Ievads

Mūsdienu vadības metožu apgūšana Krievijas uzņēmumiem ir ne tikai svarīgs un steidzams, bet arī grūts uzdevums. Grūtības slēpjas mūsu saimnieciskās darbības apstākļu nepilnībā, kā arī hroniskajā un strauji augošajā atpalicībā no augsti attīstītajām pasaules valstīm vadības jomā. Visspilgtāk tas izpaužas pēdējos gados ar tā sauktās varas vertikāles nostiprināšanos jeb, vienkāršāk sakot, nepamatotu visu pārvaldes un biznesa līmeņu birokratizāciju. Fakts ir tāds, ka pašlaik Krievijā izmantotās vadības sistēmas un metodes ir pieejas, kas labākajā gadījumā tika izmantotas augsti attīstītajās valstīs pirms 50–60 gadiem, un šīs situācijas uzlabošanās sākās pavisam nesen.

Visu izmēru un nozaru Krievijas uzņēmumu konkurētspēja bez izņēmuma attiecībā pret uzņēmumiem un firmām augsti attīstītās valstīs (spriežot pēc preču un pakalpojumu kvalitātes kombinācijā ar produktivitāti, to ražošanas efektivitāti) ir ārkārtīgi zema. Bez radikālas kontroles sistēmu pārskatīšanas visos līmeņos neviena no vismodernākajām mašīnām un iekārtām nespēs nodrošināt pienācīgu ekonomisko rezultātu. Bet tieši ar modernajām vadības tehnoloģijām valstī ne viss ir kārtībā.

Šajā sakarā savā darbā es izklāstīju personāla novērtēšanas tehnoloģiju, kas ir galvenais instruments uzņēmuma cilvēkresursu vadīšanai, profesionālās karjeras plānošanai., Apsverot personāla novērtēšanas automatizāciju, sniedzu standarta metodiskos dokumentus sertifikācijai.

1. Personāla novērtēšanas metožu vispārīgais raksturojums

Agrāk vai vēlāk personāla vadītājs saskaras ar personāla sertifikācijas uzdevumu. Izvēloties personāla sertifikācijas metodes, ir svarīgi neaizmirst par tās mērķiem, proti: novērtēt darbinieku sniegumu un atbilstību ieņemamajam amatam, kā arī identificēt perspektīvus darbiniekus viņu apmācībai un paaugstināšanai. No šīs sertifikācijas mērķu izpratnes loģiski izriet sertifikācijas procedūru sadalījums divās daļās:

o darba novērtējums

o personāla novērtējums.

Darba novērtējumsmērķis ir salīdzināt reālo personāla saturu, kvalitāti, apjomu un intensitāti ar plānoto. Plānotās personāla darba īpašības, kā likums, tiek parādītas plānos un programmās, tehnoloģiskajās kartēs un uzņēmuma darbā. Darba novērtēšana ļauj novērtēt:

·numurs

·kvalitāte

· darba intensitāte.

Personāla novērtējumsmērķis ir izpētīt darbinieka gatavības pakāpi veikt tieši tādu darbību, ar kādu viņš nodarbojas, kā arī apzināt viņa potenciāla līmeni, lai novērtētu izaugsmes (rotācijas), kā arī attīstības perspektīvas. personāla politikas mērķu sasniegšanai nepieciešamo personāla darbību.

Vadības prakses analīze liecina, ka korporācijas vairumā gadījumu vienlaikus izmanto abus darbinieku darbības novērtēšanas veidus. Tādējādi tiek veiktas procedūras, kuru mērķis ir novērtēt darba rezultātus, kā arī darbinieku personiskās un biznesa īpašības, kas ietekmē šo rezultātu sasniegšanu.

Jāņem vērā, ka personāla novērtēšanā var tikt iesaistīti gan vērtējamā tiešie vadītāji, gan citi priekšnieki, kolēģi, padotie, personāla speciālisti, ārējie konsultanti un, visbeidzot, vērtējamā persona (pašvērtējums). Tādējādi visu darbinieku personāla novērtēšanas metožu minimāla pārzināšana ir garantija, ka izmantotās metodes dos gaidīto efektu.

Visas novērtēšanas metodes var iedalīt metodēs individuālais novērtējums darbinieki, kuru pamatā ir darbinieka individuālo īpašību izpēte, un metodes grupu novērtējums , kuru pamatā ir iekšā esošo darbinieku snieguma salīdzinājums.

Daudzas mūsdienās izmantotās novērtēšanas metodes ir datētas ar pagājušo gadsimtu. Tomēr evolūcijas gaitā šīs metodes ir būtiski mainījušās.

Visizplatītākās personāla novērtēšanas metodes ir:

Aptaujas metode.

Novērtējuma anketa ir konkrēts jautājumu un aprakstu kopums. Vērtētājs analizē šo īpašību esamību vai neesamību novērtētajā personā un atzīmē atbilstošo iespēju.

Aprakstošā vērtēšanas metode.

Vērtētājam ir jāidentificē un jāapraksta vērtējamās personas uzvedības pozitīvās un negatīvās iezīmes. Šī metode nenodrošina skaidru rezultātu reģistrēšanu, tāpēc to bieži izmanto kā papildinājumu citām metodēm.

Klasifikācijas metode.

Šīs metodes pamatā ir sertificēto darbinieku sarindošana pēc noteikta kritērija no labākā līdz sliktākajam, piešķirot tiem noteiktu sērijas numuru.

Pāru salīdzināšanas metode.

Izmantojot šo metodi, atestēto personu grupā, kas atrodas vienā un tajā pašā amatā, katru salīdzina ar katru, un pēc tam tiek skaitīts, cik reižu atestētais bija labākais savā pārī. Pamatojoties uz iegūtajiem rezultātiem, tiek veidots kopvērtējums grupai

Tā pamatā ir darbinieka atbilstības amatam izvērtējums. Būtiskākā šāda veida novērtējuma sastāvdaļa ir to uzdevumu saraksts, kas jāveic sertificētajam darbiniekam. Pēc šī saraksta sastādīšanas (to var ņemt arī no amatu aprakstiem) tiek pētīta darbība, ņemot vērā laiku, ko darbinieks pavada lēmumu pieņemšanai, veidus, kā veikt uzdotos uzdevumus. Tāpat tiek ņemts vērā, cik ekonomiski darbinieks izmanto materiālos resursus. Pēc tam sarakstā uzskaitītās sertificētā darbinieka īpašības tiek novērtētas, piemēram, 7 ballu skalā: 7 - ļoti augsta pakāpe, 1 - ļoti zema pakāpe.

Rezultātu analīzi var veikt vai nu pēc identificēto vērtējumu atbilstības references, vai arī salīdzinot rezultātus, kas iegūti no tā paša amata darbiniekiem.

Norādītā izplatīšanas metode

Izmantojot šo metodi, vērtētājam ir jāsniedz darbiniekiem vērtējumi iepriekš noteiktā (fiksētā) vērtējumu sadalījuma ietvaros. Piemēram:

% - neapmierinoši

% - apmierinošs

% - diezgan apmierinoši

% - Labi

% — lieliski

kopā - 100%

Vienīgais, kas darbiniekam prasa, ir darbinieka uzvārda norakstīšana uz atsevišķas kartītes un sadalīšana grupās atbilstoši noteiktajai kvotai. Izplatīšanu var veikt dažādu iemeslu dēļ (vērtēšanas kritēriji).

Izšķirošās situācijas metode

Lai izmantotu šo metodi, vērtētāji sagatavo darbinieku “pareizās” un “nepareizās” uzvedības aprakstu sarakstu tipiskās situācijās – “izšķirošās situācijās”. Šie apraksti ir iedalīti kategorijās atbilstoši darba veidam. Pēc tam vērtētājs par katru vērtējamo personu sagatavo žurnālu, kurā ieraksta katras kategorijas uzvedības piemērus. Vēlāk šis žurnāls tiek izmantots, lai novērtētu darbinieka biznesa īpašības.

Parasti šo metodi izmanto novērtējumos, ko veic vadītājs, nevis kolēģi un padotie.

Tas ir balstīts uz "izšķirošu situāciju" izmantošanu, no kurām tiek atvasinātas nepieciešamās darbinieka personīgās biznesa un personiskās īpašības, kas kļūst par vērtēšanas kritērijiem. Vērtētājs iepazīstas ar jebkura vērtēšanas kritērija (piemēram, inženieru kompetences) aprakstu vērtējuma anketā un atzīmē skalu atbilstoši vērtējamā kvalifikācijai. Dārga un laikietilpīga metode, taču pieejama un saprotama darbiniekiem.

Uzvedības novērošanas skalas metode

Tas ir līdzīgs iepriekšējam, taču tā vietā, lai noteiktu darbinieka uzvedību šī brīža izšķirošajā situācijā, vērtētājs skalā fiksē gadījumu skaitu, kad darbinieks agrāk tā vai citādi ir uzvedies noteiktā veidā. Metode ir darbietilpīga un prasa ievērojamas materiālu izmaksas.

Anketēšanas un salīdzinošo anketu metode

Ietver jautājumu kopumu vai darbinieku uzvedības aprakstus. Vērtētājs ieliek atzīmi pirms rakstura iezīmes apraksta, kas, viņaprāt, ir raksturīga darbiniekam, pretējā gadījumā viņš atstāj tukšu vietu. Atzīmju summa dod kopējo darbinieku anketas vērtējumu. Izmanto vadības, kolēģu un padoto vērtēšanai.

Intervija.

Šo paņēmienu personāla nodaļas ir aizņēmušas no socioloģijas.

Šeit ir intervijas plāna piemērs personības novērtēšanai. Intervijā ir svarīgi iegūt informāciju par šādām personības sastāvdaļām un īpašībām:

intelektuālā sfēra;

motivācijas sfēra;

temperaments, raksturs;

profesionālā un dzīves pieredze;

veselība;

attieksme pret profesionālo darbību

Pirmajos gados;

Bērnudārzs;

arodapmācība (sākotnējā, vidējā, augstākā, profesionālā);

Militārais dienests;

attieksme pret darbu firmā;

vaļasprieki;

iespēju, veselības pašvērtējums;

ģimenes stāvoklis, ģimenes attiecības;

brīvā laika pavadīšanas veidi.

360 grādu novērtēšanas metode.

Darbinieku vērtē viņa vadītājs, viņa kolēģi un padotie. Konkrētas vērtēšanas veidlapas var atšķirties, taču visi vērtētāji aizpilda vienas un tās pašas veidlapas, un rezultāti tiek apstrādāti, izmantojot datorus, lai nodrošinātu anonimitāti. Metodes mērķis ir iegūt visaptverošu sertificējamās personas novērtējumu.

Neatkarīgo tiesnešu metode.

Neatkarīgie komisijas locekļi - 6-7 cilvēki - uzdod atestētos dažādus jautājumus. Procedūra atgādina vērtējamās personas dažādu darbības jomu savstarpēju pārbaudi. Tiesneša priekšā atrodas dators, uz kura vērtētājs nospiež taustiņu "+" pareizas atbildes gadījumā un attiecīgi taustiņu "-" - nepareizas atbildes gadījumā. Procedūras beigās programma izdod secinājumu. Iespējama arī darbinieka atbilžu manuāla apstrāde, tad atbilžu pareizība tiek ievadīta iepriekš noformētā veidlapā.

Testēšana.

Darbinieka novērtēšanai var izmantot dažādus testus. Pēc satura tos iedala trīs grupās:

kvalifikācija, ļaujot noteikt darbinieka kvalifikācijas pakāpi;

psiholoģiska, ļaujot novērtēt darbinieka personiskās īpašības;

fizioloģiska, atklājot cilvēka fizioloģiskās īpašības.

Pārbaudes rezultāta pozitīvie aspekti ir tādi, ka tas ļauj iegūt kvantitatīvu raksturlielumu lielākajai daļai vērtēšanas kritēriju, un ir iespējama rezultātu datorizēta apstrāde. Taču, vērtējot darbinieka potenciālu, testos netiek ņemts vērā, kā šīs spējas izpaužas praksē.

Komiteju darba metode.

Vērtēšanu veic ekspertu grupa, un tās mērķis ir noskaidrot kandidāta spējas, kas dod tiesības pretendēt uz citiem amatiem, īpaši paaugstināšanai.

Šī tehnika sastāv no šādām darbībām:

darbība ir sadalīta atsevišķās sastāvdaļās;

katra darbības veida efektivitāte tiek noteikta punktos skalā (piemēram, no -10 līdz +10), un tādējādi tiek noteikta veiksmes pakāpe;

tiek sastādīti trīs darbu saraksti: tie darbi, kurus var veiksmīgi atrisināt, kas ik pa laikam izdodas, un tie, kas nekad neizdodas;

o tiek veikts galīgais visaptverošais novērtējums

o Novērtēšana tās vispārīgākajā veidā ietver šādas četras darbības:

vērtējamo īpašību izvēle, darbinieka darbības rādītāji;

izmantojot dažādas informācijas vākšanas metodes;

novērtējuma informācijai jāsniedz visaptverošs priekšstats par personu;

darbinieka reālo īpašību salīdzinājums ar nepieciešamajām.

Izpētītās īpašību kopas tiek veidotas, ņemot vērā amata veicamos uzdevumus. Parasti šādas īpašības tiek pieņemtas darbā no 5 līdz 20.

Vērtēšanas centru metode.

Šī metode atrisina divas problēmas:

tiek noskaidrotas darbinieka personiskās un biznesa īpašības (parasti šī metode tiek izmantota vadītāju novērtēšanai)

tiek noteikta vadītāja individuālo apmācību programma, kas ļauj attīstīt savas spējas un uzvedības prasmes.

Pārbaude notiek dažādos laikos, piemēram, lai novērtētu meistara profesionalitāti, pietiek ar vairākām stundām, zema līmeņa vadītājam - vienu dienu, vidējā līmeņa vadītājiem - divas vai trīs dienas, nedaudz vairāk vadītājiem un augstākajiem vadītājiem. Dažas no novērtēšanai izmantotajām procedūrām ir:

* Vadības darbību īstenošana. Uzdevumam atvēlētajās divās stundās pārbaudāmajam jāiepazīstas ar instrukcijām, biznesa dokumentiem, rīkojumiem un citiem materiāliem, kas nepieciešami pasūtījumu izdošanai par konkrētiem tehnoloģiskiem, ražošanas un personāla jautājumiem. Tas imitē uzņēmuma reālo darbību. Pēc divu stundu darba izpildes ar vērtējamo personu tiek veikta intervija.

* Problēmu apspriešana nelielā grupā. Šī procedūra ļauj noteikt spēju strādāt grupā. Grupas dalībniekiem tiek izsniegts materiāls, ar kuru viņiem ir jāiepazīstas, patstāvīgi jāpieņem lēmums par jautājumu un grupas diskusijas laikā (40-50 minūtes) jāpārliecina pārējais par tā pareizību. Visos šajos posmos priekšmetu vērtētāji vērtē punktos.

* Lēmumu pieņemšana. Priekšmeti ir sadalīti vairākās grupās (konkurējošo firmu pārstāvji). Firmu darbs tiek simulēts vairākus gadus (2-5 gadi). Katra stunda tiek uzskatīta par vienu gadu, kura laikā tiek atrisināti vairāki uzdevumi. Katra priekšmeta aktivitātes vērtē eksperti.

* Projekta izstrāde un prezentācija. 1 stundas laikā ir jāizstrādā attīstības plāna projekts kādai darbībai, kas pēc tam tiek aizstāvēts ekspertu priekšā.

* Biznesa vēstules sagatavošana. Katrs subjekts gatavo biznesa vēstules par dažādiem jautājumiem un no dažādām pozīcijām: atteikums, lēmuma atcelšana, negatīvas informācijas izteikšana u.c. Darbības izvērtē eksperti.

* Dažkārt tiek praktizēts arī salīdzināt darbinieka ekspertu vērtējuma rezultātus ar viņa personīgo un lietišķo īpašību pašvērtējumu. Šāda salīdzinājuma rezultāti var būt ļoti orientējoši gan vadībai, gan pašam darbiniekam.

Biznesa spēļu metode.

Personāla novērtēšana tiek veikta speciāli izstrādātu simulācijas un attīstošu biznesa spēļu ietvaros. Vērtēšanā tiek iesaistīti gan biznesa spēļu dalībnieki, gan eksperti novērotāji. Sertifikācijas biznesa spēles parasti notiek uz rezultātu, kas ļauj novērtēt personāla gatavību risināt esošās un nākotnes problēmas, kā arī katra spēles dalībnieka individuālo ieguldījumu. Šo novērtēšanas metodi var izmantot, lai noteiktu personāla komandas darba efektivitāti.

Metode mērķu sasniegšanas novērtēšanai.

Vadītājs un padotais kopīgi nosaka darbinieka darbības galvenos mērķus noteiktam periodam (vienam gadam vai sešiem mēnešiem). Mērķiem jābūt konkrētiem, sasniedzamiem, bet saspringtiem un svarīgiem gan darbinieka profesionālajai izaugsmei, gan organizācijas darbības pilnveidošanai. Noteiktie mērķi iezīmē darbinieka atbildības sfēru un viņa pienākumu apjomu tiem konkrētajiem termiņiem, kas ir nepieciešami paredzētā rezultāta sasniegšanai. Šiem rezultātiem jābūt izmērāmiem vismaz procentos. Rezultātu novērtēšanu kopīgi veic vadītājs un darbinieks, pamatojoties uz individuāliem mērķu sasniegšanas standartiem, bet rezultātu summējot ir izšķirošā balss vadītājam.

Vērtēšanas metode, kas balstīta uz kompetenču modeļiem.

Kompetences modeļi raksturo darbinieka intelektuālās un lietišķās īpašības, viņa starppersonu komunikācijas prasmes, kas nepieciešamas veiksmīgai profesionālai darbībai organizācijā pastāvošās korporatīvās kultūras ietvaros. Plaisa starp nepieciešamo un esošo kompetences līmeni kļūst par pamatu individuālu profesionālās pilnveides plānu izstrādei. Šo plānu izpilde, kas izpaužas konkrētos profesionālās darbības rezultātos, ir vērtēšanas un pašnovērtējuma, kā arī neatkarīgas pārbaudes priekšmets.

1.1. Balanced Scorecard

Ar 10 gadu nokavēšanos, salīdzinot ar augsti un vidēji attīstītām valstīm, sākām popularizēt arī līdzsvarotu rādītāju karti (BSC) – patiesi modernu vadības tehnoloģiju, kas ir pierādījusi savu efektivitāti dažādās valstīs un nozarēs. Krievijas bizness uzreiz pārliecinājās, ka tieši šī ir tā tehnoloģija, kas ļaus mūsu kompānijām "uzlēkt" pasaules vadības standartu augstumos, vadības efektivitātes un kvalitātes ziņā nostāties vienā līmenī ar pasaules biznesa līderiem. Nav iespējams saskaitīt to konsultantu skaitu, kuri Krievijas plašumos "smīdinās" biznesa struktūras BSC ieviešanai tajās. Vēl grūtāk ir saskaitīt to Krievijas vadītāju skaitu, kuri ir padevušies solījumiem par nepārvaramu panākumu, ko piedāvā šī modernā tehnoloģija. Bet ne viss ir tik vienkārši.

BSC reāli iespējams tikai attīstošās un mācās organizācijās, uzņēmumos ar elastīgām vadības organizatoriskām struktūrām, labi izveidotas organizācijas analīzes, starpfunkcionālu komandu un darba grupu veidošanas procedūru un noteikumu ietvaros. Efektīvi piemērot BSC ir jēga tikai tad, kad ir apgūtas visas cilvēces iepriekš izstrādātās progresīvās vadības tehnoloģijas. BSC neaizstāj citas vadības tehnoloģijas, bet ir tikai viens no efektivitātes paaugstināšanas veidiem.

Būtībā BSC ir formāts organizācijas pozīcijas izpratnei arvien sarežģītākā ārējā vidē un darbības iekšējos apstākļos, formāts uzņēmumu darbības ilgtermiņa (stratēģisko) un īstermiņa (operatīvo) rezultātu sasaistei. uzņēmumiem, šī ir pieeja efektīvākai iepriekš izstrādāto un ieviesto vadības tehnoloģiju izmantošanai, to kompetentākai kombinācijai un izmantošanas secībai. Īpaši vēlos uzsvērt BSC ciešās attiecības ar visu uzņēmuma vai firmas aspektu kvalitātes un produktivitātes vadību: produktu, pakalpojumu kvalitāti, darbības produktivitāti, vadības, tostarp personāla, kvalitāti un efektivitāti. Tāpat kā ražošanas efektivitātes un kvalitātes vadībā BSC ietvaros, galvenais uzsvars tiek likts uz pareizu prioritāšu sistēmas noteikšanu: biznesa stratēģiskie parametri, kuru sasniegšana nodrošina veiksmīgu biznesa attīstību. BSC izveides un ieviešanas nepieciešamību lielā mērā noteica nemateriālo ieguldījumu pieaugošā loma biznesa konkurētspējas nodrošināšanā. Parasti nemateriālie aktīvi ietver uzņēmuma intelektuālā īpašuma vērtību (patenti, licences utt.), plaši pazīstamas preču zīmes (zīmoli) un tā saukto "labo vērtību" - ļoti neskaidru un ne vienmēr skaidru kopumu visam, kas. To parasti sauc par uzņēmuma vērtību (tas var ietvert ilgtermiņa līgumus, uzņēmuma augstākā līmeņa vadītāju reputāciju un daudz ko citu). Faktiski 90% no kopējā mūsdienu uzņēmuma nemateriālo aktīvu apjoma ir tā vadības potenciāls (vadības sistēmas, lēmumu pieņemšanas sistēmas, organizācijas formas un darbaspēka stimulēšana, organizatoriskās vadības struktūras utt.), kas mūsdienās ir galvenais. faktors uzņēmuma konkurētspējas nodrošināšanai ilgtermiņā. Bet, ja preču zīmes un intelektuālais īpašums ir kaut kā kvantitatīvi nosakāms, tad vadības potenciāla novērtējums 90% ir vadītāju un speciālistu kadrs, to skaits un proporcija, viņu profesionālais sastāvs un kvalifikācija, prasmes un zināšanas, pieredze, darba efektivitāte un kvalitāte. . Amerikāņu uzņēmumiem šodien ir visspēcīgākais vadības potenciāls pasaulē.

Vadības potenciāla, efektivitātes, vadītāju un speciālistu darba galarezultātu loma, to pieaugošā nozīme uzņēmumu un firmu konkurētspējas paaugstināšanā mūsdienu apstākļos noved pie tā, ka personāla sertifikācijas un novērtēšanas loma nepārtraukti pieaug. Veiksmīgai BSC piemērošanai, pirmkārt, ir nepieciešams, lai uzņēmumi personāla sertifikācijai un novērtēšanai izmantotu mūsdienīgas tehnoloģijas, virzot to pareizajā virzienā, un spētu sasaistīt pašreizējos centienus un ilgtermiņa rezultātus. Iemesli tam ir šādi:

Vadības darbu (vadītāju un speciālistu darbu, kā sava veida garīgo darbu) ir daudz grūtāk novērtēt kvantitatīvā izteiksmē vai citos objektīvos rādītājos salīdzinājumā ar fizisko darbu, jo tieši darba vietā nav ražošanas normu vai produkcijas apjomu. vadošā darba jomā.

Padziļinoties specializācijai un darba dalīšanai, ir ārkārtīgi grūti novērtēt atsevišķa vadītāja vai speciālista sniegumu, funkcionālās struktūrvienības efektivitāti, to tiešo ieguldījumu uzņēmuma kopējo darbības rezultātu sasniegšanā bez izmantošanas. procedūrām un novērtēšanas metodēm.

Augsti attīstītajās valstīs nepārtraukti pieaug vadītāju un speciālistu īpatsvars dažādās nozarēs nodarbināto kopskaitā. Intelektuālais darbs kļūst par svarīgāku ražošanas faktoru (vai virsvērtības avotu) nekā ražošanas strādnieku darbs, un arvien lielāku lomu spēlē personāla novērtēšanas procedūras.

Atsevišķa strādnieka darba rezultātu saikne ar vispārējiem gala rezultātiem darba dalīšanas padziļināšanās kontekstā ir arvien grūtāk izsekojama. Izejot cauri daudzām vadības lēmumu izstrādes un pieņemšanas procesa ķēdēm, atsevišķa vadītāja vai speciālista darbības rezultātus ir grūti izolēt un novērtēt. Nepieciešams arvien jaudīgāks arsenāls, kas tiek realizēts personāla sertifikācijas un novērtēšanas procedūru ietvaros.

Cilvēkkapitāla izdevumi kļūst par arvien nozīmīgāku uzņēmuma ieguldījumu aktivitāšu sastāvdaļu.

Panākumi konkurences cīņā mūsdienās galvenokārt ir atkarīgi nevis no ražošanas tehniskā līmeņa un nevis no investīciju apjoma vai izmantoto tehnoloģiju līmeņa, bet gan no vadības faktora, no to vadības sistēmu un struktūru pilnības, kuras organizācijai ir. Un jo perfektāka ir organizācijas vadības sistēma, jo veiksmīgāk tā darbojas visdinamiskākajā un skarbākajā ekonomiskajā vidē. Ne velti industriāli attīstīto valstu vadošajos uzņēmumos investīcijas pamatlīdzekļos, mašīnās un iekārtās ir saistītas ar cilvēkkapitāla izmaksām kā 1: 2. Mūsu valstī bija tradicionāla pretēja attiecība.

Diez vai ir iespējams pareizi novērtēt šādu ieguldījumu efektivitāti, ja nav personāla novērtēšanas sistēmu.

Mainās uzņēmējdarbības ārējie apstākļi (ekonomiskā vide) un konkurences apstākļi. No vienas puses, augsti un vidēji attīstīto valstu ekonomika (kurā mūsdienās var ietilpt, piemēram, Ķīna) kļūst arvien vairāk piesātināta ar augsto tehnoloģiju nozarēm. Šeit arvien mazāka ir atkarība no izejvielām un uzņēmumiem ar zemu nosacīti neto produktu īpatsvaru realizācijā, un arvien vairāk - no intelektuālā darbaspēka izmaksām un rezultātu pielietošanas ražošanā. Un intelektuālā darba un galvenokārt fiziskā darba (strādnieku) produktivitātes formas radikāli atšķiras viena no otras. Savukārt, samazinoties izejvielu īpatsvaram, mainās konkurences apstākļi un formas. Pārsvarā cenu konkurenci aizstāj dažāda veida ārpuscenu konkurence. Uzņēmējdarbības konkurētspēju arvien vairāk nosaka produkta kvalitāte un salīdzinošās priekšrocības, tā diferenciācija, diversifikācijas dziļums, mērķa tirgus segmentu mērķēšanas precizitāte, nevis cenu līmenis. Līdz ar to būtiski mainās arī uzņēmuma kopumā un tā darbinieku (īpaši vadības personāla un speciālistu) darbības vērtēšanas kritēriji. Vērtēt personāla sniegumu tikai pēc tradicionālajiem kritērijiem (piemēram, peļņa, realizācija u.c.) mūsdienu apstākļos var nebūt pietiekami korekti. Svarīgu lomu sāk ieņemt nefinansiālie vai nekvantitatīvie kritēriji (piemēram, investīciju aktivitāte, vadības sistēmu un struktūru elastība un pielāgošanās spēja u.c.).

Vadītāja darba sarežģītība (funkciju pārpilnība un daudzveidība, profesionālā diferenciācija utt.) paredz vadītāju un speciālistu vērtēšanas lomas palielināšanos.

Vadītāja darba efektivitātes novērtēšanas sarežģītība prasa atbilstošu procedūru izstrādi. Jautājums ir par to, kur tiek virzīti novērtēšanas centieni un kādi ir kritēriji. Mūsu valstī līdera vērtēšanā kritēriji visbiežāk ir viņa izvirzītie mērķi un uzdevumi, t.i. viņa nodomi un solījumi, spēja pasniegt pašreizējo lietu stāvokli kā reālus rezultātus, citiem vārdiem sakot, galvenais mūsu vadītājam gandrīz jebkurā līmenī ir labas sabiedriskās attiecības (PR). Protams, PR ir svarīgs jebkuram vadītājam, bet ne tikai kā viens no kritērijiem.

Augsti attīstītu valstu organizācijās un firmās galvenais kritērijs ir atsevišķa vadītāja vai speciālista darba rezultātu sasaiste ar uzņēmuma gala rezultātiem kopumā.

BSC radās sakarā ar nepieciešamību novērtēt uzņēmuma vadības darba atdevi no tās nemateriālo aktīvu daļas, kuru izmantošanas un attīstības (izaugsmes) efektivitāte ir visgrūtāk kvantitatīvi nosakāma. Un jebkura uzņēmuma vadības potenciāls, pirmkārt, ir tā vadošais personāls šī jēdziena plašā nozīmē, viņu kvalifikācija, prasmes, pieredze un citi parametri. BSC radās kā instruments, lai novērtētu dažāda veida nemateriālo aktīvu lomu uzņēmuma konkurētspējas paaugstināšanā, attīstoties, organiski radās nepieciešamība pārstrukturēt visu personāla novērtēšanas sistēmu, balstoties uz jauniem principiem, jauniem kritērijiem un metodēm. . Taču BSC būtība lielākoties ir palikusi nemainīga: kvantificēt to, ko principā nevar precīzi noteikt.

Problēma ir tāda, ka ar analfabētu BSC izmantošanu (nepamatoti sašaurinot to ar konkurētspējas paaugstināšanas stratēģijas un taktikas sasaisti), ar neizpratni vai nenovērtēšanu par to, ka viss BSC ir nepieciešams primāri, lai novērtētu uzņēmuma vadības potenciāla efektivitāti. un tā ieguldījumu konkurētspējas paaugstināšanā, svarīgākajos galarezultātos, kas raksturo šīs augstākās konkurētspējas sasniegumus, ne BSC kā tāds, ne personāla novērtēšanas sistēma uzņēmumā, paši par sevi nedos vēlamo rezultātu.

Bet mūsdienu apstākļos, un šādas pieejas izmantošana bieži vien nav pietiekami efektīva, lai izveidotu holistisku personāla novērtēšanas sistēmu. Mūsdienu apstākļos arvien svarīgāk kļūst izvērtēt izmaksu efektivitāti personāla attīstībai, t.i. personāla atlase, profesionālā pilnveide, personāla motivācijas un stimulēšanas uzlabošana. Papildus nepieciešams novērtēt investīciju efektivitāti personāla attīstībā (tās nav iespējams novērtēt, izmantojot standarta investīciju analīzes procedūras ne pēc atmaksāšanās perioda, ne arī, novērtējot ieguldījumu uzņēmuma finanšu darbības uzlabošanā, jo nefinanšu rezultāti šeit ir augsti).

Un to īpatsvars kopējā investīciju apjomā uzņēmējdarbības attīstībā arvien vairāk pieaug, īpaši augsto tehnoloģiju uzņēmumos. Lai novērtētu uzņēmuma efektivitāti kopumā un izvirzītu mērķus personāla atestācijas un novērtēšanas jomā, jo īpaši, šobrīd citas vadības tehnoloģijas, ir nepieciešams dažāda līmeņa metodiskie un organizatoriski instrumenti, kas atbilst uzņēmuma būtībai. uzņēmuma uzdevumi.

2. Personāla novērtēšanas un sertifikācijas sistēmu loma

Lai izprastu moderno tehnoloģiju vietu personāla novērtēšanai iekšējās vadības sistēmā, pirmkārt, ir jāņem vērā personāla dienesta lomas maiņa kopumā. Augsti attīstītajās pasaules valstīs pēdējās desmitgadēs personāla dienestu un personāla vadības dienestu darbs ir intensīvi pārkārtots uz integrētu personāla dienestu izveidi, kas saistīts ar funkciju kopuma, personāla statusa maiņu. dienests vadības organizatoriskajā struktūrā un loma vadības lēmumu pieņemšanas procesā. Šobrīd šādi pakalpojumi ir raksturīgi uzņēmumiem ar augstu konkurētspējas līmeni.

Mūsdienu vadības teorijā ir ierasts atšķirt četri konkurētspējas līmeņi jeb posmi.Un katram no viņiem ir sava pieeja vadības organizācijai kopumā un jo īpaši personāla apkalpošanai.

Nevajadzētu apsvērt uzņēmumus ar nulles konkurētspējas līmeni, kuru mūsdienu Krievijā ir daudz. Tur personāla dienesta loma ir samazināta līdz tīri grāmatvedības lomai (personīgo lietu kārtošana, personāla uzskaite, personāla lēmumu reģistrēšana un īstenošana). Šādu uzņēmumu izdzīvošanas iespējas tirgus apstākļos ir saistītas nevis ar vadības restrukturizāciju, bet gan ar šo uzņēmumu pārprofilēšanu vai likvidāciju.

Pirmā konkurētspējas līmeņa uzņēmumu vai firmu darbiniekiem vadības faktors ir it kā “iekšēji neitrāls”. Viņi uzskata, ja savulaik viņu uzņēmumos tika izveidota regulāra vadība, tad vadība nekādi neietekmē konkurētspēju. Šie vadītāji savu lomu redz tikai ražošanas stabilitātes nodrošināšanā, produkcijas izlaišanā bez īpašām saistībām, nerūpējoties ne par ražošanas un apsaimniekošanas uzlabošanu, ne par "pārsteigumiem" konkurentiem un patērētājiem. Viņi ir pārliecināti, ka viņu produktu kvalitāte patērētājam ir pietiekama, un jebkura papildu piepūle ražošanā vai vadībā tiek uzskatīta par pārmērīgu. Cilvēkresursu dienestu funkcijas ir personāla atlase, apmācība un profesionālā pilnveide.

Šī pieeja var būt veiksmīga uzņēmumam, ja tas var atrast vietu tirgū, kas ir brīvs no konkurences. Parasti tas attiecas uz maziem vai vidējiem uzņēmumiem, kuru mērķis ir tirgus niša. Taču, pieaugot biznesa vērieniem, var gadīties, ka uzņēmums vai nu šo nišu pāraug, vai arī iesaistās konkurencē kādā jaunā tirgus segmentā, vai arī segmenta niša kļūst par augošu, citiem ražotājiem pievilcīgu tirgu. Rezultātā agri vai vēlu konkurence no tāla un neskaidra kļūst cieša un redzama. Nepietiek ar spēju ražot pienācīgas kvalitātes produktus un izveidot regulāru pārvaldību. Jārūpējas par to, kā pārsniegt konkurentu standartus cenu, ražošanas izmaksu, kvalitātes, piegādes precizitātes, pakalpojumu līmeņa un tamlīdzīgā ziņā.

2.1. Dažādu konkurētspējas līmeņu uzņēmuma personāla vadības raksturīgās iezīmes.

personāla novērtējuma atestācijas rādītājs

Krievijas uzņēmuma personāla vadības raksturīgās iezīmes pirmais konkurētspējas līmenis ir šādas funkcijas:

A) izpratne par to, ka personāla nodaļas funkcijas neaprobežojas tikai ar grāmatvedības funkcijām un var tikt paplašinātas šī dienesta iepriekšējā statusa un personāla ietvaros.

Personāla atlasē vadītāju un speciālistu amatiem tiek uzskatīts par pietiekamu, ja kandidātiem ir amatam atbilstoša darba pieredze (galvenokārt iepriekšējā darba pieredze), nerīkojot konkursa atlasi, rūpīgu un vispusīgu kandidāta testēšanu.

Nepietiekama uzmanība tiek pievērsta darbinieku kvalifikācijai un motivācijai, personāla vadības jautājumiem kopumā. Šajā gadījumā, kā likums, mēs redzam lielu kadru mainību. Tiek uzskatīts, ka, ja nepieciešams palielināt ražošanas apjomu, ir iespējams brīvi algot papildu personālu, nedomājot, ka šāda pieeja, visticamāk, negatīvi ietekmēs preces kvalitāti un līdz ar to arī konkurētspēju. Ļoti mierīga attieksme pret kadru mainību rodas no pārliecības, ka neaizvietojamu cilvēku nav. Līdz ar to ierobežotās investīcijas cilvēkkapitālā. Kāpēc tērēt spēkus un līdzekļus cilvēkresursu attīstībai, apmācīt kvalificētu personālu no institūta sola, ja nepieciešamos darbiniekus var pieņemt darbā no malas?

Izšķirošais vārds, ieceļot amatā, pieder tieši vadītājiem, lēmumu viņi pieņem patstāvīgi, bez eksperta atzinuma vai pat saskaņošanas ar personāla nodaļu.

B) izpratnes trūkums par vadības faktora lomu kopumā.

Tajā pašā laikā jautājumi par struktūru un sistēmu, pārvaldības formu un metožu uzlabošanu tiek uzskatīti par liekiem. Galvenā uzmanība tiek pievērsta tam, kas agrāk bija piemērots vai darbojās labi.

Pirmā konkurētspējas līmeņa uzņēmumu dominēšana, no vienas puses, ir saistīta ar vājo konkurenci vietējā tirgū un, no otras puses, ar tirgū izdzīvojušo uzņēmumu ciešajām saitēm ar vietējo vai federālo. iestādēm, budžeta līdzekļiem.

Otrā konkurētspējas līmeņa uzņēmumi cenšas savas ražošanas un vadības sistēmas padarīt “ārēji neitrālas”. Tas nozīmē, ka šādiem biznesiem pilnībā jāatbilst standartiem, ko nosaka to galvenie konkurenti konkrētā tirgū (nozarē vai reģionā). Viņi cenšas sevī atražot to, ko dara vadošās firmas: cenšas pēc iespējas vairāk aizņemties tehnikas, tehnoloģijas, ražošanas organizēšanas metodes no vadošajiem nozares uzņēmumiem; iegādājas izejvielas un materiālus, pusfabrikātus un sastāvdaļas no tiem pašiem avotiem, no kuriem to galvenie konkurenti; ievērot vienādus principus un pieejas produktu kvalitātes un ražošanas efektivitātes vadībā (procesu pieeja), veidot līdzīgas attiecības ar darbiniekiem savā ražošanā (t.sk. organizācijas un darbaspēka stimulēšanas sistēmas); sākt ieviest personāla novērtēšanas un novērtēšanas sistēmas.

Tomēr progresīvu metožu un vadības sistēmu aizņemšanās bieži tiek veikta formāli, bez rūpīgas konkrētas vadības tehnoloģijas būtības analīzes, bez nosacījumiem tās pielāgošanai uzņēmuma vai firmas specifikai. Rezultātā personāla pakalpojumi tiek veidoti tikai tāpēc, ka uzņēmumu vadītājiem tādi jau ir. Personāla novērtēšanas un novērtēšanas sistēmas tiek piemērotas bez būtiskas personāla dienesta funkciju, statusa un pilnvaru pārskatīšanas. Daži uzņēmumi jau ir sasnieguši otro posmu un cenšas pielietot vismodernākās pieejas darbam ar personālu.

Otrā konkurētspējas līmeņa uzņēmumu iezīmes ir šādas:

A) turpmāka personāla dienesta funkciju paplašināšana un lomas palielināšana visu personāla lēmumu sagatavošanā un pamatošanā.

B) vēlme izveidot integrētu HR pakalpojumu, tajā skaitā mainot personāla vadības statusu organizācijā.

C) Izmaiņas personāla politikā. Likme tiek likta nevis uz vadītāju vai speciālistu kopumā, bet gan uz viņa kvalifikācijas ņemšanu vērā un spēju dot jaunu impulsu uzņēmuma biznesa attīstībai. Šādas firmas vajadzības gadījumā cenšas nolīgt vadītājus un speciālistus no vienas nozares labākajiem uzņēmumiem, galvenokārt paļaujoties uz viņu augsto kvalifikāciju un profesionālajām īpašībām, neņemot vērā konkrēta uzņēmuma vai ražošanas specifiku.

D) koncentrēties uz izplatītākajām tipiskām pārvaldības tehnoloģijām, kas nodrošina galveno konkurentu panākumus mūsdienu tirgū. Šeit darba organizācijas uzlabošana un stimulēšana, vadības sistēmas tiek veiktas pēc "saprātīgas pietiekamības" principa.

E) personāla vērtēšanas un vērtēšanas sistēmas ir balstītas uz amata piemērotības un tā izpildes rezultātu analīzi konkrētajam darbiniekam, lai padarītu attaisnojamāku štatu samazināšanu, darbinieka pārvietošanos uzņēmuma ietvaros. Šeit galvenā darba forma ir sertifikācijas komisijas darbs.

Jāatceras, ka jebkura kopija vienmēr ir sliktāka par oriģinālu. Noteiktā posmā tieša labākās prakses aizņemšanās vairs nepalielina uzņēmuma konkurētspēju. Jautājums šādu uzņēmumu vadībai ir šāds: ja to uzņēmumiem ir atšķirīgas salīdzinošās priekšrocības konkurencē tirgū nekā galvenajiem konkurentiem, tad kāpēc tiem obligāti jāievēro vispārējie ražošanas un vadības standarti, kas noteikti nozarē? Tie, kas atrod pareizās atbildes uz šo jautājumu, parasti "izaug" līdz trešā konkurētspējas līmeņa uzņēmumiem un kļūst par nozares līderiem.

Ražošana uzņēmumos, kas sasnieguši trešais konkurētspējas līmenis , kļūst it kā "atbalstīts no iekšpuses". Visas pārējās organizācijas nodaļas ir vērstas uz tās attīstību. Likme tiek likta uz organizācijas attīstību, nepārtrauktu visu vadības sistēmu pilnveidošanu, tai skaitā personāla departamentu. Šeit mēs jau runājam par pilnvērtīga integrēta personāla dienesta izveidi, kura galvenās iezīmes ir šādas:

A) personāla nodaļas funkciju kopums ir visplašākais. Turklāt tradicionālās darbības jomas (grāmatvedība, personīgās lietas, reģistrācija) nenosaka viņu darba galveno saturu.

B) katrs darbinieks, it īpaši uzņēmumā ilgstoši strādājis, tiek uzskatīts par uzņēmuma vērtību, kuras zaudēšana (aizbraukšana, atlaišana) no tīri ekonomiskā viedokļa nav izdevīga (viņa izmaksas apmācība un profesionālā pilnveide, viņa kompetence, zināšanas par uzņēmuma darbības specifiku ir ārkārtīgi svarīgas). Tādējādi personāla mainība tiek samazināta līdz minimumam.

C) koncentrēties uz izplatītāko pārvaldības tehnoloģiju pastāvīgu uzlabošanu. Šeit organizācijas uzlabošana un darbaspēka stimulēšana, vadības sistēmas vairs netiek veiktas pēc "saprātīgas pietiekamības" principa, bet kļūst par svarīgāko korporatīvās kultūras sastāvdaļu.

D) personāla atestācijas un novērtēšanas sistēmas ir vērstas uz individuālā darbinieka potenciāla attīstīšanu, karjeras plānošanu un palīdzot nodrošināt, ka katrs organizācijas darbinieks var vispilnīgāk atklāt savu personīgo un kvalifikācijas potenciālu.

E) palielinās integrētā personāla dienesta statuss organizācijā. Tās vadītājs ne tikai kļūst tieši atbildīgs uzņēmuma pirmās amatpersonas priekšā, bet arī integrē vairākas funkcijas un saistītos pakalpojumus, kas iepriekš bija atbildīgi citiem uzņēmuma vadošajiem vadītājiem.

Krievijas biznesā ir ļoti maz uzņēmumu, kas faktiski sasnieguši otro konkurētspējas līmeni. Tāpēc tuvākās nākotnes uzdevums ir pacelties uz trešo konkurētspējas līmeni, t.i. mēģināt veidot vadību Krievijā tāpat kā to dara labākie uzņēmumi pasaulē, un tajā pašā laikā redzēt kopējo efektīvu vadības sistēmu attīstības virzienu.

Tomēr ir uzņēmumi, kas daudzus gadus apsteidz konkurentus. Tie ir uzņēmumi, kuriem ir izdevies sasniegt ceturtais konkurētspējas līmenis , uzņēmums ar pasaules līmeņa ražošanu. Tie nemēģina kopēt nozares labāko firmu pieredzi, bet gan pārsniedz visstingrākos esošos standartus. Viņi jau ir izveidojuši pilnvērtīgus integrētus HR pakalpojumus, kas veic plašu funkciju klāstu un ir atbildīgi par visiem personāla politikas aspektiem. Šeit cilvēkresursu attīstība tiek uzskatīta par vienu no svarīgākajiem aspektiem, lai nodrošinātu ilgtermiņa panākumus sacensībās. Galvenās personāla vadības iezīmes ceturtajā līmenī ir šādas:

A) vadības tehnoloģiju pilnveidošana ir vērsta uz augstāko efektivitātes standartu sasniegšanu uzņēmuma galveno mērķu īstenošanas ziņā. Darba, vadības sistēmu organizācijas un stimulēšanas pilnveidošana tiek veikta tādā virzienā, lai pārspētu visu labāko, kas ir konkurentiem.

B) personāla vērtēšanas un novērtēšanas sistēmas ir vērstas uz nevis atsevišķa darbinieka, bet gan vadītāju un speciālistu komandas potenciāla attīstīšanu. Viss, kas saistīts ar karjeras plānošanu, vērtēšanas metodēm, tiek veikts, ņemot vērā šo virzienu.

Tātad, varam pamanīt, ka līdz ar organizācijas maiņu notiek izmaiņas arī personāla daļā. Jo augstāks ir organizācijas konkurētspējas līmenis, jo nozīmīgāku lomu tajā sāk spēlēt personāla nodaļa. Visas organizācijas labklājība kopumā ir atkarīga no tās darba efektivitātes pakāpes nākotnē.

.3 Personāla novērtēšanas pieejas

Personālvadības zinātnē var izdalīt divas personāla novērtēšanas pieejas.

Pirmā pieeja ir tradicionāla, tā paredz personāla novērtējumu, kas vērsts uz paveiktā darba rezultātu. Otra pieeja ir mūsdienīga un ietver personāla novērtēšanu, kas vērsta uz uzņēmuma attīstību.

Tradicionālajai personāla novērtēšanas pieejai ir šādi mērķi:

uzņēmuma darbinieku paaugstināšana amatā vai lēmumu pieņemšana par viņu pārcelšanu uz citu nodaļu;

darbinieku informēšana par to, kā uzņēmuma vadība vērtē viņu darbu;

katra darbinieka individuāli, kā arī struktūrvienību kopumā ieguldījuma novērtējums uzņēmuma mērķu sasniegšanā;

ar atalgojuma līmeni un nosacījumiem saistītu lēmumu pieņemšana;

ar personāla apmācību un attīstību saistīto risinājumu pārbaude un diagnostika.

Tradicionālā pieeja tika balstīta uz to, ka personāla atestācija primāri bija saistīta ar paveiktā darba novērtēšanu, ar darbinieka atbilstības amatam pārbaudi, apzinot viņa spēju pildīt darba pienākumus.

Ir jānošķir tradicionālā pieeja - pašmāju un ārvalstu. Šīs atšķirības slēpjas personāla sertifikācijas un novērtēšanas mērķos, metodēs un rezultātos. Tradicionālā sadzīves pieeja lielākoties bija formālāka, tā tika atzīta pēc fakta, lai pamatotu noteiktus personāla lēmumus. Tradicionālā ārvalstu personāla novērtēšanas un novērtēšanas sistēma tiek aplūkota galvenokārt vadības pēc mērķiem ietvaros. Parasti šādas kontroles tehnoloģija ietver šādus komponentus:

uzņēmuma misijas definīcija, tās mērķi un stratēģija to īstenošanai;

individuālu mērķu izvirzīšana organizācijas darbiniekiem un vadītājiem, pamatojoties uz iepriekš definētajiem uzņēmuma mērķiem;

individuālo mērķu sasniegšanas pakāpes periodiska novērtēšana;

apmācība un palīdzība darbiniekiem;

atalgojuma noteikšana darbiniekiem par sekmīgu mērķu sasniegšanu un uzdoto uzdevumu izpildi.

Personāla novērtēšana, kas balstīta uz tradicionālo vadību pēc mērķiem, ļauj palielināt kontroli pār darbu un tā rezultātiem, saistīt uzņēmuma mērķus ar darbinieku individuālajiem mērķiem, novērtēt darbiniekus objektīvi, nevis uz tiešo vadītāju subjektīvo viedokli, radīt objektīvu pamatu atalgojuma noteikšanai par sasniegtajiem rezultātiem un lēmumu pieņemšanai par paaugstināšanu amatā.

Tajā pašā laikā tradicionālās personāla novērtēšanas sistēmas izmantošanas pieredze daudzos Rietumu uzņēmumos izrādījās neefektīva vai kopumā neveiksmīga. Problēma ir tāda, ka, lai gan šī sistēma ir diezgan loģiska un tai vajadzētu dot rezultātus, tā ir balstīta uz vairākiem pieņēmumiem, kas ne vienmēr ir piemērojami praksē.

Pirmkārt, tradicionālā personāla novērtēšanas sistēma pieņem, ka uzņēmuma sniegums ir vienkārša katra uzņēmuma darbinieka snieguma summa.

Mūsdienu prakse rāda, ka uzņēmuma darba rezultāti ir tieši atkarīgi no darbinieku savstarpējās mijiedarbības, no komandas darba, nevis tikai no individuālajiem panākumiem. Darbinieku mijiedarbība, kas ir galvenais organizācijas efektivitātes faktors, ir ārpus tradicionālās mērķu vadības sistēmas.

Otrkārt, tradicionālās vadības pēc mērķu sistēmas ietvaros galvenais uzsvars tiek likts uz gala rezultātu sasniegšanu. Darbiniekam tiek izvirzīts uz rezultātu orientēts mērķis, piemēram, saņemt ieņēmumus tādā un tādā apmērā, un tiek pieņemts, ka darbinieks, kuram ir skaidrs priekšstats par to, kas no viņa tiek prasīts, atradīs veidu, kā to izpildīt. .

Treškārt, tradicionālā uz mērķi balstītā vadības sistēma paredz pašu darbinieku iesaisti individuālo mērķu noteikšanā. Darbinieki vēlas daudz kontrolēt savu darbu, un šādas kontroles nodrošināšana, protams, saprātīgos ietvaros, noteikti būs papildu stimuls.

Bet patiesībā mērķu definēšana, ko veic paši darbinieki, nebūt nav efektīva visos gadījumos. Mūsdienu cilvēkresursu vadības teorija un prakse liecina, ka ar darbinieku iesaistīšanu individuālo mērķu noteikšanā nepietiek. Tas notiek tāpēc, ka darbinieki netiek iesaistīti organizācijas kopējo mērķu noteikšanas procesā, uz kuru pamata būtu jāveido darbinieku individuālie mērķi.

Uz organizāciju orientētam personāla novērtēšanas procesam ir jāveicina darbinieku profesionālā izaugsme un attīstība, nevis jākoncentrējas tikai uz personāla snieguma novērtēšanu pagājušajā periodā. Vēl jo nepareizāk būtu vērtējumu uzskatīt par pamatu darbinieku skaita samazināšanai. Ja darbinieku uzskata par “cilvēkkapitālu”, tad būtu nepareizi “norakstīt” līdzekļus, ko organizācija viņā jau ir ieguldījusi. Jādomā par veidiem, kā palielināt organizācijā ieguldītā (radītā) cilvēkkapitāla atdevi. Mūsdienu tehnoloģijas personāla novērtēšanai un sertificēšanai, pirmkārt, ir veidi, kā palielināt šī kapitāla atdevi, atrodot veidus, kā vislabāk pārvaldīt šos korporatīvos resursus. Tas gan nenozīmē, ka pēc novērtējuma un atestācijas pabeigšanas darbinieki vienmēr saglabā savu darbu, ka sliktākajā gadījumā viss aprobežojas ar personāla rotāciju, cita amata izvēli uzņēmuma iekšienē. Taču rūpīga attieksme pret augsti profesionālu personālu, kura apmācībai un izglītošanai varētu tērēt ievērojamus korporatīvos resursus, pret darbiniekiem, kuriem turklāt ir pieredze šajā uzņēmumā, kļūst par dominējošo tendenci mūsdienu korporatīvajā pārvaldībā.

Uz attīstību vērsts personāla novērtēšanas process ir daudz efektīvāks. Veiksmīgākie Rietumu uzņēmumi saviem darbiniekiem izvirza stingrākas prasības un mērķus un tieši un lielā mērā saista savu darbinieku un vadītāju atalgojumu ar šo mērķu sasniegšanas pakāpi. Šajos uzņēmumos personāla novērtēšanas process ir vērsts uz uzņēmuma nākotni, uz ne tikai īstermiņa, bet arī ilgtermiņa plānu īstenošanu.

Ceturtkārt, tradicionālais personāla novērtējums ir vērsts uz pagātni, savukārt ar moderno pieeju uz attīstību vērsta personāla novērtēšana veidota, lai palīdzētu darbiniekiem izprast uzņēmuma attīstības virzienu, mērķus un to sasniegšanas veidu. Tādējādi tradicionālajā personāla novērtējumā uzsvars tiek likts uz notikušā noteikšanu, bet mūsdienu - uz to, kāpēc tā notika un kas ir jālabo.

Uz organizācijas attīstību vērstam darbaspēka novērtēšanas procesam ir trīs galvenās iezīmes:

mērķu un standartu noteikšana to īstenošanas uzraudzībai;

pārskats par paveikto darbu;

darba uzlabošana, uzņēmuma attīstība un katra darbinieka ieguldījuma novērtējums šajā attīstībā individuāli.

Darbinieku motivāciju un sniegumu var uzlabot tikai tad, ja darbinieks skaidri saprot, kas tieši ir jāsasniedz.

.4 Mūsdienu personāla novērtēšanas mērķis, organizācijas principi un uzdevumi

Pirms turpināt personāla sertifikācijas organizēšanu, personāla nodaļas vadībai ir skaidri jāsaprot sertifikācijas un personāla novērtēšanas vispārīgie un specifiskie, galvenie un palīg(papildu) mērķi, kā arī uzņēmuma tehniskās un organizatoriskās iespējas.

Personāla sertifikācija un novērtēšana ir vadības tehnoloģija, kas vērsta uz uzņēmuma mērķu sasniegšanu un stratēģijas īstenošanu, kā arī organizācijas darbības efektivitātes paaugstināšanu galveno vadības funkciju aspektā.

Pats vērtēšanas process var būt gan formāls, gan neformāls. Jebkurā gadījumā personāla novērtējums tieši ietekmē darba samaksas paaugstināšanu, darbinieku paaugstināšanu amatā vai paaugstināšanu amatā, atlaišanu, apmācību un darbinieku karjeras attīstību.

Personāla novērtēšana un visaptveroša novērtēšana ir neatņemama labi izveidota personāla funkcijas sastāvdaļa jebkurā modernā organizācijā. Tas ir sava veida kritērijs un garantija tās konkurētspējai un stabilitātei tirgū, vadības kvalitātes rādītājs - vissvarīgākais veiksmes faktors mūsdienu konkurences cīņā. Pareizi izveidota personāla vērtēšanas un vērtēšanas sistēma ir pirmais personāla darba līmeņa un kvalitātes rādītājs uzņēmumā.

Rietumos saskaņā ar vadības teoriju SERTIFIKĀCIJA ir darbinieka darba rezultātu summēšana pēc viņa darba līguma termiņa beigām, viņa darba rezultātu izvērtēšana visā līguma darbības laikā, nosakot atbilstības pakāpi. darbinieks ar amata noteiktajām prasībām, amata apraksta prasībām, kas bija darba līguma pamatā.

Personāla novērtējums vadības zinātnē ir darbinieka darba izpildes vai demonstrēto prasmju, pieeju darba izpildes periodiskas novērtēšanas sistēma (mēnesim, ceturksnim, gadam) atbilstoši darbības mērķiem (standartiem) un uzdevumiem (rezultātiem), kas noteikti darbiniekam. dotā pozīcija.

Personāla sertifikācijai un novērtēšanai modernā organizācijā noteikti ir jātiecas uz savstarpēji saistītu mērķu kopumu.

Lai saprastu, kāpēc organizācijai ir nepieciešama personāla novērtēšana un novērtēšana, ir jādefinē mērķi (kvantitatīvie un kvalitatīvie), kas jārealizē, veicot novērtēšanas un novērtēšanas procedūras.

2.5. Personāla kvalifikācijas un novērtēšanas mērķi

Pamatmērķi tas:

personāla darba izpildes noteikšana;

algu un stimulu izmaiņas, pamatojoties uz darbības rezultātiem;

darbinieku attīstība;

Papildu mērķiietver:

pārbaudot darbinieka saderību ar kolektīvu;

pārbaudot motivāciju strādāt, strādāt šajā amatā;

darbinieka karjeras attīstības perspektīvu noteikšana.

Ir izplatītas mērķi:

personāla vadības uzlabošana un personāla darba efektivitātes paaugstināšana;

paaugstināta atbildība un darba disciplīna.

Konkrēts:

darbinieku loka un atlaižamo vai samazināšanas amatu saraksta noteikšana;

organizācijas morālā un psiholoģiskā klimata uzlabošana.

Jāpiebilst, ka atestācijas kā štatu samazināšanas instrumenta izmantošana tiek uzskatīta par nepieņemamu.

Detalizēti apsvērsim galvenos sertifikācijas un personāla novērtēšanas mērķus.

Personāla darba izpildes noteikšana.

Personāla novērtējums atšķir efektīvus darbiniekus no neefektīviem darbiniekiem. Vadītājam jāspēj noteikt, kuri cilvēki sniedz ieguldījumu organizācijas stratēģisko mērķu sasniegšanā un kuri ne. Uz augstu rezultātu sasniegšanu orientētā organizācijā nav vietas "izlīdzināšanai": slikti veikts darbs nedrīkst palikt nepamanīts. Tiem darbiniekiem, kuri nevar izpildīt viņiem uzticētos uzdevumus, jāsniedz nepieciešamā palīdzība un jādod iespēja pilnveidot savu darbu. Ja darbinieka darbs joprojām neatbilst nepieciešamajiem kritērijiem, tad viņam jāveic korektīvas darbības: pārvietošana, pazemināšana amatā un ārkārtējos gadījumos atlaišana. Efektīvi uzņēmumu vadītāji nekad nevilcinās, ja ir nepieciešama atlaišana. Atstājot darbiniekus, kuri neveic savu darbu, tiks nosūtīts nepareizs signāls darbiniekiem, kuri savu darbu dara labi. Piemēram, amerikāņu kompānija Microsoft ik gadu atlaiž aptuveni 5% darbinieku, pamatojoties uz personāla sertifikācijas rezultātiem.

Piekāpīga attieksme pret nepareizu personāla novērtēšanas sistēmu "rezultējas" ar ilgstošu problēmu. Augstas veiktspējas darbinieki vēlas, lai viņu darbs tiktu pamanīts un atalgots. Lai motivētu personālu strādāt efektīvi, nepieciešams atlasīt perspektīvākos darbiniekus, un viņu darbs jāapmaksā atbilstoši viņu ieguldījumam. Algas palielinājumam nevajadzētu būt vienādam, bet gan mainīties atkarībā no konkrētā darbinieka sasniegtajiem rezultātiem. Atalgojuma kā motivējošā faktora efektivitāte pilnībā ir atkarīga no tā, cik precīzi var izmērīt veiktā darba izpildi, kā arī no spējas atšķirt efektīvus un neefektīvus darbiniekus.

Izmaiņas algās un stimulos, pamatojoties uz sniegumu.

Lai palīdzētu uzlabot darbinieku sniegumu, labi padarītais darbs ir jāsaņem atalgojumā. Cilvēki, kuri sniedz vislielāko ieguldījumu organizācijas stratēģisko mērķu sasniegšanā, ir pelnījuši vislielāko atlīdzību.

Darbinieku attīstība.

Vadītāja uzdevums ir palīdzēt darbiniekam nodrošināt viņa profesionālo izaugsmi un attīstību. Lai to panāktu, personāla novērtēšanai un sertifikācijai ir jābūt konstruktīvam un dinamiskam procesam, kas orientēts uz nākotnes sasniegumiem.

Diemžēl personāla novērtēšana daudzās organizācijās ir stratēģisks process. Tie ir saistīti ar pagātnes sniegumu, nevis uzlabo nākotnes sniegumu. Neliekot uzsvaru uz darbinieku turpmāko attīstību, personāla novērtējums var novest pie negatīviem rezultātiem, darbinieki vērtējumu uzskatīs par atskaiti par paveikto darbu. Tas ir viens no galvenajiem iemesliem negatīvajai attieksmei pret darbinieku un vadītāju vērtējumu.

3. Personāla novērtēšanas tehnoloģijas

Personāla sertifikāciju var veikt dažādos veidos, pamatojoties uz specifiku un tradīcijām, kā arī uz vadības kultūras īpatnībām organizācijā. Vērtēšanas sistēmas izvēle ir augstākās vadības funkcija. To lielā mērā nosaka personāla darba organizācijas līmenis organizācijā: jo augstāks līmenis, jo lielāka nepieciešamība pēc objektīviem rādītājiem un formālām procedūrām personāla novērtēšanai, jo vairāk laika un resursu uzņēmums ir gatavs tērēt šiem mērķiem.

Personāla novērtēšanu var veikt saskaņā ar divas galvenās jomas: darba rezultātu novērtējums un profesionālo prasmju un pieeju darba izpildei novērtējums.

Darbības novērtējums.

Viena no vienkāršākajām un efektīvākajām novērtēšanas metodēm ir darba gala rezultātu novērtēšana. Pirmkārt, tas attiecas uz tādiem rādītājiem kā veiktā darba apjoms, darbinieka saņemto ieņēmumu apjoms, apkalpoto klientu skaits.

Darba rezultātu novērtējums ļauj tieši "saistīt" darbinieka efektivitāti ar nodaļas un organizācijas efektivitāti kopumā. Darba rezultātu noteikšana, kā likums, nav īpaši sarežģīta un bez jebkādas subjektivitātes. Ja, novērtējot darbinieka biznesa īpašības, vadītājs, kurš veica novērtējumu, var balstīties uz saviem personīgajiem, subjektīvajiem spriedumiem, tad, vērtējot, piemēram, pārdoto produktu skaitu, pārskati par paveikto runās paši par sevi.

Profesionālo prasmju un pieeju darba izpildei novērtējums.

Parasti darbu vērtē pēc iegūtā rezultāta. Bet ir nevietā paļauties tikai uz darba rezultātiem vai tikai uz tiem. Nepieciešams izvērtēt katra darbinieka ieguldījumu izvirzīto mērķu sasniegšanā, t.i. noteikt, kā viņš risina problēmu. Ir nepieciešams novērtēt pieeju darbam, noteiktu prasmju prasmes līmeni un noteikt darbības standartus šajā jomā. Cilvēkresursu vadības teorijā šādu prasmju definēšanai tiek lietots termins "kompetence". Precīzāk, kompetence ir darba uzvedības, pieejas, zināšanu un prasmju modelis, kas nepieciešams, lai veiktu darbu pieņemamā vai augstā līmenī un sekmīgi sasniegtu mērķus vērtējamajā periodā.

Lielākā problēma prasmju novērtēšanā ir subjektivitāte. Pirmkārt, katrs var dažādi saprast, kas ir “labs” un kas “slikts”, vai kāda pieeja darba veikšanai tiks uzskatīta par efektīvu un kura – neefektīvu. Otrkārt, vērtējot vienu un to pašu darbinieku, vieni pieņems, ka darbinieks ir parādījis vislabāko pieeju viņam uzdotā uzdevuma risināšanā, savukārt citi - ka darbinieks strādājis ļoti slikti un izmantojis pilnīgi nepareizu pieeju viņam uzticēto uzdevumu risināšanā. Ja šie jautājumi netiek risināti, prasmju un attieksmes pret darbu novērtēšanas efektivitāte praktiski samazinās līdz nullei.

Mūsdienu teorija un prakse piedāvā diezgan efektīvus, bet ne vienmēr zināmus un vēl jo vairāk Krievijā izmantotus risinājumus uzdotajiem jautājumiem. Pirmkārt, pirms novērtējuma veikšanas iepriekš tiek noteiktas efektīvas un neefektīvas pieejas iespējas darba veikšanai vai prasmes līmenis (parasti to veic īpaša ekspertu komisija). Citiem vārdiem sakot, tiek identificēti efektīvas un neefektīvas darba uzvedības modeļi. Otrkārt, novērtējums nav balstīts uz vērtētāja viedokli, bet gan uz pierādījumiem par labu vai sliktu sniegumu, vai, precīzāk, uz darba uzvedības piemēriem, ko darbinieks ir demonstrējis vērtēšanas periodā. Tādējādi jebkuriem vērtējumiem obligāti jābūt pamatotiem un pamatotiem ar reāliem piemēriem.

Prasmes vai pieejas darba veikšanai novērtēšanai ir vēl viena būtiska priekšrocība salīdzinājumā ar darba gala rezultātu novērtēšanu, kas ne vienmēr ir iespējama un piemērota. Pat ja gala rezultāti ir viegli izmērāmi un novērojami, to novērtējums nenoteiks, kāpēc tika sasniegti konkrēti rezultāti. Proti, ja darbinieks nevarēja sasniegt plānoto aplēstā rādītāja vērtību, tad nav skaidrs, kāpēc tas notika un kas tieši šim darbiniekam savā darbā ir jālabo. Tajā pašā laikā prasmju un pieeju darba veikšanai novērtējums koncentrējas uz konkrēta rezultāta sasniegšanas iemesliem un attiecīgi ļauj noteikt personāla attīstības un apmācības virzienus.

Mūsdienu novērtēšanas tehnoloģijas balstās uz sistemātisku pieeju, kas ņem vērā daudzu savstarpēji saistītu faktoru darbību.

3.1. Informācijas iegūšanas metodes par darbinieka darbu

Apsverot informācijas iegūšanas metodes, jāņem vērā, ka šeit galvenais ir iegūt datus darbinieku novērtēšanai no dažādiem leņķiem, proti: novērojumi, informācija, kas saņemta no vērtējamā darbinieka kolēģiem, informācija, kas saņemta no patērētājiem, atskaites.

Novērošana.

Šī metode ir visdrošākais veids, kā iegūt informāciju par uzņēmuma personāla darbu, bet arī visgrūtāk lietojams. Turklāt sarežģītība rodas ne tikai tāpēc, ka ir iespēja pārprast novērtētā darbinieka rīcību. Snieguma novērošanas metodes lielākā problēma ir laika trūkums, lai vērtētājs pastāvīgi novērotu, kā veicas katram no padotajiem. Bet jāatzīmē, ka sakarā ar to, ka vadītājs pats vēro savu darbinieku darbu, šī metode ir viena no uzticamākajām. Informāciju par labu (vai sliktu) darbu vērtētājs saņem tieši, nevis no trešajām personām, bieži vien balstoties uz baumām vai pārpratumiem.

Šīs metodes negatīvie aspekti ietver faktu, ka darba novērtējums var būt izkropļots vai neobjektīvs. Lai no tā izvairītos, nepieciešams personāla darbu izvērtēt, balstoties tikai uz reāliem faktiem, t.i. nosakot novērtējumu, pamato to ar konkrētiem darbinieka pareizas vai nepareizas darba uzvedības piemēriem.

Informācija no kolēģiem darbā.

Vienas nodaļas darbiniekiem vai vienas komandas darbiniekiem, kuri ikdienā strādā kopā, parasti ir vairāk informācijas par otra darbu nekā viņu tiešajam vadītājam. Tā ir informācija par darbinieka darbu ar klientiem, attiecībām darba kolektīvā un ar citām uzņēmuma nodaļām. Šīs metodes izmantošana var palīdzēt vadītājam atklāt no pirmā acu uzmetiena nepamanāmas problēmas un šķēršļus, kas traucē sasniegt uzņēmuma mērķus. Darbinieku viedokļi par kolēģu darbu var būt balstīti uz aizspriedumiem vai pārpratumiem, tāpēc darbiniekiem obligāti jāsniedz pierādījumi vai piemēri par pareizu vai nepareizu pieeju darba veikšanai.

Informācija no patērētājiem.

Objektīvas informācijas iegūšanai nepieciešams darbs izvērtēt ne tikai no to veicošā darbinieka, bet arī no patērētāja viedokļa. Turklāt ar patērētāju saprot ne tikai uzņēmuma klientus (ārējie patērētāji), bet arī personālu (iekšējie patērētāji). Veicot pētījumus un aptaujas uzņēmuma iekšējo patērētāju vidū, tiks iegūta informācija par problēmām, kas rodas darbinieku starpā. Šādas aptaujas var veikt, izmantojot anketas, kurās ir jautājumi par konkrētu darbinieku darbu, ar kuriem viņiem jāsaskaras savā darbā.

Uzņēmuma klientu aptaujām var izmantot īpašas anketas, kurās tiek lūgts atbildēt uz vairākiem jautājumiem par sniegto pakalpojumu kvalitāti. Klientiem, atšķirībā no uzņēmuma darbiniekiem, anketas nav obligāti jāaizpilda. Tāpēc visiem jautājumiem jābūt konkrētiem, un to skaitam nevajadzētu būt lielam. Šīs metodes izmantošana aptaujām ir ierobežota, taču no klientiem iegūtā informācija ir nozīmīgāka par darbinieku un atsevišķos gadījumos par tiešā vadītāja viedokli.

Klientu sūdzības ir svarīgs informācijas avots par uzņēmuma personāla darbu. Piemēram, minimālais klientu sūdzību skaits (vai neesamība) var darboties kā darbības kritērijs. Turklāt ar šīs informācijas palīdzību jūs varat uzzināt par kļūdām darbā ar klientiem un veikt pasākumus to novēršanai.

Pārskati.

Šī informācijas iegūšanas metode ir nepieciešama, pirmkārt, lai noteiktu faktiskos darba rezultātus un darbinieka individuālo mērķu sasniegšanas pakāpi. Informācijas avoti var būt ne tikai finanšu pārskati, bet arī jebkuri citi, piemēram, pārskats par noslēgto darījumu skaitu vai pārdotajiem produktiem (natūrā). Aplēses, kas iegūtas, pamatojoties uz šādu informāciju, ir vispiemērotākās, lai aprēķinātu prēmijas un atalgojuma izmaiņas, pamatojoties uz personāla darba rezultātiem. Savukārt informācija, kas iegūta, pamatojoties uz pārskatiem par uzņēmuma (vai nodaļas) darbības rezultātiem, neko daudz nepasaka par izvirzīto mērķu neizpildes cēloņiem, tikai fiksē šo faktu. Tāpēc šī informācija ir grūti izmantojama, lai noteiktu personāla attīstības un apmācības virzienus.

3.2. Organizācijas personāla novērtēšanas metodes

Izvēloties personāla darba izpildes novērtēšanas sistēmu, ir jāvadās no organizācijas mērķiem un tūlītējā novērtēšanas uzdevuma (piemēram, personāla attīstība un apmācība, atalgojuma maiņa). Izvēlētajai vērtēšanas sistēmai ir jāatbilst arī organizācijas kultūrai.

Var atšķirt trīs metožu grupas: vispārīgas metodes; darba uzvedības novērtējums; darba rezultātu novērtējums.

Ļaujiet mums sīkāk apsvērt vispārējās organizācijas personāla novērtēšanas metodes.

Vispārīgas metodes.

Rakstisku raksturlielumu metode- viena no vienkāršākajām personāla novērtēšanas metodēm. Vadītājs var novērtēt padotā darbu, aprakstot viņa darbu saviem vārdiem. Šādu vērtējumu var sniegt darbinieka darba rezultātiem (ieņēmumiem, pārdotās produkcijas apjomam, tās kvalitātei), biznesa īpašībām, pieejām noteiktu pienākumu veikšanai. Tāpat vērtētājs var sniegt ieteikumus darbinieka attīstībai.

Rakstiskā raksturojuma metodes novērtējuma veidlapas piemērs ir sniegts 1. pielikumā.

Rādīšana- vecākā un vienkāršākā, no tehniskā viedokļa, personāla novērtēšanas metode. Šī metode salīdzina darbinieku sniegumu, un novērtējošais vadītājs sarindo visus savus padotos no labākajiem līdz sliktākajiem. Šī metode paredz, ka viņš pilnībā izprot savu padoto darba pienākumus un var vienlaikus salīdzināt viņu darbu, pamatojoties uz kopīgiem faktoriem. Šīs metodes šķietamā lietošanas vienkāršība ir maldinoša.

Reitings ir piemērots tikai nelielam skaitam novērtējamo darbinieku, ja viņu darba pienākumi būtībā ir vienādi. Neskatoties uz to, ranžēšanas izmantošana personāla novērtēšanā var būt ļoti subjektīva un var radīt lielas grūtības, novērtējot darbiniekus ar vidējiem rezultātiem.

Izlaidums.

Vērtēšanas sistēma paredz noteiktu darba efektivitātes līmeņu klātbūtni, piemēram, ļoti efektīvs, efektīvs, pieņemams, neefektīvs, nepieņemams. Katra novērtētā darbinieka sniegums tiek salīdzināts ar katra līmeņa aprakstiem, un pēc tam darbiniekam tiek piešķirts līmenis, kas vislabāk raksturo viņa darbu.

Šo sistēmu var uzlabot ar iepriekšēju sadali, t.i. katru līmeni iepriekš nosaka attiecīgs fiksēts darbinieku procents. Šo metodi sauc par "noteikta sadalījuma metodi".

Par labu šīs metodes izmantošanai ir vairāki ļoti spēcīgi argumenti, jo tā ļauj pārvarēt viņa padoto vadītāja pārvērtēšanas vai nenovērtēšanas problēmu, kā arī katram padotajam piešķirt vidējās atzīmes. Turklāt šī tehnoloģija liek vadītājiem nopietnāk uztvert personāla novērtēšanas procesu, kas ievērojami palielina iespēju identificēt tos darbiniekus, kuri labi veic savus pienākumus, un tos, kuri neatbilst nepieciešamajiem kritērijiem.

Tomēr konkrēta veiktspējas līmeņu sadalījuma tehnoloģija var saskarties ar pretestību organizācijā. Ja šī tehnoloģija tiek izmantota nepareizi, tā var izraisīt pastiprinātu konkurenci, uzticības samazināšanos un darba vides pasliktināšanos komandā. Savukārt absolūtie standarti efektivitātes līmeņa noteikšanai izvirza personālam konkrētus mērķus, neizraisot paaugstinātu konkurenci komandā, t.i. nepieciešams arī izvērtēt metodes piemērošanas nosacījumus.

Vērtēšanas (vai grafiskā) skalair viena no populārākajām mūsdienu personāla novērtēšanas metodēm. Vērtēšanas skala identificē dažādus darba izpildes vai prasmju izpildes līmeņus un katram no šiem līmeņiem piešķir noteiktu punktu skaitu. Parasti vadītājs katram konkrētajam kritērijam var izvēlēties vienu no vairākiem (parasti no 5 līdz 10) līmeņiem. Principā reitingu skalas vērtēšanas kritēriji var būt jebkuri. Izmantojot šo metodi, jūs varat novērtēt darbinieku rezultātus, individuālo mērķu sasniegšanas pakāpi, kā arī darbinieka jebkuru prasmju vai biznesa īpašību pakāpi. Vērtēšanas skalas piemērs ir sniegts 2. pielikumā.

Šī metode piedāvā vienotu pieeju (pamatojoties uz vienotu skalu) dažādu darbinieku novērtēšanai, tādējādi nodrošinot vienotu bāzi personāla novērtēšanai visos organizācijas departamentos. Turklāt vērtēšanas skalas metode ir diezgan viegli lietojama, neprasa lielas pūles no vērtētāja vadītāja, lielas naudas vai laika izmaksas.

Galvenā problēma, izmantojot šo metodi, ir aplēšu izvēles nenoteiktība. Piemēram, ko nozīmē atzīme 3 (“pieņemama”) vai 5 (“teicami”)? Kāda ir atšķirība starp tām un kas būtu jāņem vērā, izvēloties vienu vai otru novērtējumu? Lai izvairītos no šādiem jautājumiem, vērtēšanas skalas metodi nevajadzētu izmantot atsevišķi, bet gan kombinācijā ar citām vērtēšanas metodēm, kas ļauj precīzāk noteikt un norobežot dažādus efektivitātes līmeņus.

.3 Periodiskā personāla novērtēšanas procesa organizācija

Periodiskās personāla novērtēšanas (sertifikācijas) process kalpo veiksmīgai uzņēmuma mērķu sasniegšanai. Tas ļauj saistīt uzņēmuma biznesa plānu ar tā darbinieku darba un attīstības plāniem. Novērtēšanas procesa ilgums (personāla novērtēšanas cikls) parasti ir 1 gads, lai gan tas var būt arī ilgāks (līdz 18 mēnešiem). Periodiskās novērtēšanas process ir ciklisks process, t.i. novērtēšanas cikla beigās process tiek atkārtots vēlreiz.

Svarīga prasība sertifikācijas laikā ir stingra šī darba organizēšanas posmu ievērošana. Sertifikācijas procedūru sarežģītībai un kvalitātei jāatbilst personāla speciālistu statusam, kvalifikācijai un pieredzei sertifikācijas veikšanā. Tāpēc sarežģītu shēmu un procedūru ieviešana darbā ar personālu jau no paša sākuma ir nepamatota. Pirmajiem sertifikācijas soļiem jābūt vienkāršiem, saprotamiem organizācijas darbiniekiem un ērti lietojamiem struktūrvienību vadītājiem un personāla speciālistiem.

Vispiemērotākie visaptverošas darbinieku atestācijas un novērtēšanas sistēmas izveides posmi, kuru mērķis ir būtiski palielināt personāla vadības efektivitāti, ir vismaz šādi:

) periodiskas (parasti 2 reizes gadā) personāla sertifikācijas (novērtēšanas) ieviešana, pamatojoties uz uzņēmuma darbinieku intervijām (intervijām) un anketām (speciāli izstrādātu veidlapu aizpildīšanu), lai pārbaudītu viņu biznesa un personiskās īpašības. Posma ilgums: 1 - 2 gadi;

) intervijas un nopratināšanas papildināšana ar atestācijas un novērtējuma lapu sistēmu, ko izmanto ne biežāk kā reizi gadā, lai paaugstinātu vērtēšanas un pārbaudes objektivitāti, līdztekus citiem darbinieka darba rezultātiem šajā amatā atbilstības pakāpi. viņa darba prasības. Posma ilgums: 2 - 3 gadi;

) pāreja uz personāla vadības sistēmu pēc mērķiem, visobjektīvāk novērtējot katra uzņēmuma darbinieka ieguldījumu savas struktūrvienības un visas organizācijas darba rezultātos. Posma ilgums: vismaz 2 gadi;

Tādējādi pāreja uz pilnvērtīgu personāla visaptverošas novērtēšanas un sertifikācijas sistēmu, kas balstīta uz mūsdienu vadības zinātni, kopumā nevar ilgt mazāk par 5 gadiem.

Sertifikācijas organizēšanas un veikšanas kārtība paredz skaidru priekšrakstu: sertifikācijas tehnoloģijas sertifikācijas laiks (biežums), tās formas (procedūras), atbildības jomu sadalījums par sertifikācijas darbību izstrādi un īstenošanu, sertifikācijas pasākumu īstenošanas kārtība. sertifikācijas rezultāti (rezultāti).

Pirms personāla novērtēšanas un sertifikācijas sistēmas ieviešanas jāveic sagatavošanās posms, kura saturs ir šāds: organizācijas augstākajai vadībai ar īpašu rīkojumu jāinformē uzņēmuma struktūrvienību vadītāji un darbinieki par laika grafiks un kādam personāla sertifikācija tiek veikta, kādus mērķus un uzdevumus tā īsteno, kādus secinājumus tā nesīs organizācijai kopumā un katram darbiniekam atsevišķi.

Tās rīcībā vadībai vajadzētu:

paziņot, kurš sagatavos sertifikācijas metodisko nodrošinājumu, t.i. izstrādāt mērķus, uzdevumus, sertifikācijas procedūras utt.

nosaka dokumentu sarakstu, kas jāizstrādā pirms sertifikācijas uzsākšanas;

nosaka aptuveno pirmās sertifikācijas termiņu un periodu, kurā visiem sertifikācijas dalībniekiem jāiepazīstas ar sertifikācijas procedūrām un dokumentiem, jāizsaka motivēti komentāri un priekšlikumi.

3.4 Periodiskās personāla novērtēšanas posmi

Periodiskais personāla novērtēšanas process ir paredzēts, lai atvieglotu:

* Individuālo darba plānu noteikšana organizācijas darbiniekiem nākamajam periodam;

* Darba plāna ietvaros, savstarpēji vienojoties ar darbinieku, individuālo galveno mērķu un uzdevumu sastādīšana;

* Uzdoto uzdevumu izpildes progresa uzraudzība, izmantojot mini intervijas un formālāku starpposma novērtējuma interviju;

* Darbinieku snieguma izvērtēšana un individuālo apmācību vajadzību noteikšana, kas nepieciešamas darbinieku snieguma uzlabošanai;

* Darba attiecību uzlabošana starp vērtējamo un vērtētājiem;

* Atalgojuma apmēra un atalgojuma izmaiņu noteikšana atkarībā no darbinieka veikuma un ieguldījuma uzņēmuma mērķu sasniegšanā.

Personāla periodiskās novērtēšanas galvenie posmi:

Darba plānošana;

mērķu izvirzīšana, vērtēšanas kritēriju un reitingu izstrāde;

individuālo mērķa rādītāju sistēma;

darbības plāns;

galveno mērķu un prasmju noteikšana;

vidus intervija vai mini intervija;

vērtēšanas intervija;

vērtējuma noteikšana;

darba plānošana.

Periodiskās personāla novērtēšanas cikls sākas ar katra darbinieka un vadītāja darba plāna definēšanu un apspriešanu nākamajam periodam. Šādas diskusijas galvenais mērķis ir sastādīt darba plānu, kurā ir noteikti galvenie individuālie mērķi un uzdevumi nākamajam gadam, kā arī neliels skaits mazāk nozīmīgu mērķu.

Personāla darbības novērtējums uzņēmumā tiek veikts, izmantojot tiešus (vai darba rezultātu novērtējumus) un netiešos novērtējumus (jeb darbinieku veiktspējas novērtējumus īpašību izteiksmē), kas ietekmē šo rezultātu sasniegšanu. Novērtējumi viens otru papildina un tiem ir dažādi tiešie mērķi.

Tiešo novērtējumu grupā ietilpst vērtējumi mērķu sasniegšanai un darbinieka ieguldījuma līmeņa novērtēšana organizācijas un nodaļas darbībā. Ja mērķi tiek izvirzīti stingri individuāli, tad ieguldījuma līmeņa novērtējuma apraksti tiek izstrādāti nevis katram veicējam atsevišķi, bet gan darbinieku amatu grupām.

Netiešie novērtējumi attiecas uz faktoriem, kas raksturo pašu darbinieku, viņa profesionālās prasmes, spējas un zināšanas. Šīs īpašības ir saistītas ar darbinieka sniegumu funkcionālās atkarības dēļ.

Tiešie un netiešie novērtējumi tiek izmantoti kopā kā elementi vispārējā vērtēšanas sistēmā, kas atbilst dažādiem mērķiem darbā ar personālu.

Vislielākās grūtības, īstenojot pārvaldību pēc mērķiem, ir tieši individuālo mērķa rādītāju sistēmas noteikšanā. Pēc tam novērtēšanas process tiek samazināts līdz diezgan vienkāršai darbībai, salīdzinot faktiskos rezultātus ar tiem, kas tika noteikti pirms vērtēšanas perioda sākuma.

Tāpat personāla novērtēšana pastiprina tradicionālo personāla vadības mehānismu saskaņā ar stingru vadītāju individuālās atbildības un stimulu sistēmu. Tas ļaus maksimāli palielināt katra darbinieka potenciālu organizācijā.

Rezultātu vērtēšanas formu izvēle. Rezultātu izvērtēšana, t.i. faktiskais darbinieka novērtējums mērķu sasniegšanā sastāv no faktisko rezultātu salīdzināšanas ar noteiktu līmeni.

Pēc šāda salīdzinājuma vadītājam nav grūti noteikt kopējo vērtējamā darbinieka veikuma vērtējumu par apskatāmo laika periodu. Šajā gadījumā vērtējums var nedaudz atšķirties no vidējā aritmētiskā, jo vienam vai otram mērķim ir nedaudz atšķirīga nozīme. Turklāt vadītājs var ņemt vērā īpašus ārējos apstākļus, kas ietekmēja rezultātus un bija ārpus novērtētā darbinieka kontroles. Šādā gadījumā šie apstākļi sīkāk jāpaskaidro komentāru sadaļā.

Vērtēšanas formas izvēles kritēriji. Vērtēšanas kritēriju izstrāde ir tādu faktoru sistēmas atlases process, kas ietekmēja mērķu sasniegšanu attiecībā uz to, kā tie ietekmēja darbinieka darbību un atspoguļoja tās rezultātus noteiktā laika periodā. Turklāt tiek vērtētas nevis darbinieka spējas (potenciāls), bet gan reālās profesionālo īpašību izpausmes vērtēšanas laikā aplūkotajā laika periodā.

Jāizvēlas tie kritēriji, kas ir vissvarīgākie un visatbilstošākie konkrētam amatam vai tāda paša nosaukuma amatu grupai.

Faktoru sistēma sastāv no trim galvenajām grupām:

Tehniskās zināšanas un prasmes;

Problēmu risināšanas prasmes;

Vadības prasmes (vai starppersonu prasmes, ja nav vadības atbildības)

Tehniskās zināšanas un prasmes tiek saprastas kā darbinieka noteikta līmeņa zināšanas tiešās atbildības jomā.

Problēmu risināšanas prasmes attiecas uz spēju noteikt, kādi dati darbiniekam ir nepieciešami problēmu risināšanai, identificēt to avotu un no tā izdarīt loģiskus secinājumus. Katru no galvenajām grupām visvienkāršākajā veidā var novērtēt ar vienu vērtējumu, tomēr vairumā gadījumu tiek pieņemta jēgpilnāka analīze katras galvenās grupas ietvaros.

Faktoru sistēmas izstrāde būtu jāveic personāla dienesta speciālistiem tieši mijiedarbībā ar vadītājiem, kuru pakļautībā ir šīs profesionālās grupas amati.

Vadības prasmes var raksturot kā "komunikācijas prasmes", "centienu koordinēšana", "pārstāvība". Tie ir ne tikai uzmanīgi pret padotajiem, lai raksturotu vadītājus, bet arī ir efektīva vadītāja zināšanu un prasmju neatņemama sastāvdaļa.

Secinājums

Personāla novērtēšana uzņēmumā ar 30-50 cilvēkiem (nemaz nerunājot par korporācijām ar tūkstošiem darbinieku) var būt diezgan rūpīgs un darbietilpīgs process. Un tas nav saistīts tikai ar katra darbinieka visa novērtējumu kopuma analīzes un visu nepieciešamo novērtēšanas dokumentu sagatavošanas tehnisko sarežģītību. Praktiski nav iespējams “manuāli” aprēķināt dažādus personāla novērtēšanas scenārijus, t.i. uzņēmuma darbinieku vispārējā integrētā novērtējuma noteikšana pie dažādām vērtēšanas rādītāju svēruma koeficientu vērtībām, lai gan šis uzdevums ir būtisks, pieņemot vadības lēmumus.

Acīmredzot bez atbilstošas ​​datorprogrammas, kas uzņemtos visas tehniskās grūtības, personāla novērtēšana un sertifikācija efektīvas vadības tehnoloģijas vietā var pārvērsties par ikdienišķu, formālu procedūru, kas neatmaksājas tajā ieguldīto laiku un pūles. Lai efektīvi risinātu problēmas, ar kurām saskaras personāla novērtējums, programmā ir jānodrošina iespēja:

elastīga vērtējamo rādītāju sistēmas pielāgošana uzņēmuma darbības specifikai;

automatizēta novērtējuma dokumentu sastādīšana;

dažādu svaru noteikšana vērtētajiem rādītājiem.

Rietumos daudzi datoru uzņēmumi un konsultāciju uzņēmumi piedāvā visa veida programmatūras produktus personāla novērtēšanas automatizēšanai.

Krievijā šobrīd ne tikai trūkst programmatūras personāla novērtēšanai, bet arī pilnībā trūkst datorprogrammu vadības lēmumu pieņemšanai cilvēkresursu vadības jomā. Tādas programmas kā "1C - Personāls", "BOSS - Personāls" utt. patiesībā tie ir vērsti uz tīri grāmatvedības un juridisku problēmu risināšanu, bet ne vadības jautājumu risināšanu. Iespējamais šīs problēmas cēlonis ir mūsu valstī izteiktā cilvēkkapitāla kā svarīgākā ražošanas un uzņēmuma konkurētspējas faktora nozīme postindustriālā sabiedrībā.

Viens no retajiem rīkiem personāla novērtēšanas automatizēšanai pašmāju praksē ir konsultāciju uzņēmuma TOR – Konsultantu izstrādātā datorsistēma "Personnel Assessment". Šajā programmā ir ārkārtīgi veiksmīgs apvienojums starp iespēju veikt novērtējumu pēc dažādiem scenārijiem, veidojot atskaites novērtējuma veidlapas, no vienas puses, un maksimālu lietošanas ērtumu, no otras puses. Papildus ekspertu vērtējuma veikšanai programma paredz iespēju novērtēt, izmantojot testēšanu, t.i. faktiski ir nodrošināta vienas no progresīvākajām personāla novērtēšanas metodēm - darba uzvedības novērošanas skala - ieviešana.

Bibliogrāfija

1. E.V. Maslovs. Uzņēmuma personāla vadība. - M .: Infra-M, 1999, 295 lpp.
2. Darba zinātniskās organizācijas pamati uzņēmumā: Augstākās izglītības mācību grāmata. Ed. UZ. Poļakova. - M .: Profizdat, 1987, 2875 lpp.
3. Personāla novērtējums. / V.E. Hruckis, R.A. Tolmačovs. - 2. izdevums, Rev. Un pievieno. - M .: Finanses un statistika, 2007 .-- 224 lpp., Ill.
4. Organizācijas personāla vadība. V.P. Peračovs. - Maskava, 1998, 447 lpp.
5. S.V. Šekšņa Mūsdienu organizācijas personāla vadība - M .: 2002, 355 lpp.
6. Travins V.V., Djatlovs V.A. Personālvadības pamati - M .: 1995 205 lpp.
7. Organizācijas personāla vadība. Mācību grāmata / rediģēja A.Ya. Kibanovs 2. izdevums, papildināts un pārstrādāts - M .: - INFRA - M. 2002 636 lpp.

Apmācība

Nepieciešama palīdzība tēmas izpētē?

Mūsu eksperti konsultēs vai sniegs apmācību pakalpojumus par jums interesējošām tēmām.
Nosūtiet pieprasījumu ar tēmas norādi jau šobrīd, lai uzzinātu par iespēju saņemt konsultāciju.

Nosūtiet savu labo darbu zināšanu bāzē ir vienkārši. Izmantojiet zemāk esošo veidlapu

Studenti, maģistranti, jaunie zinātnieki, kuri izmanto zināšanu bāzi savās studijās un darbā, būs jums ļoti pateicīgi.

Ievietots vietnē http://www.allbest.ru/

Ievads

personāla personāla sertifikācija

Viens no jebkura vadītāja galvenajiem uzdevumiem ir pilnībā izmantot savu darbinieku potenciālu savā darbā. Izstrādājot pareizu darbinieku motivācijas sistēmu, notiek produktivitātes un līdz ar to arī uzņēmuma rentabilitātes pieaugums.

Personāla vadība ir vitāli svarīga stratēģiskā funkcija, kas 20.gadsimta laikā dažādu vadības formu evolūcijas gaitā ir izveidojusies par neatkarīgu struktūru. Kā izrādījās, galvenais progresa un aktivitātes attīstības mērs ir cilvēks ar savām vajadzībām, motivācijām un specifiskām interesēm.

Šajā sakarā mainās attiecības starp organizāciju vadītājiem, starp vadītāju un padotajiem, starp visiem darbiniekiem organizācijā. Mainās arī attieksme pret organizācijas personālu, jo ekonomisko reformu sociālā orientācija vērš tos pret cilvēku, organizācijas personālu. Cilvēkresursu vadība ir vērsta uz darbiniekiem un darbiniekiem, kas atrodas uzņēmuma organizatoriskajā vidē. Tas parasti attiecas uz zemākā, vidējā un augstākā līmeņa vadības vadītājiem.

Lai attīstītos, gūtu panākumus, saglabātu cilvēku veselību un komandas stabilitāti, viņiem ir jāoptimizē jebkādu resursu ieguldījuma atdeve, neatkarīgi no tā, vai tie ir finanšu, materiālie vai cilvēkresursi.

Personāla novērtēšana ir procedūra, kas ļauj izmērīt darbinieku sniegumu, viņu profesionālās kompetences līmeni, biznesa un personiskās īpašības un potenciālu uzņēmuma stratēģisko mērķu kontekstā.

Personāla novērtējums uzņēmumos vienā vai otrā pakāpē pastāv vienmēr. Jebkurš vadītājs pauž savu attieksmi pret padoto darbu, taču visbiežāk šāds vērtējums ir neskaidrs un emocionāli uzlādēts. Pareizi izstrādāts un veikts novērtējums ir efektīvs līdzeklis darbinieku stipro un vājo pušu identificēšanai, profesionālās attīstības plāna sastādīšanai, atvērtas korporatīvās kultūras un uzticamu attiecību veidošanai ar vadītāju, kā arī biznesa rentabilitātes palielināšanai, izmantojot efektīvāku personāla vadību. .

Personāla novērtēšanas problēma, pieņemot darbā un darba procesā, kļūst arvien aktuālāka. Organizācijas efektivitāte kopumā ir atkarīga no darbaspēka resursu izmantošanas efektivitātes.

Pētāmās problēmas aktualitāte iepriekš noteica pētījuma mērķu un uzdevumu izvirzīšanu.

Darba mērķis ir izstrādāt metodes Minskas Gear Plant UE (turpmāk – MZSH UE) personāla biznesa novērtēšanas sistēmas uzlabošanai, pamatojoties uz personāla vadības tehnoloģiju izpēti un analīzi.

Lai sasniegtu šo mērķi, ir jāatrisina šādi uzdevumi:

Veikt mūsdienu personāla atlases un novērtēšanas metožu teorētisko analīzi;

Apsveriet personāla novērtēšanas metodes, pieņemot darbā un darba procesā, kas tiek izmantotas vienotajā uzņēmumā "MZSH";

izstrādāt praktiskus priekšlikumus personāla atlases un novērtēšanas procesa pilnveidošanai.

Pētījuma objekts ir vienotā uzņēmuma “Minskas zobratu rūpnīca” personāla politika.

Pētījuma priekšmets darbā ir UE "MZSH" personāla novērtēšanas sistēma.

Pētījuma mērķis un uzdevumi ir noteikuši kursa darba specifisko struktūru. Darbs sastāv no ievada, trīs nodaļām, noslēguma, literatūras saraksta un pielikumiem.

Veicot darbu, tika izmantotas vispārīgās zinātniskās metodes, statistiskie modeļi un metodes, klasifikācijas metodes un grafiskie attēli.

Darba informatīvā bāze ir pašmāju un ārvalstu autoru informatīvie un analītiskie materiāli, zinātniskās publikācijas par šo tēmu, dažādi uzņēmuma finanšu, grāmatvedības un cita veida atskaites veidi. Kursa darba rakstīšanai izmantotā praktiskā materiāla galvenais avots ir Vienotā uzņēmuma "MZSH" atskaites dati.

1. Personāla biznesa novērtējuma teorētiskā un metodiskā analīze

1.1 Personāla novērtējuma kā organizācijas personāla politikas elementa būtība

Mūsdienu vadības praksē ir uzkrāts liels tehnoloģiju, metožu un novērtēšanas metožu arsenāls. Nepieciešamība pēc vadības sistēmām radīt labākus rezultātus, pieņemot optimālus lēmumus, ir izraisījusi vesela virziena rašanos vadībā – vērtējošā vadība vai atzīmju pārvaldība.

Vadošais atzīmju pārvaldībā ir jēdziens "vērtējums". Pašmāju autori, atklājot šo jēdzienu, izšķir trīs no tā nozīmīgākajām iezīmēm:

1. Piederība subjektam: vērtējums ir raksturīgs jebkurai personai, jo tas atspoguļo viņa personīgos uzskatus, spriedumus, attieksmi. Cilvēks viena vai otra iemesla dēļ var “slēpt” savus vērtējumus, atsaucoties uz citu vērtējumiem vai vēl neskaidrāk runājot “ir viedoklis” (bet jebkurā gadījumā šim “viedoklim” ir autors). Citiem vārdiem sakot, atzīmju vadīšanā svarīgi ir subjektīvie (tas ir, konkrētiem priekšmetiem piederošie), bet ne ārpuspriekšmetu vērtējumi.

2. Tehnoloģijas pieejamība: viennozīmīgi nepietiek ar to, ka kādam ir vērtējoša informācija, ir nepieciešams iegūt šo informāciju, tas ir, "izgūt" vērtējumus no cilvēkiem, izmantojot noteiktus paņēmienus un metodes. Aplēšu ticamības līmenis lielā mērā ir atkarīgs no izmantoto novērtēšanas tehnoloģiju līmeņa. Turklāt atzīmju pārvaldībā netiek pieņemts jēdziens “objektīvs novērtējums”, un galvenais uzsvars tiek likts uz vērtējuma ticamības pakāpi: jo augstāks tas ir, jo uzticamāks ir lēmumu pieņemšanai.

3. Atspoguļošana noteiktā galīgā formā: saņemtās novērtējuma informācijas apstrādes rezultātā ir svarīgi iegūt galīgo vērtējumu (piemēram, vērtējumu) vai vairākus vērtējumus (jo īpaši konkrētas izpausmes pakāpi). kvalitāte punktos). Šajā gadījumā novērtējums darbojas kā rezultāts, konkretizēts novērtējuma rezultāts.

Darbā mēs pieturamies pie V.I. dotās jēdziena "vērtējums" definīcijas. Žukovs un E.I. Komarovs: “Vērtēšana ir kāda cilvēka spriedumi, viedokļi, secinājumi un kas un/vai par kādu, kas tiek atklāti ar noteiktas tehnoloģijas palīdzību, darbojas kā novērtējuma rezultāts”.

Mūsdienu vadībā tiek nošķirts darbaspēka novērtējums un personāla novērtējums. Darbaspēka novērtējuma mērķis ir "salīdzināt darbaspēka saturu, kvalitāti un izmaksas ar plānoto".

Darba novērtēšanas priekšmets var būt:

ь pielietoto atalgojuma sistēmu efektivitāti;

ь darba stimulēšanas (motivācijas) sistēma;

ь darba organizācijas nosacījumi un līmenis utt.

Pamatojoties uz darbaspēka novērtējuma rezultātiem, ir iespējams identificēt darbiniekus, kuri neapmierina, apmierina un būtiski pārsniedz darba standartus.

Personāla novērtējuma mērķis ir izpētīt darbinieka gatavības pakāpi veikt tieši tāda veida darbību, ar kādu viņš nodarbojas, kā arī noteikt viņa potenciāla līmeni, lai noteiktu profesionālās un darba izaugsmes perspektīvas.

Personāla novērtēšana ļauj diagnosticēt profesionāli svarīgu īpašību attīstības līmeni, salīdzināt individuālos rezultātus ar standarta prasībām (atbilstoši amatu līmeņiem un specifikai), iezīmēt karjeras perspektīvas.

Personāla biznesa novērtēšana ir mērķtiecīgs process, lai noskaidrotu personāla kvalitatīvo raksturojumu (spēju, motivācijas un īpašību) atbilstību amata vai darba vietas prasībām.

Jau esam noskaidrojuši, ka personāla novērtēšana ir neatņemama visas organizācijas vadības sistēmas sastāvdaļa, jo nav iespējams efektīvi vadīt cilvēkus, nezinot viņu darba rezultātus, profesionālo un personīgo īpašību attīstības līmeni.

Bez atbilstošas ​​personāla novērtēšanas sistēmas uzņēmums nevar izveidot arī personāla atlases, rotācijas, motivācijas, apmācības un attīstības sistēmas, personāla plānošanas sistēmas, augsti vērtīgu speciālistu noturēšanu, kā arī personāla rezerves veidošanu.

Galvenie darbinieka īpašību novērtēšanas kritēriji ir:

§ profesionālās zināšanas un prasmes;

§ ražošanas pieredze;

§ veselība, sniegums;

§ biznesa un morālās īpašības;

§ psiholoģiskās īpašības;

§ vispārējās kultūras līmenis utt.

Tas, kādus uzdevumus veic novērtējums, ir atkarīgs no tā, kādiem kritērijiem dot priekšroku. Ja novērtējuma mērķis ir uzlabot darba izpildi darba vietā, tad kritērijiem jābūt tieši saistītiem ar darba izpildi. Ja šim darbam ir nepieciešamas saskarsmes prasmes un personiskās īpašības, ir jākoncentrējas uz tām. Ja mērķis ir karjeras izaugsmes iespēja, tad ir jānoskaidro darbinieka personīgās attīstības iespējas.

Personāla biznesa novērtējuma mērķi ir:

1) personāla rezerves veidošana paaugstināšanai;

2) analītisko materiālu iegūšana, kas nepieciešami apzinātu lēmumu pieņemšanai par vadošā personāla atlasi un izvietošanu;

3) pasākumu izstrāde vadības personāla padziļināšanai un pārkvalifikācijai, ņemot vērā personiskās īpašības (attiecīgo kompetenču attīstīšana);

4) motivācijas paaugstināšana profesionālajai izaugsmei un karjeras izaugsmei;

5) labvēlīga sociālā un psiholoģiskā klimata veidošana.

Parasti organizācijas nepieciešamība novērtēt cilvēkus šobrīd ir īpaši aktuāla:

Kandidātu atlase vakancēm,

Jauno darbinieku pārbaudes laika pabeigšana,

Noteikta darbu cikla pabeigšana (finanšu gads, pusgada projekts utt.),

Izmaiņu ieviešana, kas prasa jaunu kompetenču meklēšanu un attīstību,

darbinieku pārcelšana citā darbā, virzīšana augstākā amatā,

Kad ir nepieciešams sākt darbinieku apmācību,

Lēmumu pieņemšana par darbinieku atlaišanu.

Personāla novērtējuma rezultāti uzņēmumam:

Darba rezultātu, personāla zināšanu un prasmju līmeņa, darbinieku biznesa un personisko īpašību noteikšana;

Personāla rotācijas iespēja un personāla rezerves veidošana;

Personāla motivācijas, attīstības un apmācības sistēmas izveides pamats.

Novērtējuma priekšrocības darbiniekam:

Katra darbinieka vietas un lomas noteikšana;

Skaidra izpratne par izvirzītajiem uzdevumiem, panākumu kritērijiem, atalgojuma apmēra atkarību no darba rezultātiem;

Iespēja saņemt atsauksmes no vadītāja;

Spēja plānot turpmāko attīstību un novērtēt karjeras iespējas.

Atkarībā no uzdevumiem tiek vērtēts viss personāls (gan vadītāji, gan speciālisti), atsevišķas vienības darbinieki, tikai noteikta līmeņa vadītāji, profesionālo zināšanu un prasmju novērtējums, darba rezultātu novērtējums, gatavības vadībai novērtējums. var veikt darbu vai darbu jaunā virzienā.

Tādējādi varam secināt, ka efektīva personāla novērtēšana ir viena no svarīgākajām jebkuras organizācijas vadības sastāvdaļām. Personāla novērtēšana ir pamats daudzām vadības un personāla procedūrām: personāla atlasei, organizācijas iekšējai kustībai, uzņemšanai paaugstināšanas rezervē, personāla kontrolei, pārkvalifikācijai un padziļinātai apmācībai, aparāta struktūras uzlabošanai utt.

1.2 Personāla novērtēšanas metodes

Jāņem vērā, ka personāla novērtēšanā var tikt iesaistīti gan vērtējamā tiešie vadītāji, gan citi priekšnieki, kolēģi, padotie, personāla speciālisti, ārējie konsultanti un, visbeidzot, vērtējamā persona (pašvērtējums). Tādējādi visu darbinieku personāla novērtēšanas metožu minimāla pārzināšana ir garantija, ka izmantotās metodes dos gaidīto efektu.

Visas novērtēšanas metodes var iedalīt darbinieku individuālās novērtēšanas metodēs, kas balstās uz darbinieka individuālo īpašību izpēti, un grupu novērtējuma metodēs, kuru pamatā ir darbinieku efektivitātes salīdzināšana iekšienē.

Daudzas mūsdienās izmantotās novērtēšanas metodes ir datētas ar pagājušo gadsimtu. Tomēr evolūcijas gaitā šīs metodes ir būtiski mainījušās.

Apskatīsim visizplatītākās personāla novērtēšanas metodes.

Aptaujas metode

Novērtējuma anketa ir konkrēts jautājumu un aprakstu kopums. Vērtētājs analizē šo īpašību esamību vai neesamību novērtētajā personā un atzīmē atbilstošo iespēju.

Aprakstošā vērtēšanas metode

Vērtētājam ir jāidentificē un jāapraksta vērtējamās personas uzvedības pozitīvās un negatīvās iezīmes. Šī metode nenodrošina skaidru rezultātu reģistrēšanu, tāpēc to bieži izmanto kā papildinājumu citām metodēm.

Klasifikācijas metode

Šīs metodes pamatā ir sertificēto darbinieku sarindošana pēc noteikta kritērija no labākā līdz sliktākajam, piešķirot tiem noteiktu sērijas numuru.

Pāru salīdzināšanas metode

Izmantojot šo metodi, atestēto personu grupā, kas atrodas vienā un tajā pašā amatā, katru salīdzina ar katru, un pēc tam tiek skaitīts, cik reižu atestētais bija labākais savā pārī. Pamatojoties uz iegūtajiem rezultātiem, tiek veidots kopvērtējums grupai.

Salīdzinot pa pāriem, ir lietderīgi izmantot Grupas novērtējuma veidlapu (1.1. tabula).

1.1. tabula - Grupas novērtējuma veidlapa

Krustojumā atzīmējiet tā darbinieka vārdu, kurš šķiet visefektīvākais šajā pārī.

Tā pamatā ir darbinieka atbilstības amatam izvērtējums. Šī ir metode darbinieka personīgo īpašību mērogošanai. Būtiskākā šāda veida novērtējuma sastāvdaļa ir to uzdevumu saraksts, kas jāveic sertificētajam darbiniekam. Pēc šī saraksta sastādīšanas (to var ņemt arī no amatu aprakstiem) tiek pētīta darbība, ņemot vērā laiku, ko darbinieks pavada lēmumu pieņemšanai, veidus, kā veikt uzdotos uzdevumus. Tāpat tiek ņemts vērā, cik ekonomiski darbinieks izmanto materiālos resursus. Pēc tam sarakstā uzskaitītās sertificētā darbinieka īpašības tiek novērtētas 7 ballu skalā: 7 - ļoti augsta pakāpe, 1 - ļoti zema pakāpe.

Rezultātu analīzi var veikt vai nu pēc identificēto vērtējumu atbilstības references, vai arī salīdzinot rezultātus, kas iegūti no tā paša amata darbiniekiem.

Norādītā izplatīšanas metode

Izmantojot šo metodi, vērtētājs tiek pārrakstīts, lai sniegtu darbiniekiem vērtējumus iepriekš noteiktā (fiksētā) vērtējumu sadalījuma ietvaros. Piemēram:

10% - neapmierinoši;

20% - apmierinoši;

40% - diezgan apmierinoši;

20% - labi;

10% - teicami;

kopā - 100%.

Vienīgais, kas darbiniekam prasa, ir darbinieka uzvārda norakstīšana uz atsevišķas kartītes un sadalīšana grupās atbilstoši noteiktajai kvotai. Izplatīšanu var veikt dažādu iemeslu dēļ (vērtēšanas kritēriji).

Izšķirošās situācijas metode

Lai izmantotu šo metodi, vērtētāji sagatavo darbinieku “pareizās” un “nepareizās” uzvedības aprakstu sarakstu tipiskās situācijās – “izšķirošās situācijās”. Šie apraksti ir iedalīti kategorijās atbilstoši darba veidam. Pēc tam vērtētājs par katru vērtējamo personu sagatavo žurnālu, kurā ieraksta katras kategorijas uzvedības piemērus. Vēlāk šis žurnāls tiek izmantots, lai novērtētu darbinieka biznesa īpašības.

Parasti šo metodi izmanto novērtējumos, ko veic vadītājs, nevis kolēģi un padotie.

Tas ir balstīts uz "izšķirošo situāciju" izmantošanu (skat. Izšķirošo situāciju novērtēšanas metodi), no kurām tiek atvasinātas nepieciešamās darbinieka personīgās biznesa un personiskās īpašības, kas kļūst par vērtēšanas kritērijiem. Vērtētājs iepazīstas ar jebkura vērtēšanas kritērija (piemēram, inženieru kompetences) aprakstu vērtējuma anketā un atzīmē skalu atbilstoši vērtējamā kvalifikācijai. Dārga un laikietilpīga metode, taču pieejama un saprotama darbiniekiem.

Uzvedības novērošanas skalas metode

Tas ir līdzīgs iepriekšējam, taču tā vietā, lai noteiktu darbinieka uzvedību šī brīža izšķirošajā situācijā, vērtētājs skalā fiksē gadījumu skaitu, kad darbinieks agrāk tā vai citādi ir uzvedies noteiktā veidā. Metode ir darbietilpīga un prasa ievērojamas materiālu izmaksas.

Anketēšanas un salīdzinošo anketu metode

Ietver jautājumu kopumu vai darbinieku uzvedības aprakstus. Vērtētājs ieliek atzīmi pirms rakstura iezīmes apraksta, kas, viņaprāt, ir raksturīga darbiniekam, pretējā gadījumā viņš atstāj tukšu vietu. Atzīmju summa dod kopējo darbinieku anketas vērtējumu. Izmanto vadības, kolēģu un padoto vērtēšanai.

Intervija

Šo paņēmienu personāla nodaļas ir aizņēmušas no socioloģijas.

Šeit ir intervijas plāna piemērs personības novērtēšanai. Intervijā ir svarīgi iegūt informāciju par šādām personības sastāvdaļām un īpašībām:

Intelektuālā sfēra; motivācijas sfēra;

Temperaments, raksturs;

Profesionālā un dzīves pieredze;

Veselība;

Attieksme pret profesionālo darbību

Pirmajos gados;

Bērnudārzs;

Profesionālā izglītība (sākotnējā, vidējā, augstākā, profesionālā);

Militārais dienests;

Attieksme pret darbu uzņēmumā;

Hobiji;

Iespēju, veselības pašvērtējums;

Ģimenes stāvoklis, attiecības ģimenē;

Brīvā laika aktivitātes.

360 grādu vērtēšanas metode

Darbinieku novērtē viņa vadītājs, viņa kolēģi un viņa padotie un klienti. Konkrētas vērtēšanas veidlapas var atšķirties, taču visi vērtētāji aizpilda vienas un tās pašas veidlapas, un rezultāti tiek apstrādāti, izmantojot datorus, lai nodrošinātu anonimitāti. Metodes mērķis ir iegūt visaptverošu sertificējamās personas novērtējumu.

Vadība pēc mērķiem... Šī metode ir balstīta uz to, ka vadītājiem organizācijas darbības gaitā ir jāsadarbojas ar padotajiem, lai attīstītu organizācijas mērķus, kas dod padotajiem iespēju izmantot darba izpildes paškontroli. Taču tas nav tikai vērtēšanas process – tā ir metode, ar kuras palīdzību vadītāji un padotie plāno, organizē, kontrolē, komunicē un apspriež darbu. Tādējādi padotais saņem programmu un sava darba mērķi.

Neatkarīgo tiesnešu metode

Neatkarīgie komisijas locekļi - 6-7 cilvēki - uzdod atestētos dažādus jautājumus. Procedūra atgādina vērtējamās personas dažādu darbības jomu savstarpēju pārbaudi. Tiesneša priekšā atrodas dators, uz kura vērtētājs nospiež taustiņu "+" pareizas atbildes gadījumā un attiecīgi taustiņu "-" - nepareizas atbildes gadījumā. Procedūras beigās programma izdod secinājumu. Iespējama arī darbinieka atbilžu manuāla apstrāde, tad atbilžu pareizība tiek ievadīta iepriekš noformētā veidlapā.

Testēšana

Darbinieka novērtēšanai var izmantot dažādus testus. Pēc satura tos iedala trīs grupās:

kvalifikācija, ļaujot noteikt darbinieka kvalifikācijas pakāpi;

Psiholoģiskā, ļaujot novērtēt darbinieka personiskās īpašības;

Fizioloģisks, atklāj cilvēka fizioloģiskās īpašības.

Pārbaudes rezultāta pozitīvie aspekti ir tādi, ka tas ļauj iegūt kvantitatīvu raksturlielumu lielākajai daļai vērtēšanas kritēriju, un ir iespējama rezultātu datorizēta apstrāde. Taču, vērtējot darbinieka potenciālu, testos netiek ņemts vērā, kā šīs spējas izpaužas praksē.

Komitejas metode

Vērtēšanu veic ekspertu grupa, un tās mērķis ir noskaidrot kandidāta spējas, kas dod tiesības pretendēt uz citiem amatiem, īpaši paaugstināšanai.

Šī tehnika sastāv no šādām darbībām:

Darbība ir sadalīta atsevišķās sastāvdaļās;

Katras aktivitātes efektivitāte tiek noteikta punktos skalā (piemēram, no -10 līdz +10), un tādējādi tiek noteikta veiksmes pakāpe;

Tiek sastādīti trīs darbu saraksti: tie darbi, kurus var veiksmīgi atrisināt, kas ik pa laikam izdodas, un tie, kas nekad neizdodas;

Tiek veikts galīgais visaptverošais novērtējums.

Novērtēšana tās vispārīgākajā veidā ietver šādas četras darbības:

Darbinieka vērtējamo īpašību, darbības rādītāju izvēle;

Izmantojot dažādas informācijas vākšanas metodes;

Novērtējuma informācijai jāsniedz visaptverošs priekšstats par personu;

Darbinieka reālo īpašību salīdzinājums ar nepieciešamajām.

Izpētītās īpašību kopas tiek veidotas, ņemot vērā uzdevumus,

veikts atbilstoši ieņemamajam amatam. Parasti šādas īpašības tiek pieņemtas darbā no 5 līdz 20.

Vērtēšanas centru metode

Šī metode atrisina divas problēmas:

Tiek noskaidrotas darbinieka personīgās un biznesa īpašības (parasti šī metode tiek izmantota vadības darbinieku novērtēšanai)

Līderim tiek noteikta individuālo apmācību programma, kas ļauj attīstīt savas spējas un uzvedības prasmes.

Pārbaude notiek dažādos laikos, piemēram, lai novērtētu meistara profesionalitāti, pietiek ar vairākām stundām, zema līmeņa vadītājam - vienu dienu, vidējā līmeņa vadītājiem - divas vai trīs dienas, nedaudz vairāk vadītājiem un augstākajiem vadītājiem. Dažas no novērtēšanai izmantotajām procedūrām ir:

Vadības darbību īstenošana... Uzdevumam atvēlētajās divās stundās pārbaudāmajam jāiepazīstas ar instrukcijām, biznesa dokumentiem, rīkojumiem un citiem materiāliem, kas nepieciešami pasūtījumu izdošanai par konkrētiem tehnoloģiskiem, ražošanas un personāla jautājumiem. Tas imitē uzņēmuma reālo darbību. Pēc divu stundu darba izpildes ar vērtējamo personu tiek veikta intervija.

Mazo grupu diskusija... Šī procedūra ļauj noteikt spēju strādāt grupā. Grupas dalībniekiem tiek izsniegts materiāls, ar kuru viņiem ir jāiepazīstas, patstāvīgi jāpieņem lēmums par jautājumu un grupas diskusijas laikā (40-50 minūtes) jāpārliecina pārējais par tā pareizību. Visos šajos posmos priekšmetu vērtētāji vērtē punktos.

Lēmumu pieņemšana... Priekšmeti ir sadalīti vairākās grupās (konkurējošo firmu pārstāvji). Firmu darbs tiek simulēts vairākus gadus (2-5 gadi). Katra stunda tiek uzskatīta par vienu gadu, kura laikā tiek atrisināti vairāki uzdevumi. Katra priekšmeta aktivitātes vērtē eksperti.

Projekta izstrāde un prezentācija... 1 stundas laikā ir jāizstrādā attīstības plāna projekts kādai darbībai, kas pēc tam tiek aizstāvēts ekspertu priekšā.

Biznesa vēstules sagatavošana... Katrs subjekts gatavo biznesa vēstules par dažādiem jautājumiem un no dažādām pozīcijām: atteikums, lēmuma atcelšana, negatīvas informācijas izteikšana u.c. Darbības izvērtē eksperti.

Dažkārt tiek praktizēts arī salīdzināt darbinieka ekspertu vērtējuma rezultātus ar viņa personīgo un biznesa īpašību pašvērtējumu. Šāda salīdzinājuma rezultāti var būt ļoti orientējoši gan vadībai, gan pašam darbiniekam.

Biznesa spēles metode

Personāla novērtēšana tiek veikta speciāli izstrādātu simulācijas un attīstošu biznesa spēļu ietvaros. Vērtēšanā tiek iesaistīti gan biznesa spēļu dalībnieki, gan eksperti novērotāji. Sertifikācijas biznesa spēles parasti notiek uz rezultātu, kas ļauj novērtēt personāla gatavību risināt esošās un nākotnes problēmas, kā arī katra spēles dalībnieka individuālo ieguldījumu. Šo novērtēšanas metodi var izmantot, lai noteiktu personāla komandas darba efektivitāti.

Mērķu sasniegšanas novērtēšanas metode (vadības metode caur mērķu izvirzīšanu)

Vadītājs un padotais kopīgi nosaka darbinieka darbības galvenos mērķus noteiktam periodam (vienam gadam vai sešiem mēnešiem). Mērķiem jābūt konkrētiem, sasniedzamiem, bet saspringtiem un svarīgiem gan darbinieka profesionālajai izaugsmei, gan organizācijas darbības pilnveidošanai. Noteiktie mērķi iezīmē darbinieka atbildības sfēru un viņa pienākumu apjomu tiem konkrētajiem termiņiem, kas ir nepieciešami paredzētā rezultāta sasniegšanai. Šiem rezultātiem jābūt izmērāmiem vismaz procentos. Rezultātu novērtēšanu kopīgi veic vadītājs un darbinieks, pamatojoties uz individuāliem mērķu sasniegšanas standartiem, bet rezultātu summējot ir izšķirošā balss vadītājam.

Vērtēšanas metode, kas balstīta uz kompetenču modeļiem

Kompetences modeļi raksturo darbinieka intelektuālās un lietišķās īpašības, viņa starppersonu komunikācijas prasmes, kas nepieciešamas veiksmīgai profesionālai darbībai organizācijā pastāvošās korporatīvās kultūras ietvaros. Plaisa starp nepieciešamo un esošo kompetences līmeni kļūst par pamatu individuālu profesionālās pilnveides plānu izstrādei. Šo plānu izpilde, kas izpaužas konkrētos profesionālās darbības rezultātos, ir vērtēšanas un pašnovērtējuma, kā arī neatkarīgas pārbaudes priekšmets.

1.3 Ārvalstu pieredze personāla biznesa novērtēšanā

Katras organizācijas personāla politika ekonomiski attīstītajās valstīs, pirmkārt, ir noteikta personāla lēmumu kopuma veidošanā attiecībā uz atsevišķiem darbiniekiem vai to grupām, lai nodrošinātu organizācijas normālu darbību kopumā. Šo lēmumu pamatā ir personāla novērtēšana.

Visattīstītākās metodes uzņēmuma jau nodarbinātā personāla novērtēšanai. Tas ir saistīts ar vēlmi maksimāli apzināt un izmantot iekšējo cilvēkresursu potenciālu organizācijas interesēs kvalificēta personāla ārējo avotu "sarukšanas" kontekstā. Un pats iekšējo avotu novērtēšanas process tiek atvieglots objekta tuvuma dēļ.

Vispārīgi runājot, personāla novērtēšana tiek definēta kā plānota, formalizēta, regulāra, standartizēta organizācijas darbinieku darba kvalitātes novērtēšanas procedūra, pamatojoties uz izvēlētiem kritērijiem visā nodarbinātības periodā, parasti pārbaudot personāla raksturlielumu atbilstību darba kārtībai. amata vai darba vietas prasības.

Sākotnējais personāla novērtēšanas elements, kas nepieciešams lēmumu pieņemšanai par paaugstināšanu amatā, profesionālo izaugsmi u.c., ir formālais zināšanu un pieredzes līmenis, t.i. tīri personas dati. Taču galvenās vērtēšanas jomas ir darba rezultātu novērtēšana (uzskaite) un to biznesa un personisko īpašību novērtējums (analīze), kas ietekmē šos rezultātus. Turklāt īpaši izcelts darbinieku potenciāla novērtējums, kā arī viņu motivācijas novērtējums.

Starp galvenajām ārzemēs populārajām personāla novērtēšanas metodēm var izdalīt:

1) vadība pēc mērķiem,

2) sasniegumu vadība,

3) Novērtēšanas centrs,

4) "360 grādu" metode utt.

Amerikas firmas koncentrējas uz specializētām zināšanām un profesionālajām prasmēm.

Attiecībā uz vērtēšanas biežumu statistika ir šāda: reizi gadā tika novērtēti 74% darbinieku un 58% strādājošo; Reizi pusgadā tika novērtēti 25% darbinieku un 30% strādājošo, aptuveni 10% darba izpilde tika novērtēta biežāk nekā reizi pusgadā. ASV uzņēmumos ir ierasts, ka vērtēšanas periods ir diezgan biežs. Darbinieku novērtēšanu visbiežāk veic vadītājs-vadītājs.

Visizplatītākā metode, ko izmanto ASV uzņēmumi, ir grafiskā reitingu skala. Mēs arī plaši izmantojam aprakstošo metodi, visbiežāk kā daļu no grafiskās vērtēšanas skalas. Anketas tiek plaši izplatītas. Citas metodes kopā veido tikai 5% gadījumu. Mērķtiecīgā vadības metode visbiežāk tiek izmantota, novērtējot vadītāju, inženieru un strādnieku darbu, kas nav tieši saistīts ar produktu ražošanu.

Darbs ar personālu Japānas firmas, pirmkārt, balstās uz dziļām tradīcijām. Šeit ir grupu kolektīvisms un vēlme pēc kopīgām darba aktivitātēm; paklausība vadītājam un vecākajam. Vecākais amatā (amatā) ir arī vecāks par junioru pēc vecuma un darba pieredzes. Harmonija ir pāri visam. Nodošanās firmas ideāliem. Neformālu attiecību nodibināšana ar padotajiem un parastajiem darbiniekiem. Mūža personāla atlase lielos uzņēmumos, pastāvīga personāla rotācija ar profesiju un amatu maiņu ik pēc 3-5 gadiem.

Personāla novērtējums galvenokārt tiek veikts, pētot biogrāfijas un personas lietas. Priekšroka profesionāliem pārbaudījumiem - rakstisku darbu izpilde (projekts, ziņojums, biznesa vēstule). Mutiskie pārbaudījumi interviju un grupu diskusiju veidā. Anketas aptauja, lai noskaidrotu spējas, darba pieredzi, personības attīstību un vēlmes. Zināšanu un prasmju pārbaude. Dažās firmās katram darbiniekam tiek glabāts īpašs dokuments, kurā norādīta profesionālā kvalifikācija un tās izaugsme, sasniegumi inovāciju un kvalitātes jomā, uzņēmuma iekšējā darbība un sasniegumi darbā. Šis dokuments ir līdzīgs sertifikācijas kartei, ko izmanto sertifikācijā Krievijas uzņēmumos, un tas kalpo par pamatu peļņas un paaugstinājuma apmēra noteikšanai.

Vienā vai otrā veidā darba rezultātu uzskaite aptver gandrīz visu personālu, jo tā ir atalgojuma sistēmas pamatā. Strādnieku un daļas darbinieku darba rezultātus, kā zināms, nosaka normu izpildes līmenis. Kas attiecas uz tiem darbiniekiem, kuru darbu nevar strikti normalizēt, tad galvenais viņu efektivitātes novērtēšanas kritērijs ir darba rezultātu atbilstība iepriekš noteiktam laika posmam izvirzītajiem mērķiem (turpmāk īsumā šādu novērtējumu sauksim par "atbilstības novērtējumu). ar mērķiem"). Darbs, lai identificētu šo korespondenci, ietver šādus posmus:

* vairāku darbinieka galveno pienākumu (funkciju) noteikšana;

* katras no šīm funkcijām specifikācija un to sasaiste ar noteiktiem rādītājiem (peļņa, izmaksas, darba apjoms, izpildes termiņi un kvalitāte, "galveno darbinieku" mainība, darba disciplīnas stāvoklis utt.);

* mērvienību (procenti, dienas, dolāri u.c.) izveidošana un darbības rezultātus atspoguļojošu rādītāju sistēma (darba perioda saīsināšana, lūžņu līmeņa samazināšana, peļņas palielināšana salīdzinājumā ar iepriekšējo periodu, samazinājums "atslēgpersonu" mainība, samazinot darba disciplīnas pārkāpumu līmeni uc);

* katram rādītājam minimālo un maksimālo "veiktspējas standartu" noteikšana;

* faktisko darba rezultātu salīdzināšana ar darba izpildes standartiem (virs maksimālā standarta, tā līmenī, zem minimuma) un šim rādītājam aptuvenā rezultāta iegūšana;

* visu rādītāju vidējā rezultāta atvasināšana.

Kopā ar šīm aplēsēm tiek izmantoti aprēķini par darbinieka "ieguldījuma līmeni" organizācijas darbībā: darba rezultāti tiek korelēti nevis ar atsevišķiem plānotajiem rādītājiem (pēdējie šajā gadījumā nav definēti), bet ar vispārīgāku. formālās prasības. "Iemaksas līmeņa" aprakstu veic nevis atsevišķi izpildītāji, bet gan darbinieku amatu grupas.

Piemēram, Stenfordas pētniecības centrā attiecībā uz pētnieku personālu ir piecas darbības jomas, caur kurām darbinieks piedalās kopīgu problēmu risināšanā:

l profesionālais ieguldījums (kā pētniekam),

ideju komerciāla realizācija (ieguldījums centra peļņas palielināšanā),

attiecību attīstība ar klientiem,

l pētniecības un attīstības vadīšana un koordinēšana (loma sarežģītu projektu komandu darbībā),

ь pildot tiešā vadītāja funkcijas.

Katrai no jomām ir iedalīti seši "ieguldījuma līmeņi" (vērtēšanas kategorijas), un katrai ir precīzs apraksts, kas tiek pasniegts centra speciālista "profesionālā brieduma matricā".

"Profesionālā brieduma matrica" ​​atspoguļo gan darba rezultātus, gan vispārējo profesionālo un kvalifikācijas līmeni. Tas ir pamats ne tikai kārtējam novērtējumam, bet arī darbinieku sertifikācijai. Izvēloties novērtējuma kategoriju, vadītājs ņem vērā nevis individuālos labākos sasniegumus, bet gan speciālista darbu gada lielāko daļu.

Uzņēmumi cenšas, no vienas puses, noteikt darba ražīguma faktoru kopumu, kopēju personāla novērtēšanas kritēriju un, no otras puses, izcelt specifiskas īpašības noteiktām darbinieku grupām. Tādējādi amerikāņu korporācijas General Electric rūpnīcās tika ieviests novērtējums visām darbinieku kategorijām - no kvalificētiem darbiniekiem līdz vadītājiem - pēc pieciem faktoriem:

1) darba zināšanas (vai darbiniekam ir skaidra izpratne par darba saturu un tā mērķiem);

2) nepieciešamība kontrolēt savu rīcību no priekšnieka puses (cik darbinieks ir uzcītīgs, veicot ražošanas uzdevumus, vai ievēro darba disciplīnu, tai skaitā pusdienas, pārtraukumus u.c.);

3) darba stils (vai viņš vienmēr pieņem pārdomātus lēmumus, vai viņam ir tieksme uz pašpārbaudi, spēja novest lietu līdz galam);

4) iniciatīva (vai ir vēlme uzņemties papildu atbildību, kā viņš uztver jaunas idejas, vai ir nosliece uz risku);

5) tieksme uz sadarbību (vai izrāda vēlmi un spēju sastrādāties ar kolēģiem un padotajiem, vai prot uzturēt kolektīvā labvēlīgu psiholoģisko noskaņojumu).

Apkopojot ārvalstu pieredzi biznesa personāla vērtēšanā, jāatzīmē, ka visattīstītākās ir jau nodarbinātā uzņēmuma personāla novērtēšanas metodes. Vispārīgi runājot, personāla novērtēšana tiek definēta kā plānota, formalizēta, regulāra, standartizēta organizācijas darbinieku darba kvalitātes novērtēšanas procedūra, pamatojoties uz izvēlētiem kritērijiem visā nodarbinātības periodā, parasti pārbaudot personāla raksturlielumu atbilstību darba kārtībai. amata vai darba vietas prasības. Starp galvenajām ārzemēs populārajām personāla novērtēšanas metodēm var izdalīt: 1) vadīšanu pēc mērķiem, 2) sasniegumu vadīšanu, 3) palīdzības centru, 4) sertifikācija "360 grādi"

1.4 Sertifikācija personala kā biznesa vērtēšanas metode

Personāla sertifikācija, t.i. atbilstības ieņemamajam amatam novērtējums - sistemātiska formalizēta novērtējuma procedūra pēc noteiktiem kritērijiem konkrēta darbinieka darbības atbilstībai skaidriem standartiem darba veikšanai noteiktā darba vietā noteiktā amatā noteiktā laika periodā.

Sertifikācija ir specifiska procedūra, un tāpēc tā ir jāformalizē saskaņā ar spēkā esošo tiesību aktu prasībām, kā arī organizācijas vietējiem normatīvajiem dokumentiem.

Shematiski atestācijas process izskatās šādi:

1.1. attēls. Darbību algoritms sertifikācijas laikā

Sertifikācijas mērķis... Sertifikācijas procesā vissvarīgākais ir noteikt mērķi. Iespējamie sertifikācijas mērķi ir apspriesti iepriekš.

Situācijas analīze... Pirms sertifikācijas uzsākšanas ir jānosaka, kādi rezultāti sagaidāmi no sertifikācijas, kā tie tiek apstrādāti, iespējamie secinājumi un rīcība. Jāņem vērā līdzšinējā atestācijas pieredze, tās plusi un mīnusi, atestācijas atbilstība organizācijas kultūrai, organizācijā pieņemtie darba izpildes standarti, darbinieku darbību reglamentējošie dokumenti, personāla reakcija uz gaidāmo. atestācija, atestācijai pieejamie cilvēku, laika un finanšu resursi utt.

Metožu un pieeju analīze (3-6 ) ... No metožu daudzveidības ir jāizvēlas tieši tās, kas ir piemērotas konkrētai organizācijai. Dažādām pieejām ir savas prasības personāla kvalifikācijai un apmācībai, morālajam klimatam komandā, laika un naudas pieejamībai.

Darba plāns... Nepieciešams sastādīt detalizētu darba plānu ar aprakstu, kas piedalās procesā, kādos posmos un kādos termiņos, kādi resursi ir nepieciešami, kurš ir atbildīgs par atsevišķiem posmiem un par procesu kopumā.

Organizācijas izmaksu aprēķinsšķiet arī diezgan svarīgi. Acīmredzamās izmaksas ir sertifikācijas veidlapu drukāšana, konsultantu algošanas izmaksas (ja nepieciešams) un literatūras iegāde.

Sertifikācijas veikšana.Šī posma pabeigšana ir atkarīga no veiktās sagatavošanās. Visgrūtākā šajā posmā ir sertifikācijas intervija. Analīze un pēcpārbaude. Sertifikācijas rezultātu analīze sniedz ne tikai labāku izpratni par konkrēta darbinieka darbību, bet arī situāciju organizācijā kopumā. Rezultāti ir atkarīgi no izvirzītajiem mērķiem un izmantotajām metodēm.

Konkrētam darbiniekam, pamatojoties uz sertifikācijas rezultātiem, var izdarīt pamatotus secinājumus par apmācību un attīstības nepieciešamību, viņa vietu organizācijā, karjeras plānošanu, darba samaksas izmaiņām un disciplinārlietām.

Tāpat var novērtēt, kas notiek organizācijā kopumā un atsevišķās nodaļās, cik saprātīgi tiek sadalīts darbs, kā plānot cilvēkresursus, vai ar pieejamajiem resursiem iespējams īstenot organizācijas ieceres, paaugstināt darba ražīgumu, kas nepieciešams jaunu tehnoloģiju ieviešanai un mainīgiem darba apstākļiem, vai organizācijā pieņemtās normas un noteikumi, jo īpaši darba aizsardzības standarti, atbilst likumdošanai.

Sertifikācijas dalībnieki ir divas puses, no kurām viena tiek saukta par sertificēto personu, otra - par sertificēto personu.

Rietumu praksē ļoti bieži tiek izmantots tiešā vadītāja vērtējums, kas ir loģiski, jo savstarpēja sapratne starp vadītāju un padoto ir efektīva darba pamatā. Ikdienas rutīnā galvenokārt tiek risināti taktiskie ražošanas uzdevumi. Psiholoģiski un organizatoriski ir diezgan grūti bez acīmredzama iemesla apsēsties un apspriest pagātnes sasniegumus un neveiksmes un ieskicēt nākotnes plānus. Sertifikācija var kalpot kā iespēja atklātai sarunai. Taču tiešā vadītāja novērtējums paredz konstruktīvas attiecības starp priekšnieku un padoto. Konfliktsituāciju gadījumā sertifikācijas efektīvas pabeigšanas iespēja ar šādu mijiedarbību ir maza.

Organizācijas izmanto dažādu novērtēšanas metožu kombināciju. Apskatīsim dažus no tiem un to pielietojuma iezīmes.

Vērtēšanas metodes ir visizplatītākā un vienkāršākā novērtēšanas metode. Tās būtība ir tajā, ka darbinieki tiek novērtēti pēc noteiktiem kritērijiem atbilstoši izvēlētajai skalai. Ir divi varianti - vērtēšanas skalu ieviešana, kad vērtējums tiek dots no 1 līdz 3 ballēm, no 1 līdz 4 ballēm, no 1 līdz 5 vai 10 ballēm - pēc skalas izstrādātāju ieskatiem. Otrā iespēja ir “saraksts”, kurā atbilde ir “jā” vai “nē”.

Salīdzinošās metodes sastāv no tā, ka vadītāji salīdzina darbinieku darbības. Šo metodi izmanto daudz retāk nekā vērtēšanas metodes. Ir jēga vērsties pie viņa, lai noteiktu atlīdzību labākajiem darbiniekiem.

Rakstiskas metodes. Tie galvenokārt ietver eseju (vai darbinieka profilu) un kritisko situāciju metodi. Raksturlielumu bieži izmanto gan kombinācijā ar citām metodēm, gan neatkarīgi. Svarīgs nosacījums, lai rakstisku raksturlielumu pārvērstu darba instrumentā, ir tā strukturētība. Raksturlielumu iekļaušana sertifikācijas veidlapā kā papildinājums citām metodēm ļaus vadītājam atzīmēt punktus, kas netika iekļauti novērtējumā, izmantojot citas metodes. Neatkarīga raksturlielumu izmantošana ir pieņemamāka maziem uzņēmumiem, kur ne vienmēr ir jēga izstrādāt sarežģītākas shēmas. Ir daudz grūtāk apstrādāt informāciju, kas iegūta, izmantojot raksturlielumus, nekā to, kas iegūta, izmantojot vērtēšanas metodes. Turklāt raksturlielumi, visticamāk, ir subjektīvi.

Organizācijā darbiniekiem neatkarīgi jautā par dažādām uzvedībām. Pēc tam šie piemēri tiek apkopoti un apkopoti un nodoti atpakaļ respondentiem, lai aicinātu viņus novietot piemērus uz skalas. Par pamatu uzvedības vērtēšanas skalu konstruēšanai tiek ņemti visbiežāk atkārtotie dažādu respondentu vērtējumi.

Rezultātā šīs skalas apraksta dažādas uzvedības iespējas situācijā, sākot no vēlama un paredzama līdz ļoti nevēlamai.

Pārvaldība pēc mērķiem (MBO). Vadība pēc mērķiem ir metode, kas pēdējā laikā saņēmusi vislielāko atzinību un attīstību ne tikai kā sertifikācijas metode, bet arī kā vadības metode, kā vadības filozofija.

Metodes galvenā ideja ir tāda, ka vadība un attīstība ir mērķtiecīga, un organizācijas mērķu sasniegšana caur mērķu izvirzīšanu katram darbiniekam un viņu vienošanos, kas ļauj pāriet no vienkāršas ikdienas darba pienākumu veikšanas (procesu orientācijas) uz apzināts darbs, kura mērķis ir svarīgs organizācijas rezultātam.

MBO ir novērtēšanas metode, kas ir ideāli piemērota gadījumos, kad citas metodes nedarbojas vai to izmantošana var būt ierobežota. Pirmkārt, tas attiecas uz vadošajiem darbiniekiem, īpaši augsta līmeņa darbiniekiem, kuru sertifikācija ar citām metodēm dod ierobežotus rezultātus. Vadība pēc mērķiem ir piemērota radošiem darbiem, kurus ir grūti aprakstīt kvantitatīvi un kvalitatīvi. MBO atestācijas procesu var shematiski aprakstīt šādi - att. 1.2.:

1.2. attēls. Pārvaldība pēc mērķiem

Process sākas nevis ar mērķu izvirzīšanu, bet gan ar darba pienākumu, darba izpildes un izpildes standartu apspriešanu. Patiesībā viss ir izskaidrojams ar to, ka jebkuri mērķi tiek sasniegti, izmantojot noteiktus resursus. Šajā gadījumā resurss mērķa sasniegšanai ir konkrēta darbinieka darbība. Tiek pieņemts, ka katrā sertifikācijas posmā mērķu latiņa celsies augstāk un augstāk. Tam, pirmkārt, ir jānosaka, ko darbinieks dara un ar kādu kvalitāti un prasībām darbam. Nākamais solis ir atrast resursus darba uzlabošanai, t.i. nepieciešama pastāvīga darbības standartu izstrāde. Pēc tam var izvirzīt mērķus noteiktam periodam – konkrētus, izmērāmus, saprotamus, komunicētus darbiniekam un saskaņotus ar viņu. Laika posmā starp atestācijām ieteicams periodiski izvērtēt, kā tiek īstenots plānotais. Nākamās sertifikācijas laikā procedūra tiek atkārtota, bet augstākā līmenī.

Atkarībā no tā, kurš veic sertifikāciju, ir atļauts izmantot noteiktas metodes. Skaidrs, ka tas izskatās šādi - cilne. 1.2.

1.2. tabula. Dažādu personāla novērtēšanas metožu pielietojums

Kas vērtē
		Salīdzinošās metodes	Ierakstīšanas metodes
Vadītājs novērtē padotos
Darbinieki novērtē vadītāju
Kolēģi novērtē viens otru
Vērtējumu kombinācija
Pašvērtējums
Konsultanti

Bieži praksē sertifikācija (un sertifikācijas lapa) apvieno vairākas metodes. Piemēram, īss apraksts (reģistrācijas metodes) var papildināt reitinga metodes, un, lai labāk organizētu MBO, ir saprātīgi piemērot pašnovērtējumu un dažos gadījumos vērtēšanas metodes. Salīdzinošo metožu rezultātus vēlams atbalstīt un pamatot ar vērtēšanas metodēm vai reģistrēšanas metodēm. Jebkurā gadījumā, gatavojot novērtējumu, ir svarīgi paturēt prātā mērķus un resursus, kas ir organizācijas rīcībā. Jo sarežģītāka ir izvēlēta metožu kombinācija,

jo ilgāka un grūtāka būs sertifikācija, bet iegūtā informācija būs dziļāka un nopietnāka.

Papildus iepriekš minētajām sertifikācijas metodēm var izmantot šādas metodes:

Testēšana;

Abstraktu vērtēšana;

Ekspertu aptaujas metode;

- "360 - sertifikācija";

Biznesa spēles;

Psiholoģiskās metodes;

Vērtēšanas centri.

Tādējādi personāla novērtēšana ir neatņemama visas organizācijas vadības sistēmas sastāvdaļa, jo nav iespējams efektīvi vadīt cilvēkus, nezinot viņu darba rezultātus, profesionālo un personīgo īpašību attīstības līmeni.

Visas novērtēšanas metodes var iedalīt darbinieku individuālās novērtēšanas metodēs, kas balstās uz darbinieka individuālo īpašību izpēti, un grupu novērtējuma metodēs, kuru pamatā ir darbinieku efektivitātes salīdzināšana iekšienē.

Visizplatītākās personāla novērtēšanas metodes ir: anketēšanas metode, aprakstošā novērtēšanas metode, klasifikācijas metode, salīdzināšanas metode pa pāriem, reitinga jeb salīdzināšanas metode, dotā sadalījuma metode, izšķirošās situācijas novērtēšanas metode, uzvedības attieksmju vērtēšanas metode, uzvedības novērošanas skalas metode, anketu un salīdzinošo anketu metode, intervijas, "360 vērtēšanas grādu" metode, neatkarīgo tiesnešu metode, testēšana, komiteju metode, metode vērtēšanas centru, biznesa spēļu metode, mērķu sasniegšanas novērtēšanas metode (Vadības metode, izvirzot mērķus), novērtēšanas metode, kas balstīta uz kompetenču modeļiem. Sertifikācija ir sarežģīta personāla novērtēšanas procedūra, lai noteiktu darba līmeņa, kvalitātes un indivīda potenciāla atbilstību veiktās darbības prasībām.

2. UE "MZSH" izmantoto personāla novērtēšanas metožu analīze, pieņemot darbā un darba procesā

2.1 UE "MZSH" darbības organizatoriskie un ekonomiskie raksturojumi

Ražošanas republikas unitārais uzņēmums "Minsk Gear Plant" (turpmāk PRUP "MZSH") ir viens no lielākajiem specializētajiem uzņēmumiem NVS valstīs.

PRUP "MZSH" ir pilna cikla uzņēmums. Ražošanas platība ir 110 000 kvadrātmetru. Tajā ir vairāk nekā 3200 vienību metālapstrādes iekārtu, jaudīgas presēšanas kalšanas, termiskās un ķīmiski-termiskās ražošanas vienības; veikali - instrumentālās, elektroenerģijas, remonta un mehāniskās, lauksaimniecības tehnikas, metāla atkritumu transportēšanas un pārstrādes. Ražošanas veids: no masveida un liela apjoma ražošanas līdz vienreizējai. Ražošanas kvalitātes vadības sistēma atbilst starptautiskā standarta ISO9001 prasībām un tika ieviesta rūpnīcā 2001.gadā.

Galvenā produkcija ir zobratu riteņi un vārpstas (zobrati un vārpsta - zobrati) traktoriem, automašīnām, lauksaimniecības mašīnām, kombainiem, dzinējiem, sūkņiem, ātrumkārbām, vieglās rūpniecības darbgaldiem.

Uzņēmuma produkcijas analīzei nepieciešamie galvenie tehniskie un ekonomiskie rādītāji, Vienotā uzņēmuma "MZSH" darbības rezultāti ir apkopoti 2.1.tabulā.

Kā liecina 2.1.tabulas dati, visi analizētie uzņēmuma rādītāji ir auguši, kas liecina par darbības efektivitātes pieaugumu pētījuma periodā. Uzņēmumā ir skaidri organizēta starpresoru un iekšveikalu sadarbība, plaši tiek izmantota brigāžu darba organizācija, ievērojama daļa strādnieku sniedz vairāku staciju pakalpojumus.

2.1.tabula - Vienotā uzņēmuma "MZSH" ražošanas un saimnieciskās darbības rādītāji 2012.-2014.gadam.

Rādītāji				Novirze, +/-	Pieauguma temps, %
Pārdošanas apjoms, RUB milj
Tirgojama produkcija, RUB milj
Bruto ražošanas apjoms, RUB milj
Vidējais darbinieku skaits, cilvēki
Bilances peļņa, RUB milj
Peļņa no
īstenošana
produkti, RUB milj
tirgojamo produktu izmaksas,
Vidēji gadā
galvenās produkcijas izmaksas
līdzekļi, RUB milj
Vidēji gadā
cirkulācijas vērtība
līdzekļi, RUB milj

Saskaņā ar 2010.gada darba rezultātiem, ražošanas apjomiem pieaugot par 23,6% pret iepriekšējo gadu, vidējais PPP darbinieku skaits samazinājās par 4% (-90 cilvēki). Salīdzinot ar 1990.gadu, darba ražīgums ir palielinājies 2,4 reizes. Organizatorisku un tehnisku iemeslu dēļ uzņēmumā praktiski netiek zaudēts darba laiks.

Darbu pie personāla politikas ieviešanas un izstrādes veic personāla daļa. Savā darbībā UE "MZSH" personāla nodaļa vadās pēc spēkā esošajiem Baltkrievijas Republikas tiesību aktiem un uzņēmuma statūtiem.

UE "MZSH" personāla nodaļas svarīgākā funkcija ir personāla kustības procesa dokumentēšana uzņēmumā. Šāda veida darbība ietver paaugstināšanu amatā, pazemināšanu amatā, pārcelšanu, darba līguma izbeigšanu. Šim nolūkam ir izstrādāta instrukcija, kas nosaka reģistrācijas kārtību, pieņemot darbā, pārceļot, atlaižot un uzskaitot uzņēmuma darbiniekus, kā arī rīkojumu izsniegšanas, uzskaites un personāla nosūtīšanas kārtību.

Ļaujiet mums sīkāk apsvērt vienotā uzņēmuma "MZSH" personāla struktūru (2.2. tabula).

2.2. tabula. UE "MZSH" personāla skaits

Kā redzams 2.3. tabulā, augstākā un vidējā līmeņa vadītājiem darbaspēka pieejamība pārsniedz 100%. Analīzes dati liecina par nepieciešamību labāk izmantot uzņēmumā pieejamos resursus. Nodrošinājums ar speciālistiem un strādniekiem ir attiecīgi 98,8% un 98,4%, kas rada nepieciešamību pārskatīt šo darbinieku nepieciešamību un iespējamo šīs kategorijas darbinieku skaita palielināšanu.

Darba resursu efektīva izmantošana ir ļoti svarīga, lai uzlabotu uzņēmuma darbību.

Pēdējo 2 gadu laikā UE "MZSH" ir pieaudzis strādājošo īpatsvars, kas vecāki par 25 gadiem, dominē darbinieki ar stāžu no diviem līdz pieciem gadiem, neskatoties uz darbinieku ar vidējo profesionālo izglītību pārsvaru, personāla ar augstāko izglītību īpatsvars. palielinās.

2.3. tabula - UE "MZSH" nodrošinājums ar darba samaksu

Pozitīvi vērtējama UE "MZSH" personāla struktūra, jo organizācijā strādā dažāda vecuma darbinieki ar atšķirīgu darba stāžu.

Apsveriet vienotā uzņēmuma "MZSH" darbaspēka kustības rādītājus (2.5. tabula).

2.5. tabula. Vienotā uzņēmuma "MZSH" darbaspēka kustības rādītāji

Indikators
Vidējais darbinieku skaits
Pieņemto cilvēku skaits
Atlaisto skaits
Uzņemšanas apgrozījuma koeficients
Apdedzināšanas apgrozījuma koeficients
Plūsmas ātrums
Personāla konsekvences koeficients
Darbinieku mainības līmenis

Kā redzams no iepriekš minētajiem datiem, darbinieku mainība uzņēmumā ir zema. Laikā 2011.-2013. 2013. gadā tas samazinājās par 3,1% un bija 4,4%. Tautsaimniecībai lielu kaitējumu nodara darbinieku mainība. Kā liecina pētījuma dati, pirms atlaišanas atlaistajiem strādnieku darba ražīgums mēneša laikā samazinās par 10-15%, bet jaunpieņemtajiem trīs mēnešu laikā darba ražīgums ir par 56% zemāks. Šie zaudējumi ir aptuveni 10-15 dienas. No atlaišanas brīža līdz jaunpienācēja darba uzsākšanai paiet vēl 10-20 dienas. Līdz ar to kopējie zaudējumi būs 20-35 dienas.

Līdzīgi dokumenti

Personāla novērtēšanas metožu izpēte kā viens no svarīgiem instrumentiem efektīvas personāla politikas izstrādē un īstenošanā organizācijā. Personāla psiholoģiskais novērtējums. Sociometriskā novērtēšanas metode (360 grādu sertifikācija). R. Cattell tests.

kursa darbs pievienots 11.05.2015


Personāla sertifikācijas jēdziens, veidi un būtība. Mūsdienīgas personāla sertifikācijas metodes uzņēmumā. Uzņēmuma sertifikācijas sistēmas analīze. Ieteikumi un pasākumi personāla sertifikācijas uzlabošanai uz pētāmā uzņēmuma piemēra.

diplomdarbs, pievienots 24.08.2017


Personāla loma uzņēmumā, īpaši efektīva un produktīvi funkcionējoša personāla veidošanā. Personāla novērtēšanas jēdziens, uzdevumi un veidi, metodikas būtība un īstenošanas kārtība. Personāla sertifikācijas īstenošanas kārtība un loma.

tests, pievienots 01.06.2012


Galvenās personāla novērtēšanas metodes. MUP "IGET" atestācijas procedūras sagatavošanas posms. MUP "Irkutskgorelectrotrans" sertifikācijas efektivitātes izpēte un pasākumu izstrāde personāla sertifikācijas uzlabošanai analizētajā uzņēmumā.

kursa darbs, pievienots 29.06.2010


Galvenie darbinieku darbības novērtēšanas mērķi un uzdevumi, izmantotās metodes un paņēmieni, vieta starp tiem ir novērtējuma intervija. AS "Maslotorg" izmantotā personāla darbības novērtēšanas sistēma un vērtēšanas metodes, to efektivitātes paaugstināšanas veidi.

diplomdarbs, pievienots 03.11.2013


Sertifikācijas kā personāla novērtēšanas metodes pamatjēdzieni. Novērtēšanas mērķi un līdera loma. Personāla sertifikācijas sistēmas ieviešana organizācijā. Personāla sertifikācijas novērtēšanas metodes un kritēriji. Rezultātu izvērtēšana un atestācijas komisijas lēmums.

abstrakts, pievienots 22.02.2008


kursa darbs, pievienots 10.12.2010


Līdzsvarotā rezultātu karte un tās būtība. Personāla novērtēšanas un sertifikācijas sistēmu loma. Dažādu konkurētspējas līmeņu uzņēmuma personāla vadības raksturīgās iezīmes. Sertifikācijas un novērtēšanas mērķi. Periodiskās personāla novērtēšanas posmi.

kursa darbs pievienots 13.09.2011


Vadības personāla novērtējums: mērķi un pieejas. Vadības personāla novērtēšanas sistēma un metodes uzņēmumā. Kvantitatīvās novērtēšanas metodes: ekspertu spriedums. Kvalitatīvās novērtēšanas metodes. Visaptveroša vadības personāla novērtējuma piemērošana.

kursa darbs pievienots 10.06.2006


Personāla politikas būtība, pamati un funkcijas. Vispārīgās prasības personāla vadībai krīzes ekonomikā. Uzņēmuma personāla atlase. Personāla komplektēšanas, novērtēšanas un atlases sistēmas stāvokļa analīze uzņēmumā, adaptācijas un sertifikācijas sistēma.

Personāla novērtēšana organizācijā ir svarīgs vadības prakses un teorijas aspekts. Gan privātā uzņēmuma, gan valsts dienesta komandai ir jāspēj realizēt uzņēmuma mērķi, balstoties uz tā vērtībām. Lai izveidotu un uzturētu spēcīgu komandu, lai sasniegtu izvirzītos administrācijas stratēģiskos mērķus, nepieciešams sistemātiski novērtēt darbiniekus, izmantojot dažādas esošās metodes.

Apliecinājums

Visizplatītākais darbības pārbaudes veids ir personāla novērtēšana un novērtēšana, kas ir īpašs vadības pasākums, ko periodiski veic organizācijā, pilnībā ievērojot valsts darba likumus. To dara speciāla komisija, kurā ietilpst vadības pārstāvji, struktūrvienību vadītāji, personāla dienesta pārstāvji un citi ar personāla vadību tā vai citādi saistīti darbinieki.

Atestācija ir sarežģīta sistēma, kurā tiek izmantotas dažādas novērtēšanas metodes. Tās rezultāti ir nepieciešami:

• Novērtējums par darbinieka atbilstību esošajam amatam, viņa specializācijai un kvalifikācijas līmenim (pakāpei), iespēja pārskatīt atalgojumu šim amatam atbilstošo līmeņu ietvaros.
• Iepriekšējās atestācijas laikā darbiniekiem izvirzīto mērķu izpildes uzraudzība.
• Uzdevumu noteikšana nākamajam periodam.
• Definīcijas darbinieku attīstības aktivitātēm.
• Personāla lēmumu pieņemšana: algas maiņa, darbinieka pārcelšana citā pakāpē, specializācijas maiņa, amata paaugstināšana/pazemināšana, pārcelšana citā darbā, atlaišana.
• Izmaiņas atalgojuma paketē, pārejot uz citu pakāpi (amatu).

Kad vien iespējams, personāla kvalifikācija un novērtēšana jāveic regulāri. Tās biežums ir atkarīgs no atrašanās vietas. Veicot sertifikāciju, tiek salīdzinātas konkrētas personas noteiktas īpašības: biznesa īpašības, komunikācijas prasmes, profesionālā kvalifikācija. Pēc tam rezultāti tiek salīdzināti ar citu darbinieku sniegumu un nozares etaloniem šajā amatā.

Indikatora izvēle

Pirms darbinieku sertifikācijas procedūras izstrādes ir rūpīgi jāizpēta visas funkcijas un uzdevumi, kas darbiniekiem jāveic saskaņā ar amata aprakstu. Pamatojoties uz veikto analīzi, tiek izvēlēti rādītāji – personāla novērtēšanas kritēriji.

Katrai konkrētai darbinieka veiktajai funkcijai vai katram atsevišķam uzdevumam ir jāizstrādā skaidri, labi saprotami darbības rādītāji un standarti to īstenošanai. Lai noteiktu darba izpildes standartus, tiek izvēlēts optimālais rādītāju skaits, kas kalpos par etaloniem darbinieku dažādo īpašību novērtēšanā. Praksē tam visbiežāk tiek izmantots noteikts vērtēšanas kritēriju kopums. Tas var ietvert, piemēram, šādus vienumus:

• Profesionālās zināšanas.
• Uzcītība un līdzdalība darbā.
• Attieksme pret vadītājiem un darbiniekiem.
• Uzticamība.
• Darba kvalitāte.
• Darba intensitāte.
• Darba temps.
• Spēja izteikties.
• Spēja organizēt plānošanu.
• Attieksme pret darbu.

Vērtēšanas kritēriju prasības

Nosakot standartus, ir jāievēro noteiktas prasības. Tātad izstrādātajiem kritērijiem vajadzētu:

• Parādīt normatīvas idejas par personiskajām un biznesa īpašībām, darba uzvedību, darbinieku sniegumu, pamatojoties uz organizācijas un individuālajiem mērķiem.
• Kvantitatīvā noteiktība, lai novērtētu dažādus veiktspējas līmeņus.
• Esiet uzticams un uzticams, lai izslēgtu subjektīvas kļūdas.
• Esiet saprotami vadītājiem un izpildītājiem.

Turklāt novērtēšanas procesa izmaksām nevajadzētu pārsniegt tā rezultātu ieguvumus. Lai iegūtu detalizētu analīzes objekta aprakstu, nepieciešams izmantot pietiekamu skaitu kritēriju.

Novērtēšanas procesu secība

Novērtējot un analizējot darbinieku efektivitāti, ir jāievēro noteikta darbību secība, lai galu galā iegūtu skaidri strukturētus datus. Šādu analītisko materiālu ir vieglāk apstrādāt, un darbinieku biznesa novērtējums būs pēc iespējas pareizs.

1. Pirmkārt, tiek noteikti īstenošanas mērķi. Tie ir jāapraksta pēc iespējas skaidrāk, pretējā gadījumā tiek zaudēta visa sertifikācijas būtība.
2. Pēc tam tiek mērīts faktiskais sasniegtais veiktspējas līmenis attiecībā pret noteiktajiem standartiem. Metožu, metožu, rīku klāsts tam ir milzīgs un atkarīgs no organizācijas struktūras un tās veicamajiem uzdevumiem.
3. Trešais solis ir salīdzināt faktiskos rezultātus ar vēlamajiem (vai gaidāmajiem) rezultātiem. Tas palīdzēs objektīvi sakārtot darbiniekus savā starpā, pamatojoties uz sasniegumiem un neveiksmēm.
4. Nākamais posms ir obligāta novērtējuma rezultātu apspriešana ar darbiniekiem, ievērojot visus biznesa ētikas noteikumus.
5. Beigās, pamatojoties uz pētījuma rezultātiem, tiek pieņemti motivācijas, kvalifikācijas, administratīvie un citi lēmumi.

Lai kāds būtu personāla vadības vērtējums, darbiniekiem būtu jāzina, kādus pozitīvus rezultātus viņi sasnieguši pārskata periodā, kas liedza sekmīgi risināt problēmas un kādus ieteikumus var izmantot savā turpmākajā darbībā.

Vērtēšanas principi

Personāla novērtēšanas metodes pilnībā darbosies saskaņā ar šādiem principiem:

• Objektivitāte. Nosakot darbinieka īpašības, tiek izmantotas tikai uzticamas informācijas bāzes un rādītāju sistēmas. Tiek ņemta vērā pašreizējā darbība, darba periods, rezultātu dinamika.
• Publicitāte. Pārbaudīto darbinieku vispusīga iepazīstināšana ar novērtēšanas metodiku, rezultātos pievēršot ieinteresēto pušu uzmanību.
• Efektivitāte. Sertifikācijas ātrums un savlaicīgums, tās īstenošanas regularitāte.
• Demokrātija. Revidējamās grupas dalībnieku līdzdalība padoto, kolēģu novērtēšanā.
• Vērtēšanas kritēriju vienotība.
• Procedūras skaidrība, pieejamība un vienkāršība.
• Efektivitāte. Tūlītēja rīcība, pamatojoties uz iegūtajiem rezultātiem.

Personāla novērtēšana organizācijā tiek veikta divās darbības jomās: pašreizējā un perspektīvā. Pašreizējās darbības tiek analizētas, lai noskaidrotu to izpildi un atbilstību konkrēta amata prasībām. Plānojot perspektīvas aktivitātes, vadītāji nosaka, kādas īpašības jāattīsta, kas jāiemāca darbiniekam, kvalifikācijas paaugstināšanas kārtība un kā vislabāk atraisīt savu potenciālu.

Pamatrādītāji

Lai organizācijas, uzņēmuma, iestādes personāla darba novērtējums būtu adekvāts, ieteicams sākt ar svarīgāko rādītāju saraksta noteikšanu. Piemēram, tie var būt:

• darba efektivitāte;
• profesionāla uzvedība;
• personiskās īpašības.

Personāla biznesa novērtējumam jāatbilst šādām prasībām: rezultātu atspoguļošanas pilnīgums un ticamība, konkrētība, saderības nodrošināšana ar citu darbinieku sasniegumiem, kā arī ar iepriekšējo periodu.

Galvenie skaitļi dažādās pozīcijās var atšķirties. Kaut kur svarīga ir stresa noturība, kaut kur ātra lēmumu pieņemšana, neatlaidība un skrupulozitāte, spēja pārliecināt vai spēja pateikt "nē". Cilvēks nevar būt ideāls it visā. Tāpēc viņi nosaka 2-4 pozīcijas, kas ir kritiskas konkrētai profesijai, un, pārbaudot tās, koncentrējas uz tām.

Lai darbinieku profesionālā snieguma novērtējums būtu objektīvs, jāizmanto dažādas metodes, kas vislabāk atbilst organizācijas struktūrai, tās mērķiem, kā arī komandas darbības raksturam. Profesionālie avoti apraksta daudzas metodes darbinieku kompetences izpētei un analīzei. Starp viņiem:

• Atestācija ir personāla darbības novērtējums, kurā tiek izmantota integrēta pieeja, izmantojot dažādas metodes. Revīzijas laikā atestācijas komisija nosaka kandidāta atbilstību vakantajam amatam vai ieņemamajam amatam.
• Piespiedu izvēles metode. Šī procedūra sastāv no tā, ka eksperti izvēlas darbiniekam vispiemērotākās īpašības, piemēram: spēja plānot savu darbību, sabiedriskums, darba pieredze utt.
• Aprakstošā metode ietver konsekventa, detalizēta katra darbinieka pozitīvo un negatīvo īpašību raksturojuma izveidi.
• Testēšana ir personāla novērtēšanas sistēma, kas nosaka profesionālās zināšanas un prasmes, iemaņas, motīvus, personības psiholoģiju. Šīs īpašības atklāj, izmantojot īpašus testus, kurus var atšifrēt, izmantojot "atslēgas".
• Biznesa spēle ir sava veida vadības spēle, kuras gaitā tiek analizētas darbinieka zināšanas un prasmes, kā arī tiek novērtēta viņa spēja strādāt nelielā grupā.
• Management by Objectives (ārzemju literatūrā - Management by Objective (MBO)). Personāla efektivitātes novērtēšana, izmantojot šo metodi, paredz vispārēju uzdevumu noteikšanu no vadītāja un darbinieka puses, pēc kura pārskata perioda beigās tiek novērtēti to izpildes rezultāti. Šī sistēma aptver visus amatus uzņēmumā – no tehniskā līdz institucionālajam līmenim.
• Veiktspējas vadība. Pēc šīs sistēmas tiek vērtēti ne tikai darbinieka darba gala rezultāti, bet arī viņa kompetences – tās personiskās īpašības, kas nepieciešamas izvirzīto mērķu sasniegšanai.
• Novērtēšanas centrs (grupa un individuālais) ir izveidots, lai pārbaudītu darbiniekus pēc kompetences konkrētu personāla uzdevumu veikšanai. Personāla novērtēšanas metodes var ietvert uzvedības intervijas, kā arī gadījumu izpēti (spēles situācijas). Augsto amatu kandidātu atlasē un augstākā līmeņa vadītāju novērtēšanā uzsvars tiek likts uz uzvedības intervijām, bet darbinieku virzīšanai talantu pulkā - uz biznesa spēlēm.
• Pašreferāts (prezentācija) sastāv no vadītāja vai speciālista mutisku prezentāciju vadīšanas darba kolektīva priekšā, kuras laikā tiek analizēta darba plāna izpilde un personīgās saistības.
• 360 ° metode. Viņaprāt, darbiniekus vērtē kolēģi, vadītāji un viņu padotie. Katrai personai tiek aizpildīta individuāla un vispārīga anketa.
• Vērtēšana pēc komisiju metodes. Šajā metodē darbinieku darbs tiek apspriests grupā, un tas tiek sadalīts atsevišķos uzdevumos. Rezultātā tiek sastādīts darbību saraksts, no kurām katra tiek novērtēta kā veiksmīga un neveiksmīga.
• Neatkarīgo tiesnešu metode: darbinieku vērtē neatkarīgas personas, kuras viņu nebija pazīstamas (parasti kā “tiesneši” darbojas 5-7 cilvēki). Tajā pašā laikā personāla novērtēšanas metodes ir balstītas uz pārbaužu principiem.
• Intervija: Pretendents darbojas kā personāla vadītājs un intervē vairākus darba kandidātus. Tiek pārbaudīta spēja pareizi analizēt un atlasīt darbiniekus.
• Novērošana. Šajā gadījumā darbinieks tiek novērtēts gan neformālā (atvaļinājumā, mājās), gan darba vidē, izmantojot momentānu novērojumu un darba dienas fotogrāfiju metodes.

Tāpat jāņem vērā, ka katrā darbinieka darba posmā uzņēmumā var izmantot noteiktas novērtēšanas metodes: piemēram, darbinieka atlases procesā vakancei vienlaikus var izmantot intervijas un pārbaudes metodi, kā arī pieņemt lēmumu par atbrīvošanu no amata, pietiek ar darbinieka atestācijas veikšanu.

Pētījuma apjoms

Personāla novērtējuma analīze ir tieši atkarīga no pētījuma apjoma, izmantoto pētījumu metožu kvantitātes un kvalitātes. Satura ziņā tās var būt daļējas, kad vērtē tikai noteiktas izpildītāja īpašības vai darba izpildes līmeni, un sarežģītas, ja kompleksā ņem vērā biznesa un personiskās īpašības, darba uzvedību un darbību rezultātus.

Pēc pētījuma regularitātes tie tiek iedalīti tajos, kas tiek organizēti pastāvīgi ar noteiktu biežumu (atkarībā no ieņemamā amata: reizi pusgadā, gadā, divos u.c.), un epizodiskajos novērtējumos, kas saistīti ar noteiktu biežumu. posms (pārbaudes laika pabeigšana, paaugstināšana dienestā, disciplinārā atbildība utt.).

Atkarībā no biežuma novērtējums tiek sadalīts pašreizējā, galīgajā un perspektīvā. Pašreizējais nosaka darbinieka pienākumu izpildes līmeni uz doto brīdi. Kopsavilkumā ir apkopots paveiktais darbs un tā rezultāti noteikta perioda beigās. Perspektīva nosaka darbinieka spējas, īpašības, motivāciju, cerības, tas ir, ļauj prognozēt viņa potenciālās iespējas.

Vērtēšanas sistēma

Atkarībā no kritērijiem tiek veikts kvantitatīvs, kvalitatīvs, analītisks (visu rezultātu kopsavilkums visiem kritērijiem) novērtējums un laika etalonu noteikšana. Personāla darbības novērtējums ir sadalīts divos veidos:

• Sistēmisks: ja ir iesaistīti visi analīzes sistēmas bloki;
• Nesistemātiski: kad vērtētājam ir tiesības izvēlēties kritērijus, metodes, metodes, rīkus, analīzes procedūras.

Vērtēšanas priekšmeti

Šis jēdziens nozīmē darbiniekus, kurus novērtē viņu vadītājs, kolēģi, klienti, padotie. Tie var būt arī visaptveroša, tā sauktā 360 ° novērtējuma subjekti, ņemot vērā visus iepriekš minētos faktorus kompleksā.

Turklāt tiek praktizēta tā sauktā pašvērtēšana jeb personāla iekšējā novērtēšana. Šajā gadījumā informācija tiek iegūta pēc motivācijas monitoringa veikšanas. Secinājumu kombinācija par ārējo un iekšējo testēšanu ļauj pilnīgāk īstenot pētījumu orientējošās un stimulējošās funkcijas.

Personāla darba aktivitātes novērtējums ļauj:

• Novērtējiet darbinieka profesionalitāti, proti: profesionālās sagatavotības līmeni (zināšanas, prasmes), psiholoģiskās sagatavotības līmeni (personības orientācija, uzvedības motīvi, pielāgošanās spējas, rakstura iezīmes, temperaments), darba efektivitāti (ražīgums, darba kvalitāte) , vēlme pēc racionalizācijas un izgudrojumiem.
• Izstrādāt ieteikumus darbinieku personīgo un profesionālo īpašību attīstībai.
• Noteikt atalgojuma atbilstības pakāpi, tā efektivitāti darbinieka centieniem un viņa cerībām.
• Noteikt galvenos personāla attīstības virzienus.
• Veidot efektīvu darbinieku profesionālās motivācijas mehānismu.

Ārzemju pieredze

Personāla novērtējums ārvalstīs nedaudz atšķiras no tā, kā šis process notiek mūsu valstī. Amerikas Savienotajās Valstīs un Rietumeiropā personāla novērtēšanai tiek izmantots īpašs tests - biznesa personības tests (BPT). Tajā ir 100 jautājumi, personāla novērtējuma rezultāti svārstās skalā no 0 līdz 10 ballēm. Tas ļauj iegūt daudz vairāk informācijas no katra jautājuma analīzei, nekā izmantojot tradicionālo “nē/jā” skalu vai izvēloties kādu no sniegtajām atbilžu iespējām.

Milzis General Electric noteicis, ka kritika ir neefektīvs līdzeklis, kā informēt padotos par nepilnībām viņu profesionālajā darbībā. Lai sniegtu atgriezenisko saiti, ir nepieciešama divpusēja diskusija par konkrētiem darbības uzlabošanas jautājumiem. Japānā personāla novērtējuma pamatā ir šeit pieņemtā ražošanas filozofija, tas ir, katra darbinieka spējas tiek noteiktas individuāli. Šāda personāla novērtējuma iezīme ir tā regularitāte un pienākums pret visiem.

Iekšzemes pieredze

Krievijā tiek izmantotas gan analītiskās metodes personāla novērtēšanai, gan īpašas elektroniskās ierīces, kas darbojas pēc analoģijas ar "melu detektoriem". Piemēram, Psiholoģijas institūta pētnieku radītais aparāts "Luch" ļauj speciālistiem pārbaudīt tādas cilvēka īpašības kā asprātība un reakcijas ātrums.

Secinājums

Ne visas šīs metodes ir vienlīdz labas personāla novērtēšanas procesa īstenošanā. To efektivitāte ir tieši atkarīga no izvirzītajiem mērķiem, uzņēmuma brieduma līmeņa, tā mērķiem un korporatīvās kultūras veida. Vienlīdz svarīgi ir personāla apmācības novērtējums, teorētisko zināšanu un praktisko iemaņu iegūšana. Piekrītu, darbinieku sertifikāciju labāk veikt, izmantojot izpildes vadības metodi, jo katrs uzņēmums strādā tieši uz gala rezultātu, kas ir klientu apmierinātība un peļņa. Tāpēc, lai šos mērķus sasniegtu, ir periodiski jāpārbauda, ​​kā katrs darbinieks veic darbu. Jau pamatojoties uz šiem datiem, administrācija var pieņemt atbilstošu vadības lēmumu par algu palielināšanu vai, gluži pretēji, samazināšanu, par karjeras izaugsmi vai personas atlaišanu.

Šodienas sadaļā “Intervija ar ekspertu” mēs apspriedīsim modernās personāla novērtēšanas metodes ar SHL Russia & CIS produktu speciālistu Maksimu Peskinu.

• Pastāstiet, lūdzu, kā Krievijā ir attīstījies personāla novērtēšanas virziens - kādus galvenos posmus varat izcelt? Kā jūs varat raksturot pašreizējo situāciju?

Mūsdienīgu personāla objektīvas novērtēšanas instrumentu parādīšanās mūsu valstī ir salīdzinoši nesenas pagātnes jautājums.

Padomju laikos nebija ne runas par kādu objektīvu vērtējumu: diploms, biogrāfiska intervija, personas datu pārbaude – tie faktiski izsmēla pieejamo rīku klāstu. Jā, dažās organizācijās kandidātiem varēja piedāvāt pārbaudes darbus, taču šāda prakse nebija plaši izplatīta. Principā padomju laikos praktiski nebija objektīva personāla novērtējuma tieši tāpēc, ka nebija HR mūsdienu izpratnē: bija tikai personāla administrācija. Šis ir pirmais solis.

Situācija radikāli mainījās 80. gadu beigās - 90. gadu sākumā, kad radikālas ekonomisko apstākļu izmaiņas un principiāli jaunu uzņēmējdarbības formu un metožu parādīšanās - faktiski uzņēmējdarbības kā tāda rašanās - prasīja personāla speciālistiem risināt jaunas problēmas. Otrais posms ir saistīts ar plašu dažādu nozaru izaugsmi. Vērtēšanas rīki, metodes un prakse ir attīstījušās saskaņā ar galveno HR jautājumu: Kā atrast labākos cilvēkus? Šis ir otrais posms.

Pēdējos gados, man šķiet, ir sācies trešais posms, kam raksturīga fundamentāla HR fokusa maiņa kopumā. Ja iepriekšējā desmitgadē svarīgāk bija piesaistīt un atrast “īstos” cilvēkus, tad šodien svarīgākie uzdevumi ir saistīti ar viņu saglabāšanu un attīstību, nākotnes līderu apzināšanu un līderības nepārtrauktības nodrošināšanu. Arvien biežāk no klientiem dzirdam tādus jautājumus kā: "Kā es varu identificēt patiesi potenciālus darbiniekus viņu karjeras sākumā un kā viņus noturēt uzņēmumā?" un kas motivē cilvēkus ieņemt šos amatus? ”... Šajā posmā, principā ir raksturīga lielāka uzmanība uzņēmuma esošajiem darbiniekiem (īpaši pieredzējušiem un rezultatīviem), nevis ārējiem kandidātiem.

Vēl viena būtiska tēma, kas pamazām parādās tirgū, ir saistīta ar personāla ārējo benchmarking - t.i. šāds novērtējums, kas ir ne tikai objektīvs un uzticams pats par sevi, bet ļauj iegūt detalizētu informāciju par cilvēku salīdzinošo līmeni. Arvien vairāk organizāciju uzdod jautājumus par to, kā viņu konkrētā līmeņa vai nodaļas darbinieki izskatās uz nozares fona, kur un cik tālu viņi atpaliek no konkurentiem un, visbeidzot, kāda attīstība viņiem varētu būt nepieciešama. Principā šis ir ceturtais posms, un šodien mēs varam teikt, ka šādi jautājumi rodas tikai progresīvākajos uzņēmumos.

• Mūsdienās dažādi uzņēmumi piedāvā ļoti daudz instrumentu personāla novērtēšanai. Kā saprast un izvēlēties savam uzņēmumam patiešām nepieciešamos rīkus?

Kritēriju kopums, protams, atšķirsies atkarībā no konkrētā instrumenta. Jebkurā gadījumā nepieciešamo instrumentu izvēle galvenokārt balstās uz dziļu un objektīvu novērtējuma mērķu izpratni. Noteikt, kurš tieši tiks vērtēts, kas tieši - kādas kandidāta vai darbinieka īpašības - jānovērtē, kādam nolūkam un ar kādu dziļuma pakāpi, kā šī informācija tiks izmantota tālāk - tas viss ir pirmais solis. Un pēc tam mēs varam runāt par faktisko novērtēšanas rīku izvēli.

Izvēloties novērtēšanas rīku, parasti tiek pieņemts, ka katra personības aspekta novērtēšanai ir standarta instrumentu veidi. Par to es runāšu zemāk. Taču ir arī jautājums par to, kā izvēlēties labāko instrumentu konkrētajā kategorijā (piemēram, kā izvēlēties labāko spēju pārbaudi). Šajā ziņā var izdalīt vairākus obligātus punktus - kaut ko līdzīgu kontrolsarakstam, saskaņā ar kuru ir vērts pārbaudīt katru piedāvājumu un izfiltrēt acīmredzami nelabvēlīgos un nepiemērotos:

• Pakalpojumu sniedzēja reputācija un uzticamība, viņa pieredze un klientu ieteikumi
• Pakalpojuma sniedzēja "teorētiskā bāze": cik pārliecinošas un zinātniski pamatotas izmantotās metodoloģijas, pieejas un modeļi
• Portfeļa platums un dziļums, no kuriem izvēlēties
• Uzņēmējdarbībai paredzētu rīku "asināšana", ņemot vērā mūsdienu biznesa specifiskās realitātes
• Gatavība mijiedarboties dažādos formātos - apmācība, novērtēšana, pielāgošana, izstrāde no nulles
• Informācija par piedāvāto instrumentu derīgumu un uzticamību
• Instrumentu ārējā pārliecināšana (ārējais derīgums), to uztveramā sarežģītība (ja runa ir, piemēram, par testiem) un dziļums (anketām)
• Pārbaudēm īpaši svarīga ir normatīvo grupu aktualizēšanas atbilstība un regularitāte.
• Mijiedarbības mehānisms - tiešsaistes novērtējumam tā galvenokārt ir saskarņu kvalitāte, uzticamība, lietotājam draudzīgums, klātienes novērtējumam - informācijas apmaiņas ātrums un intensitāte.
• Piedāvāto atskaišu komplekts, to kvalitāte un dziļums

Visbeidzot, gandrīz vienmēr, izvēloties novērtēšanas rīku, jums ir jāizdara izvēle starp ļoti specializētiem instrumentiem, kas novērtē stingri noteiktu raksturlielumu klāstu, un "vispārēja lietojuma" instrumentiem, kas nodrošina mazāk padziļinātu analīzi, bet ļauj jums novērtē cilvēku no dažādiem leņķiem. Šo izvēli atkal nosaka novērtējuma mērķi. Piemēram, ja mēs runājam par kandidātu novērtēšanu amatam, kurā pastāvīgi notiek kādas organizatoriskas, tehnoloģiskas, būtiskas izmaiņas, ja nepieciešams novērtēt cilvēka īpašības dinamiski mainīgā vidē, instrumenti, kas ļaus jums noderīgāk būs paskatīties uz personību no dažādiem leņķiem...

• Uzņēmums SHL Ir viens no līderiem vērtēšanas instrumentu tirgū. Kādus rīkus jūs piedāvājat? Vai jūs maināt pieeju, izvērtējot kandidātus uz vakantajām vietām un uzņēmuma pašreizējo personālu? Kas tas ir?

Mēs piedāvājam virkni rīku, kas izstrādāti, lai novērtētu kandidātus un darbiniekus visā viņu dzīves ciklā uzņēmumā. Mūsu portfeļa struktūra balstās uz diviem pamata modeļiem. Pirmkārt, mēs izejam no pieņēmuma, ka organizācijas pieprasīto rezultātu nosaka cilvēku uzvedība, un uzvedības pamatā ir potenciāls. Līdz ar to no organizācijas viedokļa ir iespējams novērtēt visas trīs sastāvdaļas: pagātnē sasniegtos rezultātus, pašreizējo faktisko uzvedību un potenciāla elementus, uz kuriem balstās darbinieka turpmākie panākumi gan šajā amatā, gan organizācijā kopumā ir atkarīgs.

Visefektīvākie līdzekļi pašreizējās uzvedības novērtēšanai ir vērtēšanas centri (novērtēšanas centri). Viņi piedāvā dalībniekiem vingrinājumus, kas simulē reālu biznesa situāciju. Šī pieeja ļauj kandidātam vai darbiniekam vizuāli demonstrēt gan savas stiprās puses, gan attīstības jomas. SHL portfelī ir vairāki desmiti dažāda veida vingrinājumu: analītiskas prezentācijas, individuāli biznesa vingrinājumi (pazīstami arī kā "in-trays" - pilnībā rakstiski vingrinājumi, kas simulē dažādus individuālā administratīvā un organizatoriskā darba aspektus), grupu diskusijas, faktu noskaidrošanas vingrinājumi, lomu spēles utt. Jebkura vingrinājuma mehānika ir balstīta uz kompetences jēdzienu - stabilu novērojamu uzvedības izpausmju kopu, kas nosaka darba panākumus.

Vingrinājumi dod iespēju dot vienu kompetences novērtējumu (lai gan, protams, šim nolūkam ir jāpārbauda kompetence ar vismaz diviem atbilstošiem vingrinājumiem). Salīdzinājumam, potenciālu nevar novērtēt “vienā attēlā”, jo tas pēc definīcijas sastāv no vairākām neviendabīgām vienībām. Pirmkārt, tā ietver cilvēka motivāciju – faktorus, kas nosaka, kas paaugstinās viņa produktivitāti un efektivitāti un kas var kļūt par šķērsli. Otrkārt, tās ir personiskās īpašības - patiesībā rakstura iezīmes un individuālās īpašības, kas nosaka, kā cilvēks kontrolē savas emocijas, kā viņš mijiedarbojas ar citiem un kā viņš risina dažādas problēmas. Lai novērtētu šīs divas faktoru grupas, parasti tiek izmantotas profesionālas anketas – attiecīgi motivācijas un personiskās.

Starp citu, mēs neiesakām izmantot klīniskās personības anketas biznesa kontekstā - vismaz divu iemeslu dēļ. Pirmkārt, tie sākotnēji tika izstrādāti citiem mērķiem un principā neatbild uz jautājumu par personas turpmāko sniegumu darbā. Otrkārt, pārāk brīva klīnisko skalu interpretācija, jo īpaši neprofesionālu psihologu veiktā, var nodarīt vairāk ļauna nekā laba, un tas var būt iemesls uzlīmēt darbiniekam etiķetes.

Atgriezīsimies pie potenciālajiem komponentiem. Trešais elements ir personas zināšanas un prasmes, kuru novērtēšanai tiek izmantoti atbilstoši profesionālie testi. Ceturtais ir intelektuālās spējas. Lai tos novērtētu, tiek izmantoti spēju testi: no labi zināmajiem skaitliskiem un verbālajiem testiem līdz kritiskās un sistēmiskās domāšanas, radošuma, vadības lēmumu pieņemšanas un daudzām citām pārbaudēm.

Ja runājam par atšķirībām kandidātu un esošo darbinieku vērtējumā, tad principiālas atšķirības instrumentos nav. Citiem vārdiem sakot, nav neviena instrumenta, par kuru varētu teikt, ka tas vienā gadījumā ir absolūti nepiemērots un citā gadījumā efektīvs – vienīgais izņēmums būtu, iespējams, 360 grādu novērtējums. Visus pārējos rīkus var izmantot gan vienā, gan citā gadījumā. Mainīsies to svars kopvērtējumā un savā ziņā rezultātu interpretācijas loģika.

Kā likums, praksē tas izskatās šādi. Ja runājam par esošajiem darbiniekiem, tad, visticamāk, pirmām kārtām tiks novērtēta viņu uzvedība - šim nolūkam visloģiskāk ir veikt vērtēšanas centru, kā arī ķerties pie "360 grādu" metodes. Ja runā, piemēram, par kandidātiem uz jebkuriem amatiem, arī kandidātiem uz personāla rezervi vai programmu augsta potenciāla darbinieku attīstībai, tad bieži vien priekšplānā izvirzās atsevišķas potenciāla sastāvdaļas. Pēc tam instrumentu līmenī to novērtēšanas uzdevums tiek atrisināts ar dažādiem testiem un anketām.

SHL portfelī ir visi uzskaitītie potenciālie novērtēšanas rīki: dažādu spēju testi un personības un motivācijas anketas (kā arī uz to pamata izstrādātas augsti specializētas anketas - piemēram, pārdošanas stila anketa vai darba stila anketa), un testi. profesionālās prasmes un zināšanas (dažām jomām un nozarēm).

• Kādas metodes visvairāk pieprasa progresīvi uzņēmumi?

Progresīvie uzņēmumi mēdz izmantot plašu vērtēšanas metožu un rīku klāstu, un to izvēlē balstās uz konkrētajām vajadzībām šajā gadījumā. Taču tas nenozīmē, ka, piemēram, katra amata kandidātu atlasē tiek izmantots principiāli atšķirīgs instrumentu kopums. Turpretim progresīviem uzņēmumiem ir sarežģīta un strukturēta atlases piltuve. Pirmajos posmos skrīnings notiek, izmantojot vairākus instrumentus, neatkarīgi no pozīcijas. Vēlāk, pašā atlases posmā, kandidāti saskaras ar tiem instrumentiem, kas visefektīvāk nosaka nepieciešamo īpašību esamību un līmeni. Piemēram, ja runājam par jauno speciālistu un nodaļas vadītāja līmeņa darbinieku pieņemšanu darbā lielā ražošanas uzņēmumā, tad atlases sākumā gan pirmo, gan otro var saskarties ar spēju pārbaudēm. Tomēr nākotnē potenciālajiem vadītājiem var tikt piedāvāti situācijas domāšanas testi, kas paredzēti viņu vadības lēmumu kvalitātes noteikšanai, raksturīgā vadības stila noteikšanai utt.

Līdzīga aina vērojama esošo darbinieku novērtēšanā – lai gan mūsu pētījumi liecina, ka atlasē un pieņemšanā darbā ievērojami biežāk tiek izmantoti objektīvi vērtēšanas instrumenti. Saskaņā ar mūsu 2013. gada globālo darbinieku novērtēšanas tendenču aptauju 72% uzņēmumu izmanto novērtēšanu ārējai personāla atlasei, 62% - iekšējai paaugstināšanai, bet, piemēram, tikai aptuveni 40% uzdevumu veikšanai, kas saistīti ar potenciālo darbinieku identificēšanu un viņu attīstību, pēctecības plānošanu. utt. Citiem vārdiem sakot, šie uzdevumi, neskatoties uz to nozīmīgumu, daudz biežāk tiek risināti, pamatojoties uz subjektīviem spriedumiem un nepilnīgiem datiem.

Kopumā, kas ir interesanti, populārākais vērtēšanas līdzeklis vēsturiski joprojām ir profesionālie testi, t.i. prasmju un zināšanu pārbaudes. Ja runājam par globālo ainu, tad personības anketas un spēju testi kāpj uz papēžiem - salīdzinājumam, Krievijā uzņēmumu īpatsvars, kuri izmanto šādus rīkus, ir krietni mazāks. Kopumā, iespējams, nevar teikt, ka progresīvus uzņēmumus raksturo priekšroka dažiem specifiskiem instrumentiem: drīzāk tie izceļas ar izmantoto metožu klāsta plašumu, izpratnes dziļumu, kādam nolūkam tiek veikts novērtējums, un visbeidzot – atbilstības precizitāte starp novērtējuma uzdevumiem un izvēlētajiem rīkiem un izmantošanas efektivitāte.saņemtie dati.

• Daudzi uzņēmumi tagad cenšas vienkāršot un automatizēt savus vērtēšanas procesus. Kā šīs tendences ir ietekmējušas pakalpojumu sniedzēju piedāvājumus?

Runājot par vērtēšanas procesu automatizāciju, ir trīs atsevišķas, kaut arī savstarpēji cieši saistītas tendences.

Pirmkārt, turpinās “veco” vērtēšanas rīku automatizācija un datorizācija, kas labi zināmi papīra un bukletu versijās. Šādu “digitalizētu” rīku integrēšana tiešsaistes vērtēšanas platformās ievērojami samazina novērtēšanas darbību izmaksas un padara tās klientiem draudzīgākas, tāpēc praktiski visi pakalpojumu sniedzēji interesējas par šo automatizācijas aspektu. Patiesībā šodien nav nevienas lielas novērtēšanas rīku kategorijas, kas pastāvētu tikai bezsaistē. Vienīgie izņēmumi ir vingrinājumi un simulācijas, taču pat šajā jomā ir vērojams ievērojams progress (par to skatīt nedaudz zemāk, sadaļā "Trešais").

Otrkārt, ir integrēti ne tikai paši rīki, bet arī dati, t.i. vērtēšanas darbību rezultāti. Šajā gadījumā no IT viedokļa runa ir par personāla vadības sistēmām (HRIS – HR Information System) vai talantiem (TMS – Talent Management System). Datu integrācija nodrošina konsekvenci, derīgumu un konsekvenci personāla lēmumu pieņemšanā visos darbinieka dzīves posmos organizācijā. Principā šis uzdevums jau ir ārpus novērtēšanas pakalpojumu sniedzēju kompetences. Tomēr viņi iesaistās šādu informācijas sistēmu veidošanā, lai atbalstītu visu datu integrāciju visos posmos - no novērtēšanas līdz informācijas uzglabāšanai un analīzei. Pati analīze uzņēmumam kļūst par galveno punktu un konkurences priekšrocību avotu.

Treškārt, rodas radikāli jauni instrumenti, kuru pamatā ir mūsdienu tehnoloģiskās iespējas. Visspilgtākais piemērs ir elektronisko individuālo biznesa vingrinājumu jeb e-paliktņu parādīšanās. Tās nav tik daudz parastās "ieliktavas", kas tulkotas elektroniskā formātā, bet gan ļoti īpašs novērtēšanas rīks.

Galvenā vingrinājumu priekšrocība e-paplātes formātā ir tāda, ka darba situācijas simulācija kļūst interaktīva, t.i. jaunu dokumentu rašanās notiek kā un tieši saistībā ar dalībnieka darbībām (pretstatā "klasiskajai" versijai, kurā dokumenti ir pieejami jau no paša sākuma), kas nodrošina daudz alternatīvu notikumu scenāriju. Lai gan mūsdienās e-paplātes vingrinājumi kļūst arvien populārāki, iepriekšējā desmitgadē tos izmantoja tikai aptuveni 10 uzņēmumi visā pasaulē. Atklājīgākais piemērs ir Deloitte, kas šādu risinājumu izmanto kā vienu no atlases posmiem, pieņemot darbā absolventus, kā arī iekšējo pretendentu izvērtēšanai jaunāko vadītāju amatiem. Kāpēc šis formāts nav īpaši populārs? Tas, pirmkārt, ir saistīts ar izstrādes ārkārtējo sarežģītību un augstām izmaksām (pat salīdzinot ar "klasisko" vingrinājumu izstrādi) un, otrkārt, ar simulācijas scenāriju paredzamības problēmu un līdz ar to arī ar kompetenču novērtējuma uzticamību.

Tomēr var prognozēt, ka tuvākajos gados redzēsim vismaz mēģinājumus tos izmantot; turklāt profesionālās aprindās viņi garantēti tiks pieminēti biežāk.

• Kā vērtēšanas metodes attīstīsies tuvākajā nākotnē? Kādas tendences personāla vērtēšanā varat izcelt?

Būtiskākā tendence, kas nosaka vērtēšanas jomas nākotni, ir nepārtraukta informācijas un datortehnoloģiju attīstība. Papildus iepriekš uzskaitītajiem automatizācijas aspektiem - vingrinājumu datorizācija, datu integrācija talantu vadības sistēmās, principiāli jaunu formātu rašanās - jāatzīmē arī mobilo tehnoloģiju pieaugošā ietekme. Saskaņā ar mūsu pētījumu, vērtēšanas rīku lietotāji arvien biežāk ziņo, ka viņiem ir svarīgi, lai viņi varētu veikt novērtējumu un/vai piekļūt rezultātiem, izmantojot īpašas lietojumprogrammas vai portālus, kas optimizēti mobilajām ierīcēm. Interesanti, ka, ja jaunattīstības valstīs par to runā un domā jau aptuveni trešā daļa uzņēmumu, tad attīstītajās valstīs - tikai katrs sestais.

Vēl viena tendence ir pielāgošana. Arvien mazāk uzņēmumu ir gatavi izmantot gatavus risinājumus. Šeit nav runa par virspusējām instrumentu izmaiņām, piemēram, iepakojuma dizainu vai, piemēram, uzdevuma pārnešanu no vienas nozares uz citu. Šodien mēs runājam par pielāgošanu daudz dziļākā līmenī, vērtēšanas rīku mehānikas un semantiskā satura līmenī. Ko tas nozīmē? Pirmkārt, izstrāde no nulles vai rīku pielāgošana klienta kompetences modelim. Otrkārt, īpašu atskaišu veidošana, kuras mērķis ir identificēt kandidāta vai darbinieka personības svarīgākos aspektus – un sniegt šo informāciju ārkārtīgi saprotamā formā, dzīvā vadības valodā.

Trešā tendence ir vērtēšanas rezultātu sasaiste ar biznesa rezultātiem. Principā šo tendenci nevar saukt par jaunu, jo prasība “pierādīt instrumenta efektivitāti” principā ir jebkuras ieguldījumu darbības pamatā. Mūsdienās arvien biežāk dzirdam, ka tieši cilvēki ir uzņēmuma svarīgākais un vērtīgākais aktīvs: nav brīnums, ka ieguldījumi šajā īpašumā tiek pakļauti īpaši skrupulozai analīzei. Šī tendence izpaužas mijiedarbības līmenī starp pakalpojumu/novērtēšanas rīku sniedzēju un klientu. Patiesībā izpratne par to, ko sauc par ietekmi uz biznesu, spēja to definēt un komunicēt šodien kļūst par vēl vienu pakalpojumu sniedzēja kvalitātes kritēriju – iespējams, vienu no svarīgākajiem.

Ceturtā tendence, kas pēc būtības ir lokāla, ir saistīta ar objektīvāku vērtēšanas instrumentu pakāpenisku pieņemšanu un subjektīvāku noraidīšanu. Kā minēts iepriekš, Krievija ievērojami atpaliek no pasaules spēju testu, personības anketu un līdzīgu novērtēšanas rīku izmantošanā. Mēs ceram, ka šie rīki tiks izmantoti plašāk, jo tiks parādītas šo rīku priekšrocības. Protams, tas nenozīmē, ka tuvākajā laikā pilnībā izzudīs "parastās" metodes - biogrāfiskās intervijas, pārbaudes darbi vai gadījumi, ieteikumi. Tas noteikti nenotiks. Neskatoties uz zemāku prognozēšanas spēju (tā saukto paredzamo validitāti), šādas metodes var dot zināmu labumu uzņēmumam un atrisināt konkrētas problēmas esošo darbinieku atlasē un/vai novērtēšanā.

Ja apkopojam uzskaitītās tendences, tad “megatrends” vērtēšanas jomā neapšaubāmi ir objektivitātes pieaugums dažādu tehnoloģisko un konceptuālo risinājumu dēļ. Mūsdienās objektivitātes prasība vairs nav prasība atsevišķiem instrumentiem un kļūst par prasību vērtēšanas sistēmai kopumā - pat, iespējams, talantu vadības sistēmai organizācijā.

• Ko jūs varat ieteikt tiem HR - speciālisti, kuriem tikko dots uzdevums organizēt sistemātisku personāla novērtēšanu uzņēmumā. Kur jūs viņiem iesakāt sākt?

Tāpat kā jebkura liela projekta gadījumā, ir vērts sākt ar uzņēmuma mērķu un vajadzību noskaidrošanu. Kāpēc organizācijai ir nepieciešams personāla novērtējums? Kādi uzdevumi ir jāatrisina šādā veidā? Kā organizācijas darbība atšķirsies pēc novērtējuma ieviešanas? Kas mainīsies uz labo pusi? Kādi biznesa rezultāti varētu tikt ietekmēti? Visbeidzot, kā organizācijas vadība un citas ieinteresētās puses zinās, ka novērtējums ir īstenots un ka tas ir īstenots atbilstoši un efektīvi? Un kas ir ne mazāk svarīgi – kas ir ieinteresētās puses, kas var palīdzēt un kas traucēs šī projekta realizācijai?

Kad stratēģiskais konteksts ir skaidrs, ir jārisina taktiskais un organizatoriskais jautājums. Pirmkārt, par kādām pozīcijām mēs runājam? Par kādu darbinieka dzīves cikla posmu organizācijā ir runa? Otrkārt, kādi panākumi šiem amatiem - t.i. Kādi ir nozīmīgie rādītāji un uzņēmējdarbības rezultāti, kas to atspoguļo? Treškārt, kas slēpjas aiz veiksmīgas šo amatu aizpildīšanas? (Patiesībā ideāla atbilde uz šiem jautājumiem ir katrai pozīcijai izstrādāt pilnīgu kompetences modeli.) Visbeidzot, kāda informācija par kandidātiem vai darbiniekiem būtu jāapkopo – ideālā gadījumā?

Citiem vārdiem sakot, jums ir jāsaista biznesa rezultāti ar cilvēku īpašībām un pēc tam jānosaka vissvarīgākās objektīvo datu kategorijas attiecībā uz kandidātu un darbinieku kompetencēm un potenciālu, kā arī viņu sniegumu. Un tikai pēc tam jāķeras pie vērtēšanas līdzekļu izvēles un atlases kritēriju formulēšanas.

Vēl viens svarīgs padoms ir būt uzmanīgiem attiecībā uz jauninājumiem. Tas galvenokārt ir svarīgi, ja mēs runājam ne tikai par jaunu rīku vai metodi, bet arī par jaunu platformu vai pieeju novērtēšanai. Ir vērts izsvērt plusus un mīnusus, izvērtējot ne tikai piedāvāto inovāciju iespējamos ieguvumus, bet arī to fundamentālo saderību ar biznesa specifiku. Turklāt formāla politika par jaunu platformu un tehnoloģiju izmantošanu vērtēšanas jomā var būt noderīgs instruments, kas regulē, piemēram, konkrētas informācijas vērtību organizācijai, kuru var likumīgi un godīgi vākt attiecībā uz kandidātiem. , kā arī norādīt iespējamos tā izmantošanas veidus. ...

Ja reducēsim visus ieteikumus, "labākās prakses", guru padomus personāla vadības jomā un tikai idejas, kas balstītas uz veselo saprātu un biznesa pieredzi, līdz trim galvenajiem padomiem, tad, manuprāt, tas būs nākamie trīs:

1. Izpratne par vērtēšanas mērķiem un uzdevumiem. Gan vērtēšanas rīku ieviešanai, gan to tiešai piemērošanai katrā konkrētajā gadījumā jābalstās uz skaidru izpratni par novērtējuma mērķi, kā iegūtā informācija tiks izmantota un kādus lēmumus tā ietekmēs. Protams, šo stratēģisko parametru definēšanā ir zināma kļūda. Taču daudz riskantāks ir scenārijs, kurā HR principā nedomā par to, kam īsti tiek izmantoti novērtēšanas rīki, kāpēc uzņēmums vāc šo informāciju par cilvēkiem un kādu lomu tas spēlēs atsevišķos HR procesos.

2. Instrumentu kvalitāte un efektivitāte. Jums vajadzētu izmantot tikai tos rīkus, kas ir paredzēti, lai atbildētu uz uzdotajiem jautājumiem un sniegtu HR nepieciešamo informāciju. Tālāk ir jāņem vērā rīku izmantošanas konteksts, nevis jācenšas atrast vienu rīku, kas varētu atbildēt uz visiem jautājumiem un vienlaikus sniegt izsmeļošu personas aprakstu, ņemot vērā, nosacīti runājot, visus iespējamie uzvedības varianti jebkurā situācijā. Turklāt instrumentu uzticamība un derīgums ir jāpierāda ar neatkarīgiem pētījumiem. Šī prasība tieši nozīmē nepieciešamību sadarboties ar pārbaudītiem, veiksmīgiem novērtēšanas rīku un pakalpojumu sniedzējiem, kas spēj piedāvāt plašu produktu un risinājumu klāstu un kuriem ir daudzu gadu globāla pieredze šajā jomā.

3. Vērtēšana biznesa, nevis paša novērtējuma dēļ. Gan instrumentu izvēlē, gan iegūto datu izmantošanā ir jāizseko loģiska ķēde, kas savieno biznesa rezultātus kopumā, cilvēku sniegumu un, visbeidzot, kompetenču un potenciāla raksturlielumus, ko mēra ar novērtēšanas instrumenti. Turklāt ieguldījumi personāla novērtēšanā var būt diezgan apjomīgi un riskanti, tāpēc obligāti jāpierāda šādu ieguldījumu jēgpilnība un ienesīgums. Tas ir īpaši svarīgi, ja ņemam vērā, ka HR mūsdienās kļūst par pilntiesīgu biznesa partneri, un personāla nodaļu pārstāvjiem tiek prasīts ne tikai ieviest mūsdienīgus, efektīvus kandidātu un esošo darbinieku novērtēšanas līdzekļus, bet arī patiesi stratēģisku, sistemātiska pieeja biznesam kopumā.

Organizācijas vadītājam racionāli jāizmanto cilvēkresursi. Tajā pašā laikā ir svarīgi ne tikai efektīvi vadīt jau pieņemtos darbiniekus, bet arī kontrolēt jaunu darbinieku atlasi.

2018. gadā vadītājam jāpiemēro mūsdienīgi vērtēšanas principi, lai palīdzētu sasniegt ekonomiskos mērķus. To priekšrocības slēpjas neatkarīgā salīdzinošā pārskatīšanā.

To veic īpašs centrs. Šis centrs varēs pārbaudīt, vai darbinieka prasmes atbilst iepriekš noteiktajiem likumā noteiktajiem standartiem.

Kādas personāla novērtēšanas metodes ir efektīvākas?

Prakse rāda, ka visefektīvākā mūsdienu metode ir kombinētā metode. Tā ir integrēta pieeja, kas apvieno četras kvalitatīvās un kvantitatīvās analīzes sistēmas.

Tie ietver:

• apkopoto novērtējumu sistēma;
• testēšana;
• noteiktas darbinieku grupas sistēma.

Kvalitatīvas metodes darbinieku novērtēšanai

Mūsdienu kvalitatīvās metodes neietver kvantitatīvos rādītājus.

Tie ietver:

• mūsdienu apstākļos plaši izplatītā metode ir matrica;
• "360 grādi";
• grupu diskusijas;
• patvaļīgu raksturlielumu sistēma;
• uzdevuma izpildes analīze.

Galvenās personāla atlases un novērtēšanas metodes

Personāla atlases pamatprincipi, kas nodrošina uzņēmumam efektīvu personālu:

• Sarežģītība. Biogrāfijas un karjeras ekspertu analīze, darba un personības īpašību noteikšana, zināšanu un kompetences līmeņa noteikšana;
• Objektivitāte. Minimālais vervētāja subjektīvais viedoklis. Atkārtotām atlasēm ir jāuzrāda sākotnējie rezultāti;
• Nepārtrauktība. Darbinieka atrašanas procesam nevajadzētu būt steidzamam. Talantu kopumam ir jābūt daļai no uzņēmuma stratēģijas;
• Plānošana. Uzņēmumam jārēķinās ar attīstības perspektīvām un nepieciešamību pēc jauniem darbiniekiem;
• Alternatīva. Efektīva atlase nozīmē atlases priekšrocības. Lai to izdarītu, ir vērts piesaistīt vairāk kandidātu;
• Aktivitāte... Mūsdienīgai personāla atlasei jābūt efektīvai. Tās galvenais uzdevums ir strādāt ar potenciālajiem darbiniekiem.

Efektīva darbinieku atlase jāveic posmos:

• iepriekšēja atlase;
• nopratināšana;
• autobiogrāfija;
• intervija;
• testēšana;
• ieteikumu pārbaude;
• medicīniskā pārbaude;
• ekspertu lēmumu pieņemšana par nodarbinātību.

Ir četri galvenie personāla atlases veidi:

• Masu vervēšana. Uzdevums ir atrast zemākās un vidējās vadības darbiniekus. Personāla analīze ir vienkāršota un vērsta uz kandidāta atbilstību noteiktajām prasībām;
• Tiešā meklēšana... Šīs tehnikas mērķis ir augstākā līmeņa darbinieka vai šaura speciālista ar īpašām prasmēm un zināšanām atlase;
• Galvu medības. Sava veida tieša meklēšana. Tehnoloģija sastāv no augsti kvalificēta speciālista atrašanas un ievilināšanas konkurenta uzņēmumā. Ar šādu uzdevumu var tikt galā tikai pieredzējis HR speciālists;
• Iepriekšēja frēzēšana. Mūsdienīgs un efektīvs personāla atlases veids. Tas nozīmē darbinieku atlasi starp stažieriem. Personāla vadītāji veic sertifikāciju.

Četras ekspertu kvalitatīvās personāla novērtēšanas metodes:

• Primārā atlase, tiek veikta CV analīzes stadijā (kandidāta īpašību atbilstības, noteikto pazīmju, pieredzes un vakantā amata prasību kvalitatīvs novērtējums);
• Intervija(kandidāta profesionālo un personisko īpašību analīze personīgās tikšanās laikā ar darba devēju);
• Novērtēšanas centrs(visaptveroša analīze, kas vērsta uz pretendentu patieso īpašību, viņu profesionālo un psiholoģisko īpašību, potenciālo iespēju noteikšanu);
• Profesionālās aptaujas(tieša kandidātam nepieciešamo zināšanu un prasmju pārbaude).

Kad darbinieku novērtēšanai labāk izmantot kvantitatīvās metodes?

Mūsdienu kvantitatīvās metodes tiek uzskatītas par objektīvākām nekā kvalitatīvajām. Galvenās priekšrocības kvantificējot konkrētos skaitļos, kas ierakstīti atskaites veidā.

Tur ir četras efektīvas kvantitatīvās metodes, kurus darba devēji var pieteikties visā pasaulē:

• Kvantitatīvā reitingu sastādīšanas metode;
• Dotā punkta atzīme;
• Bezmaksas punktu skaits;
• Grafiskā profilu sistēma.

Netradicionālo darbinieku novērtēšanas metožu priekšrocības

Darba devēji var veikt netradicionālu ekspertu analīzi.

Mūsdienu netradicionālās metodes un to priekšrocības:

• Grafoloģiskā... Darbinieks raksta vairākus teikumus saskaņā ar diktātu. Darba rezultātu pārbauda speciāli nolīgts speciālists – grafologs. Var atklāt cilvēka raksturu un apgūt prasmes;
• Fiziognomisks- ne tikai netradicionāls, bet arī moderns. Tās priekšrocības slēpjas personības pilnīgā atkodēšanā pēc sejas vaibstiem. Tajā pašā laikā cilvēkam ir grūti noslēpt patiesās jūtas. Tiesu ekspertīzē fiziognomiju bieži izmanto, taču daudzi strīdas, vai ir vērts to lietot, neuzticoties rezultātiem;
• Psiholoģiskās pārbaudes- netradicionāls personāla analīzei. Pārbaudes palīdz analizēt darbinieka spējas un vēlmi veikt darbu. Analizējot psiholoģiskos testus, tiek sastādīts cilvēka psiholoģiskais portrets, pilnībā atklājot viņa potenciālu un prognozējot attīstības līmeni;
• Mūsdienīgas un netradicionālas analīzes metodes- astroloģija, numeroloģija daudziem vāvuļojumiem. Tas neliedz viņiem pastāvēt, un daudzi uzņēmumi tos izvēlas kā galvenos.

Lai nodrošinātu uzņēmumu ar kvalitatīvu personālu un nepārslogotu darbinieku ar pienākumiem, kuriem viņš nav gatavs, darba devējiem būtu jāizmanto modernās klasiskās (kvantitatīvās un kvalitatīvās) un netradicionālās metodes.

Personāla novērtēšanas procedūra, izmantojot 360 grādu metodi

Efektīva personāla novērtēšana, izmantojot 360 grādu metodi, ir lieliska iespēja noteikt galvenos pašattīstības punktus ...

Mūsdienīgas pieejas personāla motivēšanai un materiālajai stimulēšanai

Motivācija ir ārēju faktoru un cilvēka iekšējo vajadzību kombinācija, kas liek cilvēkam veikt kādu ...

Vai personāla ārpakalpojumi ir aizliegti no 2018. gada vai nav?

Personāla ārpakalpojumi strauji iegūst popularitāti. Personāla vadības dienests pie mums ieradās no ārzemēm. Viņa atļauj...

Personāla kvalifikācijas novērtēšanas noteikumi

Katrs uzņēmums cenšas sasniegt konkurētspēju pārdošanas tirgū. Panākumu atslēga ir ne tikai pieprasīts produkts,...

Kā pareizi veikt personāla sertifikāciju 2018. gadā

Jebkurš labs vadītājs zina, ka sertifikācija ir jāveic laicīgi, lai saprastu, kurš ir piemērots amatam, ...