "पांच बल" मॉडल

पोर्टर ने प्रतिस्पर्धा की पांच ताकतों की पहचान की और साबित किया कि इन ताकतों का दबाव जितना अधिक होगा, मौजूदा कंपनियों के लिए कीमतों और मुनाफे को बढ़ाने का अवसर कम होगा। बलों का कमजोर होना कंपनी के लिए अनुकूल अवसर पैदा करता है।

प्रबंधक का मुख्य कार्य गतिविधि के ऐसे क्षेत्र को खोजना है जो इन प्रतिस्पर्धी ताकतों की कार्रवाई से सुरक्षा प्रदान करेगा और / या उन्हें अपने उद्देश्यों के लिए उपयोग करने में सक्षम होगा। उद्योग में प्रतिस्पर्धा के पांच कारकों में से, एक नियम के रूप में, एक कारक हावी होता है, जो एक उद्यम रणनीति के विकास में निर्णायक बन जाता है।

आइए पोर्टर की प्रत्येक ताकत पर करीब से नज़र डालें।

पोर्टर की पहली ताकत:

उद्योग में काम करने वाली फर्मों के बीच प्रतिस्पर्धा

मौजूदा फर्मों के बीच प्रतिद्वंद्विता कई कारकों पर निर्भर करती है। आइए मुख्य नाम दें:

1. प्रतिद्वंद्वी फर्मों की संख्या में वृद्धि जो आकार और उत्पादन में लगभग समान हैं... यह इस तथ्य के कारण है कि जब प्रतिस्पर्धी फर्म आकार और उत्पादन में लगभग समान होती हैं, तो वे लगभग समान परिस्थितियों में होती हैं, और एक या दो फर्मों के लिए प्रतिस्पर्धी "लड़ाई" जीतना और बाजार में अग्रणी स्थान हासिल करना मुश्किल होता है। जितने अधिक प्रतियोगी होंगे, उतनी ही अधिक नई, रचनात्मक रणनीतिक पहल सामने आएगी।

2. उत्पादों की मांग की वृद्धि दर।अगर बाजार के साथ-साथ मांग बढ़ती है, तो कंपनियां निवेश पर रिटर्न की दर बढ़ा सकती हैं, और यह कंपनी को और अधिक आकर्षक बनाती है। एक फर्म अपने सभी वित्तीय और प्रबंधकीय संसाधनों को केवल बढ़ती मांग को पूरा करने के लिए खर्च कर सकती है, न कि अन्य फर्मों के खरीदारों को रोकने के लिए। इसके विपरीत, विकास में गिरावट बहुत प्रतिस्पर्धा का कारण बनती है, कंपनियां केवल अन्य कंपनियों से बिक्री बाजार ले सकती हैं। विस्तार-उन्मुख फर्म या अधिक क्षमता वाली फर्में अक्सर कीमतों में कटौती करती हैं और अन्य बिक्री वृद्धि तकनीकों का उपयोग करती हैं। बाजार हिस्सेदारी के लिए परिणामी प्रतिस्पर्धा कमजोर और कम कुशल फर्मों को बाजार से बाहर कर सकती है। फिर उद्योग को निर्माताओं के एक छोटे समूह में समेकित किया जाता है, जिनमें से प्रत्येक, फिर भी, एक मजबूत स्थिति रखता है।

3. विशेष व्यावसायिक स्थितियांउद्योग फर्मों को कीमतें कम करने या बिक्री और उत्पादन बढ़ाने के अन्य साधनों का उपयोग करने के लिए प्रेरित कर रहा है। किसी भी मामले में निश्चित लागत उत्पादन लागत का एक महत्वपूर्ण हिस्सा है, लेकिन उत्पादन की एक इकाई की लागत उत्पादन सुविधाओं के पूर्ण या लगभग पूर्ण उपयोग के साथ घट जाती है, क्योंकि इस मामले में निश्चित लागत बड़ी संख्या में उत्पादों में विभाजित होती है। अनलोडेड क्षमता उत्पादन की एक इकाई की लागत में उल्लेखनीय वृद्धि का कारण बनती है, क्योंकि निश्चित लागत का बोझ कम संख्या में उत्पादों पर पड़ता है। इस मामले में, यदि मांग कम हो जाती है और क्षमता उपयोग गिर जाता है, तो बढ़ती इकाई लागत का दबाव फर्मों को कीमतों को कम करने, विशेष छूट और बिक्री को प्रोत्साहित करने के अन्य तरीकों को लागू करने के लिए गुप्त समझौतों में प्रवेश करने के लिए प्रेरित करता है, जो प्रतिस्पर्धा को तेज करता है। इसी तरह, खराब होने वाले, मौसमी उत्पाद, उत्पाद जो स्टोर करने के लिए महंगे हैं, उन्हें बाजार में डंप किया जा सकता है जब प्रतिस्पर्धी दबाव एक या एक से अधिक कंपनियों को अधिशेष स्टॉक को डंप करने के लिए मजबूर करता है।

4. एक ब्रांड के सामान की खपत से दूसरे की खपत पर स्विच करते समय खरीदारों के लिए निम्न स्तर की लागत।एक ओर, कम ब्रांड परिवर्तन लागत फर्मों के लिए प्रतिस्पर्धी उत्पादों के लिए उपभोक्ताओं का शिकार करना आसान बनाती है। दूसरी ओर, बदलते ब्रांडों की उच्च लागत निर्माताओं को अपने उत्पादों के उपभोक्ताओं को आकर्षित करने के प्रतिस्पर्धी प्रयासों से बचाती है।

5. एक या अधिक संगठन अपनी बाजार हिस्सेदारी से असंतुष्ट हैं... वे प्रतिस्पर्धियों की हिस्सेदारी का इस्तेमाल कर इसे बढ़ाने की कोशिश कर रहे हैं। कमजोर या आर्थिक रूप से संकटग्रस्त फर्म अक्सर आक्रामक रूप से कार्य करती हैं, छोटे प्रतिद्वंद्वियों को खरीदती हैं, नए उत्पाद पेश करती हैं, विज्ञापन लागत बढ़ाती हैं, विशेष मूल्य निर्धारित करती हैं, और इसी तरह। इस तरह की कार्रवाइयां प्रतिस्पर्धा का एक नया दौर शुरू कर सकती हैं और प्रतिस्पर्धा की लड़ाई को बढ़ा सकती हैं। बाजार में हिस्सेदारी।

6. सफल रणनीतिक निर्णयों से लाभ में वृद्धि के अनुपात में प्रतिस्पर्धा तेज होती है।संभावित लाभ जितना अधिक होगा, उतनी ही अधिक संभावना है कि कुछ फर्म इस लाभ को प्राप्त करने के लिए दी गई रणनीति के अनुसार कार्य करेंगी। लाभ मार्जिन इस बात पर निर्भर करता है कि प्रतियोगी कितनी जल्दी प्रतिक्रिया देते हैं। जब उनकी प्रतिक्रिया में देरी होती है (या बिल्कुल भी नहीं), तो कंपनी जो पहले एक नई प्रतिस्पर्धी रणनीति अपनाती है, वह समय के साथ राजस्व उत्पन्न कर सकती है और शायद इस पहल को इतने आत्मविश्वास से जब्त कर लेती है कि प्रतिद्वंद्वी पीछे छूट जाते हैं। पहली प्रस्तावक फर्म के लिए संभावित लाभ जितना अधिक होगा, उतनी ही अधिक संभावना होगी कि एक फर्म पहला कदम उठाने का जोखिम उठाएगी।

7. बाधाओं से बाहर निकलेंएक गंभीर खतरा हैं, खासकर जब उद्योग की मांग गिरती है.

बाधाओं से बाहर निकलेंआर्थिक और भावनात्मक कारक हैं जो एक कंपनी को उद्योग में रखते हैं, भले ही राजस्व कम हो। परिणाम अधिशेष उत्पादन क्षमता है, जिससे मूल्य प्रतिस्पर्धा में वृद्धि होती है क्योंकि कंपनियां निष्क्रिय क्षमता का फायदा उठाने के प्रयास में कीमतों में कटौती करती हैं।

निकास बाधाओं में निम्नलिखित परिस्थितियाँ शामिल हैं:

उपकरण में निवेश के पास उनके उपयोग के लिए कोई विकल्प नहीं है और, यदि कंपनी उद्योग छोड़ देती है, तो उन्हें बट्टे खाते में डाल दिया जाना चाहिए;

बर्खास्त कर्मचारियों को लाभ के भुगतान के लिए महत्वपूर्ण वित्तीय खर्च;

उद्योग के लिए भावनात्मक आकर्षण;

फर्म के संरचनात्मक विभाजनों के बीच सामरिक संबंध, जैसे उनके बीच तालमेल या एकीकरण के विचार;

एक उद्योग पर आर्थिक निर्भरता, उदाहरण के लिए, यदि कोई कंपनी विविधीकृत नहीं है, तो उसे उद्योग में बने रहने के लिए मजबूर किया जाता है।

8. फर्मों की प्राथमिकताओं, उनकी रणनीतियों, संसाधनों, उनके नेताओं के व्यक्तिगत गुणों और जिस देश में वे पंजीकृत हैं, में अंतर।प्रतिस्पर्धियों के बीच अंतर सभी को अपने स्वयं के प्रतिस्पर्धी लाभ खोजने की अनुमति देता है, जो कुछ हद तक अंतर-उद्योग प्रतियोगिता को कमजोर करता है।

9. अन्य उद्योगों में काम करने वाली बड़ी कंपनियां अधिग्रहण कर रही हैंकोई भी असफल फर्मउद्योग में और फर्म को बाजार के नेता में बदलने के लिए निर्णायक और अच्छी तरह से वित्त पोषित प्रयास कर रहे हैं।

उदाहरण के लिए, फिलिप मौरिस, एक प्रमुख सिगरेट कंपनी, जिसके पास उत्कृष्ट विपणन जानकारी है, ने पूरी तरह से शराब बनाने वाले उद्योग के लिए विपणन दृष्टिकोण को बदल दिया, जब उसने 1960 के दशक के अंत में अचूक मिलर ब्रीविंग का अधिग्रहण किया। थोड़े समय के भीतर, फिलिप मौरिस ने मिलर बीयर के लिए एक विपणन कार्यक्रम विकसित किया और बिक्री की संख्या के मामले में इस ब्रांड को दूसरे स्थान पर ला दिया।

10. उद्योग में समेकन की डिग्री।का आवंटन खंडित उद्योग(एकाधिकार प्रतियोगिता के साथ), जहां समान फर्मों की एक महत्वपूर्ण संख्या संचालित होती है (बच्चों के खिलौने उद्योग); अल्पाधिकार उद्योगजहां कई बड़ी कंपनियां हैं जो एक-दूसरे (धातुकर्म उद्योग) पर काफी हद तक निर्भर हैं; एकाधिकार उद्योग, जहां एक निर्माता संचालित होता है (ऊर्जा क्षेत्र - JSC E&E Chelyabenergo)।

खंडित उद्योग अवसरों की तुलना में संभावित रूप से अधिक खतरे पैदा करते हैं क्योंकि ऐसे उद्योगों में प्रवेश अपेक्षाकृत आसान है। ऐसे उद्योगों में प्रतिस्पर्धा मुख्य रूप से मूल्य विधियों द्वारा आयोजित की जाती है।

समेकित उद्योगों में, कंपनियां बड़ी और स्वतंत्र होती हैं। और एक कंपनी की प्रतिस्पर्धी कार्रवाइयां सीधे प्रतिस्पर्धियों की बाजार हिस्सेदारी को प्रभावित करती हैं, उनके प्रतिशोधी कार्यों को उत्तेजित करती हैं और प्रतिस्पर्धा के सर्पिल को खोलती हैं। इन उद्योगों में प्रतिस्पर्धा मुख्य रूप से गैर-मूल्य विधियों (सेवा की गुणवत्ता, अतिरिक्त गुण) द्वारा आयोजित की जाती है।

इस प्रकार, उद्योग में काम करने वाले संगठनों के बीच प्रतिस्पर्धा कई कारकों पर निर्भर करती है, जिनके बीच घनिष्ठ संबंध है। एक उद्योग में एक फर्म को प्रभावित करने वाले प्रतिस्पर्धी कारक उद्योग के जीवन पर विकसित होते हैं। उद्योग की तीव्र वृद्धि प्रतिस्पर्धी ताकतों को कमजोर कर रही है। इस स्तर पर, बाजार क्षेत्रों के विस्तार और कब्जा करने के लिए अनुकूल अवसर हैं। धीमी वृद्धि की अवधि के दौरान, प्रतिस्पर्धा का खतरा, विशेष रूप से मूल्य प्रतिस्पर्धा बढ़ जाती है। परिपक्वता के चरण में, मूल्य नेताओं के समझौते के कारण प्रतिस्पर्धा के खतरे कम हो जाते हैं। इसलिए, इस स्तर पर अपेक्षाकृत उच्च लाभप्रदता देखी जाती है। मंदी के दौरान, प्रतिस्पर्धा तेजी से बढ़ती है, खासकर अगर बाहर निकलने की बाधाएं अधिक हैं, मुनाफा गिर रहा है, और मूल्य युद्ध का खतरा महत्वपूर्ण है।

प्रतियोगियों के विश्लेषण में मुख्य समस्याएं इस तथ्य से संबंधित हैं कि सभी प्रतियोगियों की पहचान करना मुश्किल है, उन सभी का निरीक्षण करना भी मुश्किल है, क्योंकि बहुत सारे प्रतियोगी हो सकते हैं। एम। पोर्टर द्वारा प्रस्तावित प्रतियोगियों के रणनीतिक समूहों की पहचान करने का विचार प्रतिस्पर्धा के विश्लेषण की प्रक्रिया को प्रबंधनीय बनाना संभव बनाता है। यह दृष्टिकोण तब उपयोगी होता है जब एक उद्योग में प्रतिस्पर्धियों के कई समूह होते हैं, जिनमें से प्रत्येक में एक अलग खरीदार, अलग बाजार की स्थिति और खरीदारों से निपटने के विभिन्न तरीके होते हैं।

प्रतिस्पर्धियों का रणनीतिक समूहएक विशेष उद्योग में प्रतिस्पर्धी फर्मों का एक समूह है जिसमें सामान्य विशेषताएं हैं (समान प्रतिस्पर्धा रणनीतियां, समान बाजार स्थिति, समान उत्पाद, वितरण चैनल, सेवा और अन्य विपणन तत्व)।

एक रणनीतिक समूह की स्थापना का अर्थ उन सीमाओं को परिभाषित करना है जो एक समूह को दूसरे से अलग करती हैं। ऐसी सीमाएँ उद्यमों का आकार, वस्तुओं का विभेदीकरण, विशेष श्रम शक्ति, अद्वितीय प्रौद्योगिकियाँ, पेटेंट की उपलब्धता आदि हो सकती हैं। उदाहरण के लिए, वित्तीय सेवाओं के बाजार में निम्नलिखित समूहों को प्रतिष्ठित किया जा सकता है:

स्थानीय बैंक;

बड़े अनिवासी बैंकों की शाखाएँ;

गैर-बैंकिंग संस्थान;

बीमा कंपनी।

उद्योग में काम कर रहे प्रतिस्पर्धियों के कुछ रणनीतिक समूहों की समझ का एक दृश्य रूप है स्थितीय मानचित्र(अंजीर। 6.5)।

एक स्थितीय मानचित्र का निर्माण निम्नलिखित चरणों का एक क्रम है:

1. एक आयाम चुनें - वजनदार विशेषताएं जो उद्योग में विभिन्न उद्यमों के भेदभाव की अनुमति देती हैं। इस मामले में, ऐसी विशेषताएं उत्पाद की कीमत और गुणवत्ता हैं।

2. प्रारंभिक अनुसंधान और विश्लेषण के आधार पर, निर्दिष्ट विशेषताओं के अनुसार उद्यमों को वर्गीकृत करें।

3. समान विशेषताओं वाले उद्यमों को रणनीतिक समूहों में संयोजित करना। आदर्श रूप से, प्रत्येक समूह का प्रतिनिधित्व करने वाले सर्कल का आकार स्थितीय मानचित्र के संबंधित क्षेत्र में समूह की बिक्री के सीधे आनुपातिक होना चाहिए।

एक ही रणनीतिक समूह के उद्यम स्पष्ट प्रतिस्पर्धी हैं, जबकि दूर के समूहों के उद्यमों के प्रतिस्पर्धा करने की संभावना नहीं है। स्थितीय मानचित्रों के निर्माण में कठिनाइयाँ इस तथ्य से जुड़ी हैं कि यदि चयनित विशेषताएँ आपस में जुड़ी हुई हैं, तो ऐसा मानचित्र रुचि का नहीं है।

पोर्टर की दूसरी ताकत:

संभावित प्रतिस्पर्धियों के बाजार में प्रवेश करने का जोखिम

उद्योग में नए प्रतिस्पर्धियों के उभरने की संभावना दो कारकों पर निर्भर करती है: उद्योग में प्रवेश के लिए बाधाओं की उपस्थिति और नए प्रतिद्वंद्वी के आगमन के लिए पहले से ही बाजार में काम कर रहे संगठनों की प्रतिक्रिया।

उद्योग में प्रवेश के लिए बाधाएं- ये वे बाधाएं हैं जिन्हें इस उद्योग में एक व्यवसाय को व्यवस्थित करने और उसमें सफलतापूर्वक प्रतिस्पर्धा करने के लिए दूर किया जाना चाहिए।

मुख्य स्त्रोत उद्योग में प्रवेश के लिए बाधाएं:

1. पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं,जो उत्पादन की मात्रा में वृद्धि करते हुए लागत में कमी के साथ जुड़ा हुआ है।

2. प्रौद्योगिकी और जानकारी तक पहुँचने में कठिनाइयाँ... कई उद्योगों को तकनीकी रूप से परिष्कृत उपकरण और कौशल की आवश्यकता होती है जो शुरुआती लोगों के लिए हासिल करना हमेशा आसान नहीं होता है।

3. कार्मिक योग्यता और अनुभव।व्यक्ति किसी भी क्षेत्र में जितना अधिक समय तक कार्य करता है, उसका कार्य उतना ही प्रभावशाली होता जाता है। इसलिए, इस उत्पाद के उत्पादन में व्यापक अनुभव वाले प्रतियोगियों की तुलना में नवागंतुकों की उत्पादकता कम है। और, फलस्वरूप, लाभ कम हो जाता है।

4. कुछ ब्रांडों के प्रति उपभोक्ता निष्ठा।बाजार में पहले से मौजूद उत्पादों के नए ब्रांड के लिए उपभोक्ता को आकर्षित करना मुश्किल है। इसके लिए उच्च विज्ञापन लागत, छूट निर्धारित करना, सेवा की गुणवत्ता में सुधार, निर्माता लागत में वृद्धि, जिसका अर्थ है कम लाभ और स्टार्ट-अप कंपनियों के लिए जोखिम में वृद्धि, जो विशेष रूप से आगे के विकास के लिए आवश्यक तेज और बड़े मुनाफे पर निर्भर हैं।

5. महत्वपूर्ण प्रारंभिक निवेश।गतिविधि के प्रारंभिक चरण में, उद्यम खरीदने या बनाने, उपकरण खरीदने, आवश्यक सूची बनाने, विज्ञापन देने, खरीदारों का एक मंडल बनाने और नुकसान को कवर करने के लिए धन की आवश्यकता होती है। बाजार में सफलतापूर्वक खुद को स्थापित करने के लिए आपको किसी व्यवसाय में निवेश करने के लिए जितना अधिक धन की आवश्यकता होती है, उद्यमों का चक्र उतना ही छोटा होता है जिसके पास ऐसा करने का अवसर होता है।

उदाहरण के लिए, एक निजी किराने की दुकान खोलने के लिए, "मेगापोलिस" जैसे बड़े मनोरंजन परिसर के निर्माण की तुलना में लागत महत्वपूर्ण नहीं है।

6. वितरण चैनलों तक पहुंच।एक नवागंतुक को वितरण चैनलों तक पहुंच की समस्या का सामना करना पड़ सकता है। उदाहरण के लिए, थोक व्यापारी उपभोक्ता को ज्ञात उत्पाद खरीदना पसंद करते हैं। खुदरा विक्रेता हॉट आइटम को नई जगह से बेहतर जगह पर रख रहे हैं।

इन बाधाओं को दूर करने के लिए, नवागंतुकों को डीलरों और वितरकों को भारी मूल्य छूट के साथ-साथ प्रचार छूट या किसी प्रकार की बिक्री को बढ़ावा देकर वितरण चैनलों तक पहुंच "खरीद" करनी होगी। नतीजतन, शुरुआती की आय कम हो जाती है।

7. नियामक अधिकारियों की कार्रवाई।सरकारी प्राधिकरण लाइसेंस और परमिट के माध्यम से बाजार पहुंच को प्रतिबंधित या अस्वीकार कर सकते हैं। निम्नलिखित क्षेत्रों को वर्तमान में राज्य द्वारा नियंत्रित किया जाता है: बैंकिंग, बीमा, रेडियो और टेलीविजन, मादक पेय पदार्थों की बिक्री और दवा उद्योग।

8. कर प्रतिबंध।विदेशी फर्मों के लिए अपने बाजार में प्रवेश करना मुश्किल बनाने के लिए राष्ट्रीय सरकारें अक्सर टैरिफ और गैर-टैरिफ बाधाएं निर्धारित करती हैं।

उद्योग में नए प्रतिस्पर्धियों के उभरने की संभावना को प्रभावित करने वाला दूसरा कारक, एक नए प्रतिद्वंद्वी के आगमन के लिए इस बाजार में पहले से काम कर रहे संगठनों की प्रतिक्रिया है।

नवागंतुक के संबंध में कंपनियों की स्थिति दो प्रकार की हो सकती है:

निष्क्रिय प्रतिक्रिया;

पदों की सक्रिय रक्षा।

प्रतियोगियों के व्यवहार के मुख्य कारण हैं:

उद्योग का आकार;

उद्योग की वृद्धि दर;

अपेक्षित आय।

यदि दर्द रहित पर्याप्त जगह है, तो प्रतियोगियों के पास नई फर्मों को उद्योग से बाहर करने में समय बर्बाद करने का कोई कारण नहीं होगा। उनके पास पहले से ही विकास के लिए जगह है। नए प्रतिस्पर्धियों के उभरने से खतरा जितना मजबूत होगा, उद्योग में काम करने वाली फर्मों के लिए अपनी स्थिति को मजबूत करने का उतना ही अधिक कारण होगा, जिससे नए लोगों के लिए बाजार में प्रवेश करना मुश्किल हो जाएगा।

पोर्टर की तीसरी ताकत:

स्थानापन्न उत्पादों (प्रतिस्थापन माल) के प्रकट होने का खतरा

एक उद्योग में संगठन अक्सर दूसरे उद्योग में संगठनों के साथ प्रतिस्पर्धा करते हैं, क्योंकि उनके द्वारा उत्पादित उत्पाद विनिमेय होते हैं।

उदाहरण के लिए, चश्मा निर्माता संपर्क लेंस निर्माताओं के साथ प्रतिस्पर्धा करते हैं; चीनी उद्योग चीनी स्थानापन्न कंपनियों के साथ प्रतिस्पर्धा करता है; एस्पिरिन निर्माताओं को यह विचार करना चाहिए कि अन्य दर्द निवारक की तुलना में उनके उत्पादों को कैसा माना जाता है।

स्थानापन्न वस्तुओं का खतरा स्तर निम्नलिखित कारकों पर निर्भर करता है:

1) स्थानापन्न उत्पाद का उत्पादन मूल्य;

2) खरीदार की प्रतिस्थापन को स्वीकार करने की इच्छा (संक्रमण लागत; आदतें, सुविधा, सेवा की शर्तें, प्रतिष्ठा, आदि);

3) उत्पादों की गुणवत्ता और पर्यावरणीय विशेषताएं (मार्जरीन मक्खन से सस्ता है, लेकिन स्वाद में इससे नीच है; चीनी के विकल्प अस्वस्थ हैं);

4) अतिरिक्त लाभ (वारंटी के बाद सेवा)।

इस प्रकार, स्थानापन्न वस्तुओं के खतरे के उद्योग में उपस्थिति प्रतिस्पर्धा को बढ़ा देती है, जो मूल्य और गैर-मूल्य दोनों तरीकों से किया जाता है। लेकिन कठिनाइयों के अलावा, प्रतिस्पर्धा का यह कारक ऐसे फायदे भी पैदा करता है जिनका उपयोग रणनीति बनाते समय किया जाना चाहिए।

पोर्टर की चौथी ताकत:

आपूर्तिकर्ताओं के लिए आर्थिक अवसर

आपूर्तिकर्ताओं- यह एक वास्तविक बाजार शक्ति है यदि वे जो सामान प्रदान करते हैं वह उद्योग के उत्पादों के उत्पादन में लागत का एक महत्वपूर्ण हिस्सा है। वे कच्चे माल या आपूर्ति की गई सेवाओं की कीमत में वृद्धि या गुणवत्ता में कमी करके उद्योग को प्रभावित कर सकते हैं।

उद्योग पर आपूर्तिकर्ताओं के उच्च प्रभाव की शर्तें इस प्रकार हैं:

1. कई आपूर्तिकर्ता उद्यमों का प्रभुत्व।

2. आपूर्ति किए गए उत्पादों के स्थानापन्न उत्पादों का अभाव।

3. आपूर्ति उद्योग में उच्च सांद्रता (कुलीन वर्ग, एकाधिकार)।

4. आपूर्ति किए गए उत्पाद अद्वितीय हैं या संक्रमण लागत बहुत अधिक है।

5. जब उद्योग में उद्यम आपूर्तिकर्ता फर्मों के लिए बड़े (महत्वपूर्ण) उपभोक्ता नहीं होते हैं। उदाहरण के लिए, सभी उद्यमों को एक एकाधिकार से बिजली लेने के लिए मजबूर किया जाता है, और उनमें से एक के भुगतान से इनकार करने से ऊर्जा कंपनी को महत्वपूर्ण नुकसान नहीं होगा।

6. जब उपभोग करने वाले उद्यमों को अन्य उत्पादों में बदलने के लिए उच्च लागत (पुन: उपकरण, मशीन टूल्स का परिवर्तन, प्रौद्योगिकी का परिवर्तन) की आवश्यकता होती है। उदाहरण के लिए, एक परिवहन कंपनी में गैसोलीन इंजन को गैस उपकरण में बदलना और इसके विपरीत।

पोर्टर की पांचवीं ताकत:

खरीदारों के लिए आर्थिक अवसर

खरीदारों की आपस में सहमत होने और लेन-देन की शर्तों को निर्धारित करने की क्षमता उद्योग में संगठनों के मुनाफे को काफी कम कर देती है।

खरीदार कीमत कम करना चाहते हैं, उच्च गुणवत्ता के सामान / सेवाओं की खरीद करते हैं, प्रतिस्पर्धियों को एक-दूसरे के खिलाफ धकेलते हैं।

उद्योग पर खरीदारों के उच्च प्रभाव की शर्तें इस प्रकार हैं:

उद्योग के मानकीकृत उत्पाद (वे किसी भी निर्माता से सामान खरीद सकते हैं, जिससे प्रतिस्पर्धा तेज होती है);

बड़े और छोटे खरीदार और कई निर्माता (जैसे रक्षा उद्योग, लिफ्ट);

खरीदार बड़ी मात्रा में खरीदारी करते हैं, यानी वे उत्पादन की मात्रा को महत्वपूर्ण रूप से प्रभावित करते हैं;

प्रतिस्थापन उत्पादों के वैकल्पिक निर्माता हैं;

संक्रमण लागत काफी कम है और खरीदारों के पास उत्पादों के अपने स्वयं के उत्पादन को सीधे एकीकृत करने और स्थापित करने का अवसर है (यह उन कारखानों के लिए विशिष्ट है जो साइट पर अंतिम उत्पाद के लिए आवश्यक भागों का उत्पादन कर सकते हैं)।

रूसी व्यवहार में, खरीदारों का प्रभाव बहुत अच्छा है, उदाहरण के लिए, डेयरी उत्पादों, ब्रेड, आलू के बाजार में। एक ओर, जनसंख्या, प्रत्यक्ष उपभोक्ता के रूप में, खरीद की जगह (स्वयं उत्पादकों का सड़क व्यापार या दुकानों में खरीद) चुनने का अवसर है, दूसरी ओर, थोक खरीदारों के रूप में कृषि उत्पादों के प्रोसेसर काफी कम कर देते हैं दूध, अनाज और अन्य उत्पादों के रूसी उत्पादकों का मुनाफा। इस स्थिति में एक आशाजनक रणनीति बाजार सहभागियों का एकीकरण है।

पांच प्रतिस्पर्धी ताकतों के सामरिक निहितार्थ

प्रतिस्पर्धी माहौल का विश्लेषण करने के लिए, नेताओं को पांच प्रतिस्पर्धी ताकतों में से प्रत्येक की क्षमताओं का आकलन करना चाहिए। इन ताकतों का सामूहिक प्रभाव किसी दिए गए बाजार में प्रतिस्पर्धा की प्रकृति को निर्धारित करता है।

सबसे तीव्र प्रतिस्पर्धा तब उत्पन्न होती है जब ये पांच ताकतें बाजार में कठिन परिस्थितियों का निर्माण करती हैं, जिससे उद्योग में अधिकांश संगठनों के लिए भविष्य में समान लाभप्रदता या समान लाभहीनता सुनिश्चित होती है।

उद्योग में प्रतिस्पर्धा की संरचना स्पष्ट रूप से अनाकर्षक हैलाभप्रदता के संदर्भ में, यदि विक्रेताओं के बीच प्रतिद्वंद्विता बहुत मजबूत है, प्रवेश की बाधाएं कम हैं, स्थानापन्न उत्पादों से प्रतिस्पर्धा अधिक है, और विक्रेता और खरीदार दोनों लेनदेन में भाग लेने से महत्वपूर्ण लाभ प्राप्त कर सकते हैं। लेकिन अगर समग्र रूप से प्रतिस्पर्धी ताकतों का उद्योग में स्थिति पर महत्वपूर्ण प्रभाव नहीं पड़ता है, तो यह उद्योग सुपर-प्रॉफिट प्राप्त करने की दृष्टि से समृद्ध और आकर्षक हो जाता है।

एक आदर्श प्रतिस्पर्धी माहौललाभ कमाने के मामले में, यह एक ऐसा वातावरण है जिसमें आपूर्तिकर्ताओं और खरीदारों दोनों की व्यापार वार्ता में कमजोर स्थिति होती है, जब कोई अच्छा विकल्प नहीं होता है, बाजार में प्रवेश की बाधाएं अपेक्षाकृत अधिक होती हैं और मौजूदा विक्रेताओं के बीच प्रतिस्पर्धा अपेक्षाकृत मध्यम होती है।

बाजार में सफल होने के लिए, प्रबंधकों को ऐसी रणनीतियाँ विकसित करनी चाहिए जिनमें निम्नलिखित विशेषताएं हों:

1) संगठन को प्रतिस्पर्धा की पांच ताकतों से यथासंभव अलग-थलग करना;

2) उद्योग में प्रतिस्पर्धा के नियमों को संगठन के अनुकूल दिशा में प्रभावित करना;

3) एक प्रतिस्पर्धी लाभ और एक मजबूत स्थिति का निर्माण प्रदान करें जो इस उद्योग को घेरने वाले प्रतिस्पर्धी "खेल" में सफलता की गारंटी देता है।

इस प्रकार, कंपनी की प्रतिस्पर्धी रणनीति जितनी अधिक प्रभावी होती है, उतनी ही यह पांच प्रतिस्पर्धी ताकतों के खिलाफ सुरक्षा प्रदान करती है, कंपनी की भलाई के लिए उद्योग में प्रतिस्पर्धा के नियमों को प्रभावित करती है और अतिरिक्त प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के निर्माण में योगदान करती है।

चरण 3. प्रतिस्पर्धी सफलता के प्रमुख कारक

सफलता के मुख्या पहलू(केएफयू) उद्योग में सभी उद्यमों के लिए सामान्य नियंत्रण चर हैं, जिसके कार्यान्वयन से उद्योग में उद्यम की प्रतिस्पर्धी स्थिति में सुधार करना संभव हो जाता है।

प्रमुख सफलता कारक उद्योगों में भिन्न होते हैं। इसके अलावा, वे एक ही उद्योग में समय के साथ सामान्य स्थिति में परिवर्तन के प्रभाव में बदल सकते हैं, उदाहरण के लिए, उद्योग जीवन चक्र के चरणों के अनुसार।

निम्नलिखित पर प्रकाश डाला गया है KFU के प्रकार और उनके घटक:

1. प्रौद्योगिकी से संबंधित कारक:

- वैज्ञानिक अनुसंधान में क्षमता (विशेषकर ज्ञान-गहन उद्योगों में);

- उत्पादन प्रक्रियाओं में कुछ नया करने की क्षमता;

- उत्पादों में नया करने की क्षमता;

- इस तकनीक में विशेषज्ञों की भूमिका।

2. उत्पादन से संबंधित कारक:

- कम लागत वाले उत्पादन की दक्षता (उत्पादन के पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं, अनुभव के संचय का प्रभाव);

- उच्च गुणवत्ता वाला उत्पादन;

- संपत्ति पर उच्च रिटर्न;

- उत्पादन का स्थान, कम लागत की गारंटी;

- पर्याप्त योग्य विशेषज्ञों का प्रावधान;

- उच्च श्रम उत्पादकता (विशेषकर श्रम प्रधान उद्योगों में);

- सस्ते डिजाइन और तकनीकी सहायता;

- मॉडल और आकार बदलते समय उत्पादन लचीलापन।

3. वितरण से संबंधित कारक:

- वितरकों / डीलरों का एक मजबूत नेटवर्क;

- खुदरा क्षेत्र में आय की संभावना;

- कंपनी का अपना बिक्री नेटवर्क;

- तेजी से वितरण।

4. विपणन से संबंधित कारक:

- बेचने का एक सिद्ध, सिद्ध तरीका;

- सुविधाजनक, सस्ती सेवा और रखरखाव;

- ग्राहकों के अनुरोधों की सटीक संतुष्टि;

- माल की सीमा की चौड़ाई;

- वाणिज्यिक कला;

- आकर्षक डिजाइन और पैकेजिंग;

- खरीदारों को गारंटी प्रदान करना।

5. योग्यता से संबंधित कारक:

- उत्कृष्ट प्रतिभा;

- गुणवत्ता नियंत्रण में "पता है";

- डिजाइन विशेषज्ञ;

- प्रौद्योगिकी विशेषज्ञ;

- अनुसंधान एवं विकास चरण में नए उत्पादों के विकास के परिणामस्वरूप प्राप्त करने की क्षमता और उन्हें जल्दी से बाजार में लाना।

6. संगठन की क्षमताओं से संबंधित कारक:

- आधुनिक सूचना प्रणाली;

- बाजार की बदलती परिस्थितियों का तुरंत जवाब देने की क्षमता;

- प्रबंधन में सक्षमता और प्रबंधन की जानकारी की उपलब्धता।

7. अन्य प्रकार के केएफयू:

- अनुकूल छवि और प्रतिष्ठा;

- लाभप्रद स्थान;

- सुखद, मैत्रीपूर्ण सेवा;

- वित्तीय पूंजी तक पहुंच;

- पेटेंट संरक्षण।

एक निश्चित समय में किसी विशेष उद्योग में तीन या चार से अधिक प्रमुख सफलता कारकों की पहचान करना बहुत दुर्लभ है। और इन तीन या चार केएफयू में भी आमतौर पर केवल एक या दो सबसे महत्वपूर्ण हैं.

रणनीतिक विश्लेषण की प्रक्रिया में, पहले किसी दिए गए उद्योग के प्रमुख सफलता कारकों को उजागर करना आवश्यक है, और फिर प्रतियोगिता में सफलता के लिए सबसे महत्वपूर्ण कारकों में महारत हासिल करने के उपायों को विकसित करना, अर्थात यह निर्धारित करना कि सफल होने के लिए क्या करने की आवश्यकता है। इस प्रकार की गतिविधि में।

चरण 4. उद्योग के आकर्षण की डिग्री पर निष्कर्ष

उद्योग के विश्लेषण से प्राप्त जानकारी के आधार पर, नेता को उन जोखिमों के बारे में एक संतुलित निष्कर्ष निकालना चाहिए जो संगठन को बाजार में सामना करना पड़ता है और लाभ जो संगठन को सभी बाधाओं पर काबू पाने और विश्लेषण किए गए उद्योग में प्रवेश करने के बाद प्राप्त होगा।

इस प्रकार, बाहरी वातावरण के विश्लेषण में कंपनी के मैक्रो और माइक्रोएन्वायरमेंट का विश्लेषण शामिल है। इसका मुख्य उद्देश्य उद्यम के लिए उत्पन्न होने वाले अवसरों और खतरों की पहचान करना और उनका आकलन करना और रणनीतिक विकल्पों की पहचान करना है।

व्यवहार में, पर्यावरणीय कारकों में परिवर्तन का जवाब देने के विभिन्न तरीकों का उपयोग किया जाता है। उनमें से सबसे आम निम्नलिखित दृष्टिकोण हैं:

- "अग्निशमन", या प्रतिक्रियाशील नियंत्रण शैली।परिवर्तन के बाद का यह प्रबंधन दृष्टिकोण अभी भी कई रूसी उद्यमों में प्रचलित है;

- गतिविधि के क्षेत्रों का विस्तार, या उत्पादन का विविधीकरणपर्यावरणीय कारकों को बदलते समय व्यावसायिक जोखिम को कम करने के साधन के रूप में;

- इसके लचीलेपन को बढ़ाने के लिए प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना में सुधार।इस मामले में, उद्यम अंतिम परिणाम प्राप्त करने पर केंद्रित लाभ केंद्र, रणनीतिक व्यावसायिक इकाइयां और अन्य लचीली संरचनाएं बना सकता है;

- कूटनीतिक प्रबंधन.

किसी भी मामले में, संगठन को बाहरी वातावरण के बारे में रणनीतिक जानकारी के संग्रह को व्यवस्थित करना चाहिए, जिसे अक्सर अनौपचारिक और व्यक्तिगत आधार पर बनाया जाता है। ऐसी जानकारी के स्रोत विशेष निकाय (वाणिज्य मंडल, उपभोक्ता समाज, राज्य और नगरपालिका प्राधिकरण), आपूर्तिकर्ता और बिचौलिए, खरीदार, सेवा संगठन (बैंक, विज्ञापन, ऑडिट फर्म) हो सकते हैं। बाहरी वातावरण के बारे में जानकारी का एक महत्वपूर्ण स्रोत स्वयं उद्यम के विशेषज्ञ और कर्मचारी हैं।

प्रॉक्टर एंड गैंबेल में, उदाहरण के लिए, व्यक्तिगत ब्रांड प्रबंधक प्रत्येक उत्पाद श्रेणी के लिए प्रतिस्पर्धी गतिविधि पर रिपोर्ट संकलित करने के लिए बिक्री और बाजार अनुसंधान नेताओं के साथ काम करते हैं। इसी तरह, खरीद कर्मचारी आपूर्तिकर्ता उद्योगों में नवाचारों पर रिपोर्ट तैयार करते हैं। इन और अन्य रिपोर्टों को सारांशित किया जाता है और रणनीतिक निर्णय लेने में उपयोग के लिए वरिष्ठ प्रबंधन के साथ साझा किया जाता है।

घरेलू व्यवहार में, बाहरी वातावरण के बारे में जानकारी की निगरानी और विश्लेषण के लिए सिस्टम वित्तीय संरचनाओं में सबसे अधिक विकसित होते हैं - वाणिज्यिक बैंक, निवेश वित्तीय और बीमा कंपनियां इसमें सक्रिय रूप से शामिल होती हैं। रूसी औद्योगिक उद्यमों में, ऐसी गतिविधियों को विपणन सेवा की जिम्मेदारी होनी चाहिए, लेकिन ऐसी सेवाओं की छोटी संख्या (एक नियम के रूप में, उद्यम के कुल कर्मचारियों का 1% से कम), बाहरी की उनकी निगरानी का सीमित बजट वातावरण। पहले की तरह, इस तरह के विश्लेषण का मुख्य रूप बैठकों, योजना बैठकों आदि के दौरान उद्यम विशेषज्ञों के बीच विचारों का अनौपचारिक आदान-प्रदान है। हालांकि, निश्चित रूप से, इस दिशा में कुछ बदलाव हैं।

इस प्रकार, एक अल्ताई उद्यम में, विपणन सेवा ने एक विशेष रूप विकसित किया है जो प्रत्येक विशेषज्ञ को जारी किया जाता है जो व्यापार यात्रा पर जाता है। यात्रा के परिणामस्वरूप, कर्मचारी इस रूप में कंपनी के उत्पादों की बिक्री के विस्तार के अवसरों को दर्शाते हैं, इस प्रक्रिया में बाधा डालने वाले कारणों का संकेत देते हैं, और प्रतियोगियों के बारे में जानकारी भी प्रदान करते हैं।

रूसी उद्यमों के क्षेत्रीय प्रतिनिधि कार्यालयों की एक प्रणाली बनाने की प्रक्रिया बहुमुखी बाहरी जानकारी के संग्रह में योगदान देगी, क्योंकि ऐसे प्रतिनिधियों को प्रतियोगियों के कार्यों का विश्लेषण करने, मौजूदा और संभावित उपभोक्ताओं की जरूरतों का अध्ययन करने, स्थानीय विशिष्टताओं का अध्ययन करने का काम सौंपा जाता है। बाजार, आदि

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