Omset ritel perusahaan perdagangan ritel di Ukraina, menurut Komite Statistik Negara, pada bulan Juni 2015, dibandingkan dengan Juni 2014, mengalami penurunan harga yang sebanding sebesar 24%, menjadi UAH 38,721 miliar. Pasar FMCG, dalam konteks menurunnya daya beli masyarakat, terus berjuang lebih keras untuk setiap kliennya. Alat utama yang mempengaruhi pilihan pembeli, bersama dengan jangkauan dan penawaran promosi yang menguntungkan, adalah tampilan.
Saat memasuki supermarket, toko parfum, atau pasar farmasi, pembeli menjumpai bagian dan rak yang di dalamnya terdapat kategori tertentu, yang berubah di setiap bagian, sehingga membentuk jalur pembeli. Pendekatan apa yang digunakan pengecer dan produsen saat ini? Apa masalah tata letak utama? Dan apa yang harus dilakukan ritel untuk meningkatkan efisiensinya?
Mayoritas produk di dunia menggunakan tampilan bermerek (vertikal, horizontal) atau perasa. Tujuan utama dari display adalah untuk menjamin kenyamanan pembeli dalam mencari barang, menjamin ketersediaan barang di rak, menghindari kehabisan stok, dan juga untuk meningkatkan keuntungan dari rak.
Penting untuk dipahami bahwa tampilan bukan hanya produk yang ditata dengan indah dan selaras di rak - pertama-tama, ini adalah omset, penjualan, dan pelanggan setia.
Apa masalah tata letak utama yang ada saat ini?
1. Pendekatan terpadu terhadap prinsip tata letak.
2. Area proyek manajemen kategori yang kurang berkembang.
3. Kurangnya alat pengelolaan ruang rak yang efektif.
4. Kehabisan stok.
5. Pendekatan yang tidak terkonsolidasi untuk bekerja dengan bermacam-macam.
6. Kontrol yang tidak sistematis atas tampilan di situs.
Ritel sering kali menggunakan pendekatan terpadu untuk menampilkan di dalam outletnya. Penting untuk dipahami bahwa tampilan akan memberikan hasil hanya jika penjualan meningkat, yang pada gilirannya bergantung pada pembeli. Dan pembeli dapat bereaksi terhadap rak hanya jika dia merasa nyaman dan menyenangkan menghabiskan waktu dan uang di sana.
Pembeli merasa nyaman hanya jika dia dapat dengan mudah menemukan produk yang dibutuhkannya tanpa membuang tenaga, dan terutama saraf, untuk mencarinya.
Kesimpulan utama: kategori apa pun dalam toko harus didasarkan hanya pada pendapat pembeli, atau, sebagaimana disebut, pohon keputusan. Penting untuk memahami bagaimana pembeli melihat kategori ini, apa yang pertama kali dia cari - merek, rasa, kemasan.
Jadi misalnya pada posisi “Wine” yang dipilih pertama bukan mereknya, melainkan negara asalnya, dan pada kategori “Cokelat” yang dipilih pertama adalah mereknya.
Pada kategori “Krim”, pajangan bermerek juga merupakan suatu kesalahan, apalagi jika pembelinya adalah laki-laki yang memiliki daftar, karena pajangan seperti itu akan memaksanya menghabiskan banyak waktu dan tenaga.
Distribusi terpisah krim untuk wajah, tangan dan tubuh, serta kaki di rak, dan segmentasi berdasarkan merek dalam kategori ini yang akan membantu mencapai hasil dan efek yang diinginkan.
2. Area proyek manajemen kategori yang kurang berkembang
Bagaimana manajemen kategori muncul di dunia?
– Pengecer dihadapkan pada persaingan yang tinggi.
– Produsen dan pengecer melakukan dialog hanya mengenai ketentuan kontrak.
– Produsen dan pengecer tidak dapat menemukan “bahasa yang sama”: merek VS kategori.
Pengecer tidak memiliki waktu atau sumber daya untuk melakukan penelitian mendalam terhadap pelanggan mereka.
2/3 keputusan pembelian terjadi langsung di toko.
Pembeli bisa datang ke toko dan melihat rak seperti itu (Gbr. 1).
Bisnis telah sampai pada kesimpulan bahwa:
– perlunya fokus pada konsumen untuk meningkatkan kinerja seluruh kategori secara keseluruhan;
– Produsen, selain mempelajari merek, berinvestasi dalam mempelajari kategori dan perilaku konsumen;
– fokusnya beralih dari pembahasan harga saja ke pembahasan bagaimana meningkatkan konsumsi keseluruhan kategori tersebut;
– pengecer dapat menggunakan pengetahuan mendalam tentang produsen, konsumen dan pembeli dari kategori tersebut;
– produsen dan pengecer sedang mengembangkan model interaksi baru dengan manajemen kategori.
1995: Laporan Praktik Terbaik Manajemen Kategori ECR AS berdasarkan model Grup Kemitraan.
2000: Panduan Penting untuk Laporan ECR Manajemen Kategori Sehari-hari.
2006: Buku Manajemen Kategori Berpusat pada Konsumen oleh Nielsen.
Saat itulah definisi dasar manajemen kategori dirumuskan.
CatMan adalah proses kolaboratif Pemasok Dan Pengecer pada manajemen Kategori sebagai strategis unit bisnis untuk meningkatkan kinerja ekonomi dengan menanggapi permintaan secara efektif Pembeli kategori ini.
CatMan dengan cepat mengakar di Eropa, memiliki sejumlah keunggulan:
Untuk Pembeli:
– pembagian ke dalam kategori dari sudut pandang logika pembeli,
– tingkat kepuasan yang tinggi dalam melakukan pembelian;
Untuk Pengecer:
– meningkatkan citra toko,
– meningkatkan loyalitas pelanggan,
– menarik pelanggan baru,
– peningkatan indikator ekonomi;
Untuk Pemasok:
– meningkatkan tingkat keahlian dalam kategori,
– hubungan yang lebih dekat dengan pengecer,
– peningkatan kinerja keuangan.
Nielsen mengidentifikasi delapan langkah utama untuk pengelolaan kategori yang efektif (Gambar 2).
3. Kurangnya alat pengelolaan ruang rak yang efektif
Bukan rahasia lagi bahwa banyak perusahaan terus menggambar planogram kategori menggunakan berbagai alat - mulai dari point, excel hingga program khusus dan pengembangannya sendiri.
Hal ini tidak hanya mempengaruhi waktu yang dihabiskan oleh seorang spesialis untuk menggambar planogram, namun yang terpenting, kelayakan ekonomi dan finansial dari jumlah SKU yang disajikan di rak.
Nielsen adalah pengembang perangkat lunak manajemen ruang rak. Selama lebih dari 40 tahun, pelanggan di seluruh dunia telah mengetahui dan menggunakan alat ini untuk mengoptimalkan ruang rak dan meningkatkan efisiensi.
Perangkat lunak Spaceman membantu membuat planogram (tata letak barang pada peralatan), dan juga memungkinkan Anda menggunakan indikator keuangan saat membuat tampilan, menganalisis planogram yang sudah jadi, seberapa efektifnya, membuat laporan Anda sendiri untuk setiap artikel tentang KPI utama - omset, profitabilitas , inventaris, blok merek (Gbr. .3).
Spaceman memiliki 3 level yang berbeda fungsinya:
Merchandiser - versi dasar, memungkinkan Anda membuat planogram dan membuat laporan tentang ruang yang digunakan.
Stock Planner adalah versi perantara yang memungkinkan Anda membuat planogram, menampilkan analisis berdasarkan satu kriteria (keuangan atau karakteristik), dan membuat laporan dalam bentuk apa pun yang nyaman (xls, bagan, dll.).
Profesional adalah versi lanjutan dari program yang memungkinkan Anda tidak hanya membuat planogram dan membuat laporan berdasarkan karakteristik yang ditentukan, tetapi juga:
– menampilkan analisis berdasarkan satu atau beberapa kriteria secara bersamaan;
– menunjukkan dinamika perubahan indikator keuangan utama ketika perhitungan berubah;
– pengisian rak secara proporsional sesuai dengan kriteria yang disyaratkan (bagian, penjualan dalam UAH atau unit, keuntungan);
– visualisasi informasi tambahan pada planogram itu sendiri (label);
– visualisasi planogram yang sudah jadi dalam bentuk yang nyaman bagi Anda (lurus, menyamping), serta disertai dengan laporan yang diperlukan.
Integrasi database diperlukan untuk menghubungkan database secara otomatis dengan perangkat lunak Spaceman.
Saat memperbarui informasi tentang artikel baru/yang dihapus, tentang perubahan karakteristiknya, semua data baru akan otomatis diperbarui di Spaceman (harga, penjualan, dimensi fisik, deskripsi, dll).
Shell My.Spaceman memungkinkan Anda menggunakan informasi dari modul sebelumnya secara efektif untuk pekerjaan lebih lanjut (Gbr. 4): perkiraan keuangan, membuat rumus Anda sendiri, tata letak otomatis berdasarkan kriteria (berbagi, penjualan, laba).
My.Spaceman Publishing – memungkinkan Anda menerbitkan planogram tertentu, laporan ke penyimpanan yang diperlukan, mengonversi laporan ke pdf, xls.
Alat Produktivitas My.Spaceman – memungkinkan Anda menghapus, mengganti, dan menambahkan inventaris ke sejumlah besar planogram tanpa membukanya.
Laporan My.Spaceman – memungkinkan Anda menggunakan sistem pelaporan yang mencakup laporan siap pakai, yang pengaturannya dapat diubah.
Analisis My.Spaceman – memungkinkan Anda menghasilkan data untuk diunduh dan digunakan lebih lanjut di Adviser.
Perencana Toko
Modul ini memungkinkan Anda untuk memvisualisasikan denah toko, membuat hubungan antara planogram setiap rak, serta lokasi toko lainnya dengan denah tersebut, dan menganalisis efektivitas penempatan bermacam-macam berdasarkan data analitik planogram. Tampilan visual hasil analisis mirip dengan fungsi Spaceman Professional (Gbr. 5).
4. Kehabisan stok
Penting untuk diingat bahwa alasan penurunan penjualan atau perlambatan pertumbuhan bisa jadi sesuatu yang sederhana dan sepele seperti kurangnya barang di rak. Oleh karena itu, perlu menggunakan alat yang memungkinkan Anda menghitung stok di rak setiap barang secara optimal dan benar, dengan mempertimbangkan perputaran individu.
Jangan lupa bahwa menurut hasil studi Shopper Trends, 32% pelanggan, jika mereka tidak menemukan produk di satu toko, akan membelinya di toko lain, yang merupakan ancaman serius bagi pengecer dalam mengalihkan klien ke toko. toko pesaing. Dan 20% akan mengganti merek yang hilang dengan merek lain, yang sangat negatif bagi produsen (Gbr. 6).
Itulah sebabnya akuntansi persediaan dalam pembangunan rak adalah peningkatan pendapatan melalui manajemen persediaan yang efektif. Yaitu:
– pengenalan item produk baru – kemampuan untuk mengontrol ketersediaan barang secara tepat waktu;
– item produk terkini – tersedia dan dijual di toko yang ditunjukkan;
– kegiatan promosi – manajemen penjualan dengan mengendalikan kekurangan/kelebihan pasokan.
Mengurangi biaya inventaris:
– dasar untuk peramalan yang lebih baik dengan informasi permintaan yang lebih relevan;
– menyesuaikan proses pemesanan untuk mempertahankan tingkat persediaan yang benar di toko dan pusat distribusi.
Mempertahankan atau meningkatkan tingkat layanan:
– dengan percaya diri menyeimbangkan inventaris gudang dan ketersediaan produk;
– meningkatkan hubungan dengan pelanggan dan konsumen.
Membangun ekuitas merek:
– mendapatkan keyakinan bahwa pembeli tidak kecewa di depan rak;
– mengurangi jumlah sampel produk alternatif oleh pembeli.
Secara historis, seiring berkembangnya ritel, perkembangan fungsi di dalamnya dipastikan - pembeli, ahli logistik, perencana, pemasar, pedagang. Namun, kurangnya tugas umum atau komunikasi langsung antar fungsi terkadang dapat menimbulkan kesulitan bagi spesialis yang bertanggung jawab menggambar planogram (paling sering adalah departemen merchandising). Karena kurangnya informasi terkini dari departemen pembelian, produk yang telah ditarik atau dikeluarkan dari bermacam-macam mungkin akan diplanogram.
Inilah sebabnya mengapa di beberapa perusahaan, departemen pembelian bertanggung jawab menggambar planogram dalam kategorinya. Jika hal ini tidak memungkinkan, perusahaan harus memastikan adanya komunikasi aktif antar departemen, bahkan sampai pada kedekatan lokasi kantor.
6. Kontrol yang tidak sistematis atas tampilan di situs
Planogram yang digambar di kantor pusat tidak pernah menjamin bahwa perkiraan yang dihitung akan tercapai. Alasan utama yang mempengaruhi pencapaian hasil perhitungan adalah kontrol lokal atas tata letak.
Sangat sulit bagi produsen dan pengecer untuk memantau kepatuhan karyawan terhadap aturan dan prinsip pemajangan di semua toko terpilih di seluruh negeri.
Oleh karena itu, kehadiran supervisor, sistem cross check atau kontraktor yang berkualitas – pihak ketiga yang independen – dapat membantu mencapai tujuan.
Tampilannya sangat rumit dan memakan waktu, namun tentu saja merupakan salah satu atribut utama yang mempengaruhi pembeli saat memilih toko. Tampilan yang dibangun berdasarkan pohon keputusan dalam alat praktis yang dapat dengan mudah beradaptasi dengan format gerai ritel, rak, peralatan, dengan mempertimbangkan inventaris, perputaran, dan profitabilitas, akan membantu bisnis mencapai hal utama - untuk mendapatkan pelanggan yang puas dan setia!
Vitaly Bryk,
Direktur Pengembangan Strategis di Nielsen (Ukraina, Belarus)
Program pelatihan mencakup metode dan alat CM terbaru - metode perencanaan dan pengendalian; analisis dan optimalisasi jangkauan jaringan apotek; mengelola profitabilitas ruang ritel dan pameran; mengembangkan dan menerapkan strategi pengembangan kategori dan banyak lagi. Jadi, mari kita lihat lebih dekat analisis utama QM.
ANALISIS PERAN
Analisis ini digunakan untuk menilai keberlanjutan dan daya saing kategori tersebut. Dilakukan berdasarkan kategori dan kelompok barang yang homogen (jenis, merek). Dinamika analisis peran mencerminkan perputaran bermacam-macam kategori. Kategori ini berisi semua produk dari 6 peran utama (Gbr. 1). Setelah melakukan analisis peran yang dilakukan sendiri untuk kategori produk tertentu, peserta menemukan bahwa dalam sebagian besar kasus, kategori tersebut tidak berisi satu pun dari 6 produk peran utama (baik pelindung atau penghasil uang). Untuk melakukan analisis peran dengan benar, perlu untuk menentukan margin perdagangan dan omset untuk setiap merek dan menetapkan perannya (Tabel 1). Selanjutnya, berdasarkan nilai yang diperoleh, Anda harus membuat grafik (Gbr. 2) dan menganalisis apakah markup dan peran ditentukan dengan benar untuk semua posisi.
| Merek | Margin perdagangan, % | Arti peran | |
|---|---|---|---|
| merek A | 8 | 1 860 | Pembangkit aliran |
| merek B | 25 | 1 500 | Penghasil uang tunai |
| merek C | 25 | 1 040 | Penghasil uang tunai |
| merek D | 18 | 835 | |
| merek E | 42 | 420 | Penghasil keuntungan |
| merek F | 36 | 540 | Beli generator |
| merek G | 15 | 320 | Delta* |
| merek H | 21 | 700 | |
| merek I | 24 | 800 | |
| merek J | 45 | 120 | Pembuat gambar |
| Total | 8 135 |
Delta adalah posisi merek atau produk yang terletak di pojok kiri bawah matriks. Delta memenuhi standar jaringan ritel EPP
Pada analisis tahap pertama, “keberlanjutan” dan “kecukupan” dari bermacam-macam dinilai.
Diketahui, untuk menghasilkan omzet dan keuntungan yang maksimal, kategori tersebut memerlukan kehadiran barang dengan 6 peran utama.
Generator aliran adalah produk bermerek dan bermerek yang terkenal di pasar karena pemasaran aktif oleh produsen.
Karena barang-barang ini tersedia di semua jaringan ritel di kota, konsumen biasanya memiliki pemahaman yang baik tentang harga jual. Oleh karena itu, markup atas barang-barang tersebut ditetapkan pada tingkat “rata-rata” atau “sedikit di bawah rata-rata” pasar. Tugas utama generator aliran adalah menghasilkan arus pelanggan ke toko. Omset perdagangan untuk flow generator termasuk dalam kategori tinggi dan di atas rata-rata.
Generator uang tunai adalah produk yang kurang dikenal, mungkin tidak bermerek, yang dianalogikan dengan generator arus.
Harga eceran untuk penghasil uang tunai sedikit lebih rendah dibandingkan dengan penghasil arus; tapi markupnya jauh lebih tinggi. Tugas manajer adalah meningkatkan penjualan penghasil kas ke tingkat penghasil arus dan lebih tinggi.
Generator pembelian - seluruh rangkaian barang permintaan impulsif dan pasif; Produk-produk terkait.
Generator pembelian memiliki markup “di atas rata-rata” untuk kategori produk dan berupaya meningkatkan profitabilitas secara keseluruhan dan meningkatkan jumlah pembelian dalam tanda terima.
Penghasil keuntungan adalah produk dengan markup tinggi dan pangsa penjualan yang signifikan pada kategori produk. Sebagian besar generator dalam kategori ini berfungsi untuk mendukungnya.
Generator gambar - produk yang memungkinkan Anda memposisikan rentang kategori di pasar dan di benak konsumen. Mungkin memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
- markup maksimum, volume penjualan tidak signifikan (barang langka dan eksklusif); tersedia di berbagai supermarket;
- markup minimum, volume penjualan yang signifikan (barang konsumsi, “pemimpin kerugian”); tersedia dalam bermacam-macam pemberi diskon.
Defender adalah produk yang hanya dijual oleh satu operator ritel di wilayah tersebut (kontrak eksklusif, label pribadi rantai) atau dengan persyaratan unik. Memungkinkan Anda mempertahankan kelompok konsumen utama bahkan dengan kebijakan pemilihan pesaing yang agresif. Ini mungkin memiliki karakteristik yang berbeda secara mendasar dalam hal markup dan volume penjualan.
Pada analisis tahap kedua, luas bangun diperkirakan dengan menggunakan analisis peran. Peningkatan luas dapat mengindikasikan:
- perubahan volume penjualan genset pada kategori tersebut;
- mengubah markup perdagangan untuk generator kategori;
- munculnya generator baru, yaitu perputaran bermacam-macam.
Sebagian besar perubahan area figur menurut analisis peran dikaitkan dengan munculnya generator (tambahan) baru dalam kategori tersebut. Manajer segera memperkenalkan produk unggulan dengan omset dan (atau) markup maksimum ke dalam kategori; atau memperkenalkan produk baru ke dalam rangkaian produk, berencana suatu hari nanti akan berpindah ke bagian kanan atas matriks.
Namun karena rak-rak toko “bukan karet”, memperkenalkan produk-produk baru ke dalam bermacam-macam hanya mungkin jika item produk yang tidak sesuai dikeluarkan dari matriks bermacam-macam (pojok kiri bawah menurut analisis peran).
Dengan demikian, peningkatan luas area menjamin rotasi pilihan yang konstan dan menegaskan bahwa peningkatan omset dan keuntungan terjadi tidak hanya karena pemasaran, pertumbuhan pasar konsumen atau inflasi, tetapi juga karena optimalisasi struktur pilihan.
analisis struktural bermacam-macam. kedalaman optimal
Bagaimana cara menghitung jumlah item produk yang dibutuhkan (SKU-Stock Keeping Unit) yang termasuk dalam kategori dimana apotek akan mendapat omset maksimal atau omzet maksimal? Selain analisis ABC, hal ini dapat dilakukan dengan analisis struktural yang juga dilakukan secara praktik oleh peserta pelatihan. Analisis struktural memungkinkan Anda menghitung struktur pilihan yang optimal, yaitu jumlah kelompok, subkelompok, merek, barang; pembaruan dan rasionya, di mana perputaran dan keuntungan maksimum tercapai.
Analisis struktural didasarkan pada perhitungan indikator bermacam-macam berikut:
- luasnya kategori - jumlah kelompok yang termasuk dalam kategori (subkelompok, spesies, varietas);
- kelengkapan kategori - jumlah merek yang termasuk dalam kategori (grup, subgrup);
- kedalaman kategori - jumlah total item produk (artikel, SKU);
- keselarasan kategori - tingkat kesamaan item produk dalam kisaran harga;
- stabilitas kategori - fluktuasi indikator utama dari bermacam-macam kategori untuk periode yang dianalisis;
- pembaruan kategori - jumlah item produk baru dalam struktur bermacam-macam (untuk periode yang dianalisis).
Pada analisis tahap pertama, nilai optimal indikator dihitung. Untuk melakukan ini, nilai omset mingguan (atau indikator lainnya, misalnya laba, omset) dibandingkan dengan nilai yang sesuai dari indikator bermacam-macam. Data kedalaman (jumlah SKU) memberikan informasi tentang produk yang tersedia pada minggu tertentu. Perbandingan dilakukan setidaknya 12 minggu sebelumnya (Tabel 2). Berdasarkan hasil perbandingan data, dibuatlah dot plot (Gbr. 3). Garis tren (tren polinomial) ditambahkan ke grafik. Titik transisi ditentukan berdasarkan tren (setelah itu pertumbuhan omset perdagangan melambat). Titik transisi adalah nilai optimal indikator untuk musim tertentu.
| Seminggu | Kedalaman, jumlah sku | Omset mingguan, ribuan rubel. |
|---|---|---|
| 1 | 102 | 5300 |
| ke-2 | 80 | 3500 |
| ke-3 | 110 | 4800 |
| ke-4 | 90 | 4500 |
| tanggal 5 | 75 | 3750 |
| tanggal 6 | 85 | 4250 |
| tanggal 7 | 100 | 5400 |
| tanggal 8 | 142 | 5100 |
| tanggal 9 | 125 | 4700 |
| tanggal 10 | 80 | 4000 |
| tanggal 11 | 135 | 5000 |
| tanggal 12 | 85 | 4250 |
| tanggal 13 | 135 | 4400 |
| tanggal 14 | 110 | 4870 |
| tanggal 15 | 130 | 4800 |
| tanggal 16 | 140 | 5050 |
| tanggal 16 | 118 | 4100 |
Dalam hal ini, kedalaman kategori optimal berada pada kisaran 110 hingga 120 SKU (untuk musim tertentu).
Analisis struktur harus dihitung sekali dalam satu musim. Setelah menghitung indikator pilihan yang optimal, manajer kategori melaporkan setiap minggu kepada direktur komersial tentang penyimpangan indikator saat ini dari yang optimal. Disarankan untuk menggunakan analisis untuk kelompok produk yang homogen.
keselarasan tingkat harga
Bagaimana cara menentukan berapa banyak SKU yang harus berada pada segmen harga rendah, menengah dan tinggi dalam suatu kategori produk? Metode penentuan tradisional adalah berdasarkan permintaan. Dan dalam struktur apa kita akan mendapatkan omset atau pendapatan maksimum untuk kategori produk tertentu? Analisis keselarasan ragam berdasarkan tingkat harga (analisis garis harga) menurut kategori dan subkelompok memungkinkan kita untuk menentukan apakah harga merek dalam kategori tersebut harmonis.
Hasil perhitungannya adalah nilai keselarasan selama 1 minggu untuk produk tertentu. Sebagai contoh, lini produk bir dipilih (Tabel 3). Pada tahap pertama, perlu membuat daftar semua item produk yang termasuk dalam kelompok produk tertentu. Selanjutnya, Anda harus memilih produk dengan harga minimum - dalam hal ini, bir Stary Melnik dengan biaya 18 rubel. Kemudian menghitung perbandingan harga pokok setiap produk dengan harga minimum dan menentukan rata-rata aritmatikanya. Jadi, untuk menganalisis harmoni berdasarkan harga, Anda perlu mengetahui:
| TIDAK. | Nama, “bir, gelas, 0,5” | Biaya, gosok. |
|---|---|---|
| 1 | Baltika No.3 | 20 |
| 2 | Baltika No.5 | 25 |
| 3 | Baltika No.5 | 28 |
| 4 | Miller Tua | 30 |
| 5 | Cahaya Klinskoe | 24 |
| 6 | Klinskoe gelap | 27 |
| 7 | Staropramen | 32 |
| 8 | Zhigulevskoe | 34 |
| 9 | Miller Tua | 18 |
| 10 | Heineken | 38 |
- nilai optimal dari karakteristik (tanda);
- perbandingan masing-masing karakteristik dengan karakteristik optimal;
- mean aritmatika atas semua rasio (atas semua hasil pembagian).
Dengan demikian, rumus keselarasan harga diturunkan dengan menggunakan contoh produk bir: Gm (Ai) = (20/18 + 25/18 + 28/18 + 30/18 + 24/18 + 27/18 + 32/18 + 34/18 + 18/18 + 38/18)/10.
Dalam hal ini, keselarasan harga adalah 1,5. Jika harmoni bernilai sekitar 1, berarti semua barang dijual dengan harga yang sama dan kebutuhan satu segmen harga konsumen terpenuhi. Semakin besar keselarasan - 2, 10, 15 atau lebih tinggi, semakin besar perbedaan harga, yang berarti konsumen di segmen harga yang berbeda dapat memuaskan. Harmoni yang optimal adalah di mana Anda bisa mendapatkan omzet atau keuntungan yang maksimal. Satu indikator keselarasan selama 1 minggu (1,5) saja tidak cukup. Dengan cara yang sama, perlu menghitung harmoni untuk minggu ke-2, ke-3, ke-4, dst. Berdasarkan hasil yang diperoleh, perlu dilakukan analisis struktural untuk melihat pada grafik titik di mana omzet atau pendapatan maksimum dapat diperoleh untuk suatu varietas tertentu.
Jumlah minggunya harus sekitar 16 (minggu sebanyak yang ada dalam satu musim), maka Anda perlu menghitung rata-rata aritmatika. Misalnya, jika nilai optimal - titik puncak pada grafik - adalah 5, dan pada periode saat ini keselarasan adalah 4,5, maka pengelola kategori secara manual, menurut analisis peran, menyertakan atau menampilkan beberapa item produk untuk “menarik menaikkan” indikator keselarasan menjadi 5. Keselarasan diperlukan agar di kemudian hari, ketika memperkenalkan atau memperkenalkan suatu kategori produk, produk tersebut tidak akan ditempatkan pada posisi yang sama.
Analisis ABC
“Jika Anda ingin menghilangkan keragamannya, lakukan analisis ABC,” V. Snegireva memberi tahu murid-muridnya. Namun pernyataan ini tidak mengejutkan mereka. Analisis ABC adalah metode analisis statistik berdasarkan hukum Pareto - sejumlah kecil penyebab menentukan sebagian besar hasil. Analisis ABC memungkinkan Anda memahami produk mana yang merupakan pemimpin penjualan dan mana, sebaliknya, yang merupakan produk luar. Namun analisis ABC tidak akan pernah menunjukkan mengapa beberapa item produk naik peringkatnya, sementara item produk lainnya turun. Mungkin manajer kategori melakukan hal ini sendiri, memindahkan area posisinya, atau mungkin disebabkan oleh penurunan musiman (atau jika itu adalah produk baru, dll.). Dan yang terpenting, tujuan analisis ABC adalah untuk mengoptimalkan rangkaian produk. Adalah logis bahwa posisi-posisi yang berada di urutan terbawah dalam hal pangsa dalam kategori tersebut harus dikecualikan. Penghapusan tersebut dapat dilakukan setiap minggu, namun hasilnya dapat lebih dioptimalkan hingga hanya tersisa satu item produk. V. Snegireva menunjukkan foto-foto yang diambil di supermarket, di mana kategori “minyak bunga matahari” hanya berisi minyak “Oleina”. Analisis ABC diperlukan hanya untuk menentukan dan mengendalikan persediaan, namun tidak untuk mengelola penjualan. Analisis ABC sebaiknya hanya digunakan bersamaan dengan analisis XYZ.
Analisis ABC dengan indeks merchandising
Bagaimana memahami apa yang mempengaruhi peningkatan atau penurunan penjualan produk bebas? Hal ini memerlukan analisis ABC dengan indeks merchandising - ABCi, yang memungkinkan Anda memperhitungkan faktor-faktor seperti jumlah rak tempat merek berada dan pangsa ruang rak yang ditempati oleh merek dalam grup. Hal ini memungkinkan Anda melihat bagaimana merek dapat menjual jika merek tersebut dipajang pada ketinggian yang sama di atas lantai dan menempati posisi yang sama di rak.
Indeks merchandising membantu menyamakan penjualan dari rak yang berbeda. Ini menunjukkan bagaimana barang akan terjual jika berada di rak yang sama. Biasanya, rak paling bawah sama dengan 1,4, rak berikutnya adalah 1,0, setinggi mata 0,8 atau 0,6, dan rak atas - 1,2. Jika peralatannya terdiri dari tiga rak dan 40 item terjual dari rak 1, 100 item dari rak 2, dan 80 item dari rak 3. Totalnya adalah 220 item, yang setara dengan 100%. Selanjutnya, Anda harus menghitung bagian setiap rak, yang akan menjadi indeks merchandising. Rumus analisis ABC dengan indeks merchandising:
АВСм=Т · Aku · 1 / KE, Di mana
T- perputaran perdagangan saat ini;
Aku- indeks perdagangan;
KE- bagian ruang pameran yang ditempati oleh suatu produk (merek) pada peralatan.
| Merk, SKU | Omset merek, ribuan rubel. | Pangsa merek dalam pergantian kelompok | Bagikan dari akumulasi sebagai akibat | Kelompok analisis ABC | Kelompok analisis ABCi |
|---|---|---|---|---|---|
| merek A | 420,00 | 0,14 | 0,14 | A | C |
| merek B | 380,00 | 0,12 | 0,26 | A | B |
| merek C | 340,00 | 0,11 | 0,37 | A | B |
| merek D | 290,00 | 0,09 | 0,47 | A | C |
| merek E | 270,00 | 0,09 | 0,55 | B | C |
| merek F | 250,00 | 0,08 | 0,63 | B | B |
| merek G | 230,00 | 0,07 | 0,71 | B | A |
| merek H | 220,00 | 0,07 | 0,78 | B | C |
| merek I | 180,00 | 0,06 | 0,84 | C | A |
| merek J | 165,00 | 0,05 | 0,89 | C | C |
| merek K | 130,00 | 0,04 | 0,93 | C | B |
| merek L | 120,00 | 0,04 | 0,97 | C | A |
| merek M | 80,00 | 0,03 | 1,00 | C | C |
| Total | 3 075,00 | 1,00 |
| Merk, SKU | Omset merek, ribuan rubel. | Tata letak, linier. meter | Nomor rak | Indeks Barang Dagangan, Im | Pembagian ruang di rak, K | Nilai yang sebanding | Bagikan dalam jumlah yang sebanding |
Bagikan dengan total kumulatif |
Kelompokkan, berdasarkan hasil analisis ABCi |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| merek L | 120,00 | 0,50 | 1 | 1,4 | 0,02 | 8 400 | 0,162129745 | 0,162129745 | A |
| merek G | 230,00 | 1,00 | 5 | 1,2 | 0,04 | 6 900 | 0,133178005 | 0,29530775 | A |
| merek I | 180,00 | 1,00 | 1 | 1,4 | 0,04 | 6 300 | 0,121597309 | 0,416905059 | A |
| merek F | 250,00 | 1,00 | 2 | 1 | 0,04 | 6 250 | 0,120632251 | 0,53753731 | B |
| merek K | 130,00 | 1,00 | 1 | 1,4 | 0,04 | 4 550 | 0,087820279 | 0,625357588 | B |
| merek B | 380,00 | 2,00 | 4 | 0,8 | 0,08 | 3 800 | 0,073344409 | 0,698701997 | B |
| merek C | 340,00 | 1,50 | 3 | 0,6 | 0,06 | 3 400 | 0,065623944 | 0,764325941 | B |
| merek H | 220,00 | 2,50 | 1 | 1,4 | 0,10 | 3 080 | 0,059447573 | 0,823773515 | C |
| merek A | 420,00 | 3,00 | 4 | 0,8 | 0,12 | 2 800 | 0,054043248 | 0,877816763 | C |
| merek J | 165,00 | 2,00 | 2 | 1 | 0,08 | 2 063 | 0,039808643 | 0,917625406 | C |
| merek E | 270,00 | 4,00 | 5 | 1,2 | 0,16 | 2 025 | 0,039084849 | 0,956710255 | C |
| merek D | 290,00 | 3,50 | 3 | 0,6 | 0,14 | 1 243 | 0,023988585 | 0,98069884 | C |
| merek M | 80,00 | 2,00 | 2 | 1 | 0,08 | 1 000 | 0,01930116 | 1 | C |
| Total | 3 075,00 | 25,00 | 1,0 | 51 810 | 1 |
Peserta seminar terlebih dahulu melakukan analisis ABC klasik dengan indeks merchandising (Tabel 4). Setelah itu isi tabelnya. 5, di mana kami menambahkan omset, meteran linier, dan nomor rak untuk item produk. Indeks barang dagangan dihitung menggunakan rumus yang diberikan di atas, dengan memperhitungkan 5 ruang rak. Kolom nilai pembanding dihitung sebagai berikut:
perputaran perdagangan · indeks merchandising: persentase ruang rak.
Berdasarkan data yang diperoleh kemudian dilakukan analisis ABC klasik, dimana bagiannya kemudian dihitung dalam nilai yang sebanding dan dengan total kumulatif, dan berdasarkan hasilnya, setiap merek dikelompokkan. Peserta kemudian membandingkan hasil analisis ABC klasik dengan analisis ABC dengan indeks merchandising. Jika suatu item produk mendapat kelompok yang berbeda berdasarkan hasil dua analisis (misalnya, di satu A, dan di yang lain - B), ini berarti item tersebut memakan terlalu banyak ruang di rak. Kesenjangan ini harus dimanfaatkan dalam negosiasi dengan distributor, mengurangi tampilan barang dan mengubah jumlah raknya.
| Merek | Pergantian merek, gosok. | Tampilan merek, cm | EPP, gosok. | <ЕПП | >EPP | Kecukupan, cm | Tambahan, lihat | Distribusi, cm | Tampilan merek 2, cm | EPP 2, gosok. | Omset perdagangan merek 2, gosok. |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| merek A | 7 800 | 260 | 30,0 | 26,3 | 0,0 | 139 | 121 | 0 | 139 | 56,3 | 7 800 |
| merek B | 4 600 | 100 | 46,0 | 10,3 | 0,0 | 82 | 18 | 0 | 82 | 56,3 | 4 600 |
| merek C | 12 000 | 160 | 75,0 | 0,0 | 18,7 | 0 | 0 | 37 | 197 | 75,0 | 14 812 |
| merek D | 5 400 | 120 | 45,0 | 11,3 | 0,0 | 96 | 24 | 0 | 96 | 56,3 | 5 400 |
| merek E | 16 000 | 200 | 80,0 | 0,0 | 23,7 | 0 | 0 | 48 | 248 | 80,0 | 19 801 |
| merek F | 6 000 | 200 | 30,0 | 26,3 | 0,0 | 107 | 93 | 0 | 107 | 56,3 | 6 000 |
| merek G | 12 000 | 160 | 75,0 | 0,0 | 18,7 | 0 | 0 | 37 | 197 | 75,0 | 14 812 |
| merek H | 9 600 | 160 | 60,0 | 0,0 | 3,7 | 0 | 0 | 7 | 167 | 60,0 | 10 048 |
| merek I | 6 600 | 100 | 66,0 | 0,0 | 9,7 | 0 | 0 | 19 | 119 | 66,0 | 7 886 |
| merek J | 4 400 | 40 | 110,0 | 0,0 | 53,7 | 0 | 0 | 108 | 148 | 110,0 | 16 231 |
| Total | 84 400 | 1 500 | 56,3 | 128 | 257 | 257 | 1 500 | 107 391 |
Analisis matriks
Analisis matriks memungkinkan Anda membuat keputusan untuk mengecualikan suatu posisi dari bermacam-macam, serta tentang redistribusi sumber daya (rak dan ruang ritel) antara item produk yang termasuk dalam kategori yang sama. Analisis matriks dilakukan baik berdasarkan kategori maupun kelompok barang homogen (jenis, merek, dll). Pada analisis tahap pertama, semua item produk dibandingkan menurut dua karakteristik:
- Sumbu Y menunjukkan tingkat pertumbuhan mingguan (bulanan) dari omset SKU tertentu;
- Sumbu X menunjukkan relative share of turnover (RPT) dari SKU (rasio turnover SKU terhadap turnover pemimpin penjualan dalam grup).
Pangsa ODT dihitung sebagai berikut: volume penjualan item produk yang diteliti dibagi dengan volume penjualan pemimpin di segmen tertentu.
Akibatnya, setiap item produk (SKU) terbagi dalam salah satu dari empat sektor (Gbr. 4):
Sektor A - CCT tinggi dan tingkat pertumbuhan omset perdagangan (peningkatan omset perdagangan - di atas 1/4 dalam jaringan perdagangan; CCT - di atas 0,6).
Sektor B - pangsa pasar yang besar dan tingkat pertumbuhan yang relatif stabil (pertumbuhan omset perdagangan - di bawah 1/4 jaringan ritel; CCT - di atas 0,6). Arus kas yang mereka hasilkan secara signifikan melebihi kebutuhan investasi. Namun karena sebagian besar dari mereka telah turun dari sektor A, mereka mempertahankan tren penurunan tingkat pertumbuhan perputaran perdagangan. Oleh karena itu, tugas utama manajer adalah memuluskan tren ini selama mungkin.
Sektor D - barang luar (peningkatan omset perdagangan - di bawah 1/1 dalam jaringan perdagangan; CCT - di bawah 0,6). Dukungan terhadap produk-produk tersebut dibenarkan sepanjang keberadaannya sesuai dengan konsep ragam perdagangan (spesialisasi perusahaan, citra, keinginan untuk memberikan sifat khusus pada ragam tersebut). Namun, karena elemen-elemen ini berada pada tahap akhir dari siklus hidup, maka elemen-elemen tersebut akan dikecualikan jika terjadi kekurangan dana pada salah satu sektor analisis matriks.
Sektor C - tingkat pertumbuhan tinggi dan omset perdagangan kecil (peningkatan omset perdagangan - di atas 1/4 di jaringan ritel; CCT - di bawah 0,6). Produk-produk ini memiliki kebutuhan pembiayaan yang tinggi dan tingkat pendapatan yang rendah (karena pasar penjualan yang belum berkembang). Karena tidak semua elemen yang disajikan di bidang B dapat dipindahkan ke sektor A, timbul pertanyaan tentang seberapa dibenarkan pendanaan untuk elemen tertentu.
Bergantung pada bagaimana barang berperilaku dalam matriks (koordinat sepanjang sumbu matriks bertambah atau berkurang; CCT dan perputaran perdagangan meningkat atau menurun, dll.) dibandingkan dengan periode sebelumnya, semua elemen ditetapkan ke salah satu jalur pembiayaan:
Baris pertama - prioritas pendanaan. Penerimaan pembiayaan lini pertama melibatkan peningkatan ruang ritel dan pameran yang dialokasikan untuk produk (minimal, dengan koefisien 1,7); menambah jumlah wajah di layar; duplikasi barang di tempat penjualan tambahan, dll.
Baris ke-2 - pembiayaan item produk tetap tidak berubah. Jumlah sumber daya yang diterima produk pada periode sebelumnya, terus diterimanya pada periode yang direncanakan.
Jalur ke-3 - pembiayaan barang dikurangi ke tingkat awal (ke tingkat sebelum munculnya jalur pembiayaan pertama). Area tampilan dan jumlah permukaan dikurangi, dan produk dikeluarkan dari tempat penjualan tambahan.
Baris ke-4 - produk sedang dipersiapkan untuk dikeluarkan dari matriks (mungkin sementara). Manajer berhenti melakukan pemesanan untuk produk ini, sisa saldo dijual secara online.
Baris ke-5 - produk harus dikeluarkan dari matriks bermacam-macam (sebelum awal musim), kecuali jika itu adalah produk gambar.
Baris ke-6 - muncul untuk produk hanya jika produk tersebut tidak dijual karena alasan tertentu. Kemunculan garis ke-6 memerlukan penyelidikan lebih lanjut.
Keputusan untuk mengecualikan item produk tidak dapat dibuat ketika hanya satu “5” yang muncul. Manajer membuat keputusan untuk meningkatkan pendanaan atau mengecualikan produk berdasarkan hasil 4–6 minggu, menganalisis tren saat ini.
Para peserta seminar juga menghitung perkiraan omzet jaringan untuk periode mendatang, berdasarkan format dan wilayahnya. Rumus perhitungannya adalah:
T 2008 = (((Tm2 2007 * Sm2 2007 + Tm2 2007 * Sm2 2008 * (bn)/12) + Inf. (%)) + RPR (%)) + Int.(%), Di mana, B- sisa bulan sampai akhir tahun sejak pembukaan toko; N- bulan yang dialokasikan untuk promosi toko; Inf.. - persentase inflasi (kurang-lebih); RPR- pertumbuhan pasar konsumen; Int. - peningkatan intensif dalam perputaran perdagangan.
Peluang dan prospek
Para peserta pelatihan belajar bagaimana melakukan berbagai jenis analisis komprehensif terhadap bermacam-macam, menerima rekomendasi untuk mengoptimalkan struktur kategori, dan mempelajari metode modern manajemen bermacam-macam, metode analisis dan optimalisasinya.
Tidak mungkin membicarakan topik yang begitu banyak seperti manajemen bermacam-macam produk dalam satu publikasi. Anda bisa mendapatkan pelajaran praktis tentang CM pada pelatihan semacam ini. Agar adil, harus dikatakan bahwa saat ini hanya ada sedikit informasi komprehensif di domain publik mengenai CM dalam bisnis farmasi. Hal ini mudah dijelaskan oleh persaingan di segmen ini. Namun, satu hal yang jelas - kerja mandiri dan telaten dalam mempelajari seluk-beluk CM akan menjadi alat yang sangat berharga bagi spesialis farmasi dalam manajemen penjualan.
Oksana Sergienko
Facing adalah satuan produk yang diletakkan secara frontal pada suatu rak, dengan sisi depan menghadap pembeli.
Menghadapi adalah unit produk yang terlihat (di toko swalayan - dapat diakses) oleh pembeli. Dengan demikian, setiap item bermacam-macam dapat menempati beberapa permukaan di titik penjualan. Namun perlu dibedakan antara bagian muka dan stok produk di rak untuk setiap posisi
Menetapkan tujuan untuk ruang rak- ini adalah penentuan jumlah permukaan yang ingin dihadirkan oleh pabrikan di tempat penjualan.
Perlu dicatat bahwa menghadap memiliki dua fungsi: fungsi demonstrasi dan retensi ruang rak. Bergantung pada tugas yang ditetapkan pabrikan untuk dirinya sendiri, salah satu fungsi akan diutamakan.
Alasan pertama dan paling jelas untuk menetapkan sasaran ruang rak adalah untuk mengoptimalkan tingkat pergantian (fungsi retensi ruang rak). Seringkali, keputusan seperti itu perlu dibuat untuk toko swalayan, di mana pembeli dibiarkan sendirian dengan produknya. Tujuannya adalah untuk memastikan hilangnya barang secara seragam dari titik penjualan dan memastikan kemungkinan mendekati 100% bahwa setiap pelanggan akan pergi dengan melakukan pembelian.
Persyaratan utama dan sederhananya adalah sebagai berikut: posisi prioritas yang dihadapi harus lebih besar daripada posisi utama dan tambahan. Hal ini akan memungkinkan produk keluar dari rak secara merata, sehingga mengurangi biaya tenaga kerja penjual dan pedagang untuk memelihara tampilan.
Dalam praktek perdagangan luar negeri terdapat aturan sebagai berikut: RUANG UNTUK DIJUAL. Dikatakan bahwa merek harus menempati persentase ruang rak yang sama dengan yang ditempati dalam penjualan semua barang yang dipajang di area tertentu. Jika 1 bungkus jus plum menjual 3 buah ceri dan 10 jeruk, maka proporsi yang kira-kira sama harus dijaga agar semua pelanggan menemukan produk yang tepat kapan saja mereka berada di toko.
Namun, di sinilah barang-barang yang bergerak cepat sering kali terjebak. Jika posisi-posisi prioritas diberikan ruang sebanyak yang menjadi haknya secara proporsional, maka mungkin tidak akan ada lagi ruang tersisa untuk posisi-posisi tambahan. Oleh karena itu, di rak toko untuk contoh di atas, kemungkinan besar kita akan melihat 1 muka jus plum, 2 muka jus ceri, dan 4 muka jeruk. Penyesuaian ini diperlukan untuk memastikan bahwa pembeli dari jenis tambahan juga menemukan produk mereka. Namun Anda harus “membayar” untuk penyesuaian tersebut. Penjual atau merchandiser perlu lebih sering mengisi kembali stok barang prioritas. Dalam jangka panjang, pendekatan ini dapat dibenarkan di toko-toko yang penekanannya ada pada jangkauan yang luas. Di toko lain, keputusan untuk mengurangi jumlah SKU demi meningkatkan posisi prioritas dan posisi utama memiliki penjelasan sederhana. Pilih yang lebih kecil dari dua kejahatan - lebih baik kehilangan satu pembeli jus plum daripada kehilangan 6 pembeli jus jeruk.
Perlu dicatat bahwa analisis penjualan dan keputusan alokasi ruang rak jauh lebih kompleks. Apa yang dimaksud dengan SALE dalam aturan SPACE TO SALE? Ada yang mengartikan pangsa pasar, ada yang mengartikan pembagian omzet, ada pula yang mengartikan pembagian keuntungan. Menurut saya, bagian keuntungan (total margin) perlu dijadikan titik awal.
Alasan kedua untuk menetapkan tujuan ruang rak adalah untuk meningkatkan persepsi visual produk di tempat penjualan (Visibilitas). Di sini, menghadap melakukan fungsi demonstrasi. Dari sudut pandang ini, alat ini diperlukan untuk semua toko, apa pun mode layanannya.
Apa yang dimaksud dengan persepsi visual yang tinggi terhadap suatu produk di tempat penjualan? Hal ini terjadi ketika, ketika mendekati suatu tempat penjualan, pembeli pertama-tama melihat produk tertentu (blok merek, kemasan, dll.). Dari sudut pandang toko, persepsi visual yang tinggi memungkinkan pelanggan dengan mudah memperhatikan semuanya. produk yang ada di tempat penjualan. Untuk mencapai tujuan ini, berbagai teknik pengelompokan dan pemblokiran digunakan.
Diketahui bahwa seseorang dapat mempersepsikan informasi dengan cukup sadar dalam bidang yang berjarak 30 derajat dari titik fokus pandangannya. Jika seseorang bergerak di sepanjang titik penjualan untuk mempelajari bermacam-macam yang disajikan, maka 30 derajat bersyarat ini juga bergerak. Jika suatu perusahaan ingin mengambil posisi dominan secara visual di tempat penjualan, maka perlu mengisi ruang yang melebihi 30 derajat dengan produknya. Dalam ruang ini, hadap tambahan akan memiliki efek yang besar.
Namun semakin jauh kita melangkah lebih jauh dari ruang ini, semakin sedikit efek yang dihasilkan oleh setiap wajah yang ditambahkan. Oleh karena itu, terkadang perusahaan menetapkan tujuan untuk mencapai sejumlah wajah tertentu di titik penjualan satu merek. Karena semua paket dari satu merek seringkali memiliki gaya desain yang sama, terciptalah titik warna yang sama yang langsung menarik perhatian.
Kejenuhan awal permintaan pembeli domestik terjadi melalui metode pengembangan perdagangan ritel yang ekstensif, seperti perluasan ruang ritel atau peningkatan jangkauan. Realitas ekonomi modern berkontribusi pada pengenalan program intensif pengembangan bisnis ritel melalui penggunaan ruang ritel atau yang lebih efisien. Dengan demikian, ruang pajang telah menjadi alat untuk mengintensifkan pertumbuhan perputaran perdagangan.
Saat ini, seni menjual suatu produk secara langsung bergantung pada seberapa kompeten staf penjualan menampilkan produk “tatap muka”, atau, seperti yang dikatakan pedagang, berapa banyak wajah setiap SKU yang dapat ditempatkan di “rak emas” lantai penjualan. . Toko "" menganggap ruang ritel sebagai tempat yang paling nyaman untuk membeli barang, terletak setinggi mata dan tangan pembeli, yaitu pada ketinggian 1,2 - 1,7 m dari lantai. “Rak Emas” adalah ruang ritel paling efektif dan menjual barang tanpa penjual. Selain itu, ruang ritel yang paling menguntungkan mencakup rak di sebelah kanan arus pelanggan yang direncanakan.
Distribusi ruang rak untuk kategori produk dan kelompok bermacam-macam dilakukan oleh manajer kategori atau ahli barang dagangan dan staf manajemen menengah toko. Bersama dengan merchandiser, mereka mengatur pemajangan barang pada peralatan retail. Assortment item (SKU) dapat dibagi menjadi prioritas, dasar dan tambahan sesuai dengan tingkat perputaran produk. Posisi yang paling populer adalah prioritas, yang utama mencakup posisi yang secara stabil mempertahankan sejumlah besar pelanggan tetap; posisi tambahan memiliki turnover yang rendah, namun memiliki pelanggan setia. Saat mendistribusikan ruang rak berdasarkan posisi, rasio persentasenya adalah 20:60:20. Selanjutnya, ketika mendistribusikan ruang rak, jumlah permukaan ditentukan. Untuk mengatasi masalah penurunan barang secara seragam dari rak, diperlukan penataan posisi posisi bermacam-macam yang benar, posisi posisi prioritas harus lebih besar daripada posisi posisi utama dan tambahan.
Dengan berbagai macam barang, penyelesaian penuh tidak mungkin dilakukan dan kemudian masuk akal untuk menghapus SKU-SKU yang kemungkinan tidak dapat dibeli secara impulsif di belakang konter, dan meletakkan barang-barang permintaan dasar di konter. Ada cukup banyak variasi produk yang tidak dijual tanpa menghadap, dalam hal ini tugasnya adalah mengoptimalkan variasi untuk penggunaan ruang rak yang lebih efisien.
Untuk mengatasi masalah pengelolaan ruang rak, perlu mempelajari permintaan konsumen, mitra, peralatan ritel dan banyak lagi, yang merupakan pekerjaan sehari-hari seorang manajer toko, realisasi cadangan internal dan, sebagai suatu peraturan, peningkatan dalam omset dan pertumbuhan keuntungan.
