مبانی نظری تحلیل محیط خارجی

هیچ سازمانی بدون توجه به محیط بیرونی نمی تواند به صورت مجزا عمل کند. یک سازمان به عنوان یک سیستم باز تنها می تواند در رابطه با محیط خارجی خود زنده بماند.

محیط بیرونی - عواملی هستند که خارج از سازمان هستند و با استفاده ماهرانه خود به عملکرد، بقا و رشد سازمان کمک می کنند.

توسعه یک استراتژی به طور منطقی با تجزیه و تحلیل خارجی آغاز می شود، تجزیه و تحلیل عواملی که خارج از حوزه کنترل دائمی مدیریت شرکت هستند و می توانند بر استراتژی آن تأثیر بگذارند.

تحلیل خارجی بخشی از تحلیل SWOT است.

تحلیل SWOT- این مخفف مفاهیم انگلیسی است (قوت - قوت، ضعف - ضعف، فرصت ها - فرصت ها و تهدیدها - تهدیدها). این تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف شرکت، ارزیابی توانایی ها و تهدیدات بالقوه آن است.

هدف اصلی تجزیه و تحلیل محیط خارجی، شناسایی و استفاده مؤثر از فرصت ها و تهدیدهایی است که در حال حاضر وجود دارد و ممکن است در آینده در هنگام تدوین استراتژی برای شرکت به وجود آید.

فرصت ها روندها و پدیده های مثبتی در محیط بیرونی هستند که می توان از آنها برای ارتقای کارایی سازمان استفاده کرد.

به عنوان مثال، کاهش مالیات، رشد درآمد برای جمعیت و شرکت ها، کاهش نرخ بهره، تضعیف رقبا، توسعه یکپارچگی، کاهش موانع گمرکی و غیره.

تهدیدها، روندها و پدیده های منفی محیط خارجی هستند که می توانند موقعیت رقابتی آن را تضعیف کنند و یا در صورت عدم پاسخ مناسب، منجر به نابودی کامل کسب و کار شوند.

به عنوان مثال، تهدیدها شامل کاهش قدرت خرید جمعیت، افزایش رقابت در بازار، تغییرات نامطلوب جمعیتی، تشدید مقررات دولتی و غیره است.

نتیجه نهایی تحلیل بیرونی، شکل‌گیری راه‌حل‌های استراتژیک جایگزین، ارزیابی آنها و انتخاب نهایی استراتژی متمرکز بر استفاده از فرصت‌ها و حفاظت در برابر تهدیدات محیط خارجی است.

محیط خارجی (محیط کسب و کار) از دو قسمت تشکیل شده است.

محیط کلان؛

ریزمحیط.

محیط کلانیک محیط از راه دور است که تأثیر غیرمستقیم بر سازمان دارد.

برای مثال، وضعیت اقتصاد، پیشرفت علمی و فناوری، تغییرات اجتماعی-فرهنگی و سیاسی، پدیده‌های طبیعی، علایق گروهی و رویدادهای سایر کشورها که بر سازمان تأثیر می‌گذارند، می‌شود.

ریزمحیط- این صنعت یا محیط نزدیک سازمان است که تأثیر مستقیم (فوری) دارد یا مستقیماً تحت تأثیر فعالیت های اصلی سازمان است.

این شامل تمام مخاطبان تماس مانند تامین کنندگان، مشتریان، رقبا، واسطه ها، سهامداران، طلبکاران، اتحادیه های کارگری و سازمان های دولتی می شود.

دانشمندان چهار نوع اصلی محیط خارجی را تشخیص می دهند:

1. محیط در حال تغییر که با تغییر سریع مشخص می شود. اینها می توانند نوآوری های فنی، تغییرات اقتصادی (تغییر تورم)، تغییر در قوانین، نوآوری در سیاست های رقبا و غیره باشند. چنین محیط ناپایداری که مشکلات زیادی را برای مدیریت ایجاد می کند، در بازار روسیه ذاتی است.

2. محیط خصمانه ایجاد شده توسط رقابت شدید، مبارزه برای مصرف کنندگان و بازارها. چنین محیطی ذاتی است، برای مثال، در صنعت خودرو در ایالات متحده، اروپای غربی و ژاپن.

3. محیط متنوع در تجارت جهانی ذاتی است. یک نمونه معمولی از یک تجارت جهانی مک دونالد است که در بسیاری از کشورها فعالیت می کند (و بنابراین با خدمات رسانی به مشتریان متعددی که به زبان های مختلف صحبت می کنند) با فرهنگ های متنوع و سلیقه های غذایی مصرف کنندگان مرتبط است. این محیط متنوع بر فعالیت های شرکت، سیاست تأثیرگذاری بر مصرف کنندگان تأثیر می گذارد.

4. محیط سخت فنی. در چنین محیطی، الکترونیک، فناوری کامپیوتر و مخابرات در حال توسعه هستند که به اطلاعات پیچیده و پرسنل خدماتی بسیار ماهر نیاز دارند. مدیریت استراتژیک شرکت ها در یک محیط از لحاظ فنی پیچیده باید بر نوآوری متمرکز شود، زیرا محصولات در این مورد به سرعت منسوخ می شوند.

در عمل استفاده می کنیم روش های مختلفپاسخ به تغییرات عوامل محیطی رایج ترین در میان آنها هستند رویکردهای زیر:

- "مبارزه با آتش" یا سبک کنترل واکنشی. این رویکرد مدیریت پس از تغییر هنوز در بسیاری از شرکت های روسی رایج است.

گسترش حوزه های فعالیت یا تنوع بخشیدن به تولید سرمایه به عنوان وسیله ای برای کاهش احتمالی ریسک تجاری در صورت تغییر عوامل خارجی.

بهبود ساختار سازمانی مدیریت برای افزایش انعطاف پذیری آن. در این حالت، شرکت می تواند مراکز سود، واحدهای تجاری استراتژیک و سایر ساختارهای انعطاف پذیر را ایجاد کند که بر دستیابی به نتایج نهایی متمرکز هستند.

مدیریت استراتژیک.

تجزیه و تحلیل محیط کلان (تحلیل PEST)

محیط کلانشامل عوامل کلی است که مستقیماً به فعالیت های کوتاه مدت شرکت مربوط نمی شود، اما ممکن است بر تصمیمات بلندمدت آن تأثیر بگذارد.

عوامل استراتژیک محیط کلان آن دسته از جهت گیری های توسعه آن هستند که اولاً احتمال اجرا و ثانیاً احتمال تأثیرگذاری بر عملکرد شرکت بسیار زیاد است.

تغییرات در محیط کلان بر موقعیت استراتژیک شرکت در بازار تأثیر می گذارد و بر عناصر محیط خرد تأثیر می گذارد. بنابراین، هدف تجزیه و تحلیل محیط کلان ردیابی (نظارت) و تجزیه و تحلیل روندها/رویدادهای خارج از کنترل شرکت است که ممکن است بر اثربخشی بالقوه استراتژی آن تأثیر بگذارد.

از آنجایی که تعداد عوامل کلان محیطی ممکن بسیار زیاد است، هنگام تجزیه و تحلیل محیط کلان توصیه می شود چهار حوزه کلیدی را در نظر بگیرید که تجزیه و تحلیل آن ها را تجزیه و تحلیل PEST (با حروف اول) می نامند. کلمات انگلیسیسیاسی-حقوقی (سیاسی و حقوقی)، اقتصادی (اقتصادی)، اجتماعی-فرهنگی (اجتماعی-فرهنگی)، فناوری (عوامل تکنولوژیکی)).

هدف از تجزیه و تحلیل آفت - ردیابی (نظارت) تغییرات در محیط کلان در چهار حوزه کلیدی (جدول 1) و شناسایی روندها، رویدادهایی که تحت کنترل شرکت نیستند، اما بر نتایج تصمیمات استراتژیک اتخاذ شده تأثیر می گذارند.

اگرچه، البته، سایر عوامل خاص محیط کلان نیز می توانند بر فعالیت های یک شرکت تأثیر بگذارند. بنابراین، محیط طبیعی بر فعالیت های شرکت های کشاورزی، شرکت های صنعت ساختمان تأثیر می گذارد.

میز 1- تجزیه و تحلیل PEST

عوامل سیاسی و حقوقی: - ثبات دولت. - سیاست و قوانین مالیاتی در این زمینه؛ - قانون ضد انحصار؛ - قوانین حفاظت از محیط زیست طبیعی؛ - تنظیم اشتغال جمعیت؛ - قوانین اقتصادی خارجی؛ - موقعیت دولت در رابطه با سرمایه خارجی؛ - اتحادیه های کارگری و سایر گروه های فشار (سیاسی، اقتصادی و غیره)	عوامل اقتصادی: - روند تولید ناخالص ملی؛ - مرحله چرخه تجاری؛ - نرخ بهره و نرخ ارز ملی؛ - مقدار پول در گردش؛ - نرخ تورم؛ - نرخ بیکاری؛ - کنترل قیمت ها و دستمزدها؛ - قیمت منابع انرژی؛ - سیاست سرمایه گذاری
عوامل اجتماعی-فرهنگی: - ساختار جمعیتی جمعیت. - سبک زندگی، آداب و رسوم و عادات؛ - ذهنیت؛ - تحرک اجتماعی جمعیت؛ - فعالیت مصرف کننده	عوامل تکنولوژیکی: - هزینه های تحقیق و توسعه. - از منابع مختلف؛ - حفاظت از مالکیت معنوی؛ - سیاست دولتی در زمینه پیشرفت علمی و فنی؛ - محصولات جدید (سرعت به روز رسانی، منابع ایده ها)

مراحل زیر برای تجزیه و تحلیل PEST وجود دارد:

1. فهرستی از عوامل استراتژیک خارجی در حال توسعه است که احتمال اجرا و تأثیر زیادی بر عملکرد شرکت دارند.

2. اهمیت (احتمال اجرا) هر رویداد برای یک شرکت معین با تخصیص وزن معینی از یک (مهمترین) به صفر (ناچیز) ارزیابی می شود. مجموع اوزان باید برابر با یک باشد که با نرمال سازی تضمین می شود.

3. ارزیابی میزان تأثیر هر عامل-رویداد بر استراتژی شرکت در مقیاس 5 درجه ای ارائه می شود:

- "پنج" - ضربه قوی، خطر جدی؛

- "واحد" - عدم تاثیر، تهدید.

4. برآوردهای وزنی با ضرب وزن عامل در قدرت تأثیر آن تعیین می شود و برآوردهای کل و وزنی برای شرکت مورد نظر محاسبه می شود.

ارزیابی کل میزان آمادگی شرکت برای پاسخگویی به عوامل محیطی فعلی و پیش بینی شده را نشان می دهد.

ارسال کار خوب خود را در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

میزبانی شده در http://www.allbest.ru/

معرفی

شرکت ساخت و ساز در ساخت و ساز مسکونی تخصص دارد و شامل پنج کسب و کار (شعبه) است که به طور مستقل در بازارهای منطقه ای مختلف فعالیت می کنند. ساختار حاکمیت شرکتی - تقسیمی مدل شکل‌گیری استراتژی‌ها در یک شرکت - چند سطحی سنتی (سطح شرکتی، سطح تجاری، عملکردی و عملیاتی).

در حال حاضر، مشکل واقعی هر سازمانی توسعه استراتژی توسعه است، زیرا این استراتژی توسعه یافته است که به شرکت اجازه می دهد در طولانی مدت در رقابت بقای خود را حفظ کند.

استراتژی به عنوان یک برنامه کلی از اقدامات درک می شود که اولویت های مشکلات و منابع را برای دستیابی به هدف اصلی مشخص می کند.

هیچ استراتژی واحدی برای همه شرکت ها وجود ندارد، زیرا هر شرکت به روش خاص خود منحصر به فرد است. فرآیند توسعه استراتژی به موقعیت شرکت در بازار، پویایی توسعه، پتانسیل آن، رفتار رقبا، ویژگی های محصول، وضعیت اقتصاد بستگی دارد. این استراتژی به بسیاری از اقدامات رقابتی و رویکردهای تجاری تقسیم می شود که مدیریت موفق شرکت به آنها بستگی دارد. در یک مفهوم کلی، برنامه مدیریت استراتژیک شرکت با هدف تقویت موقعیت، جلب رضایت مشتریان و دستیابی به اهداف آن است. مدیران استراتژی‌هایی را برای تعیین مسیر توسعه شرکت توسعه می‌دهند و هنگام انتخاب مسیر اقدام، تصمیم‌گیری آگاهانه می‌گیرند. انتخاب یک استراتژی خاص توسط مدیران به این معنی است که از بین همه مسیرهای توسعه ممکن و شیوه های عملی که به روی شرکت باز می شود، یک جهت تصمیم گرفته شده است که در آن توسعه یابد.

در این پروژه دوره فقط استراتژی های شرکتی و استراتژی های کسب و کار در نظر گرفته می شود. توسعه استراتژی با تجزیه و تحلیل وضعیت محیط خارجی و داخلی آغاز می شود که در هر یک از بخش ها انجام می شود. نتایج و گزارشات سالانه به دفتر مرکزی شرکت ارسال می شود و پس از مطالعه کلیه اطلاعات، استراتژی شرکت تدوین و اتخاذ می شود. این شامل خط کلی استراتژیک شرکت، تصمیمات استراتژیک در مورد هر واحد تجاری (شعبه) موجود و تازه ایجاد شده، تصمیمات در مورد توزیع مجدد منابع سرمایه گذاری بین بخش ها است.

به عنوان بخشی از برنامه استراتژیک شرکتی، مدیریت بخش یک استراتژی تجاری را تشکیل می دهد که هدف آن دستیابی به یک موقعیت رقابتی خاص در بازار است. استراتژی کسب و کار شامل یک استراتژی محصول-بازار، یک استراتژی رقابتی، یک استراتژی یکپارچه سازی / تجزیه و سایر زمینه ها است.

هدف از این پروژه درسی تلفیق مطالب نظری و کسب مهارت در توسعه استراتژی توسعه یک سازمان است.

هدف این پروژه دوره عبارت است از:

مطالعه روشهای موجود تحلیل و انتخاب استراتژیک.

درک فرآیند مدیریت استراتژیک، اجزای آن در ارتباط

مطالعه نوع شناسی استراتژی ها، تمرین کاربرد آنها.

علاوه بر این، این پروژه شامل توسعه یک استراتژی برای یک منبع خاص سازمان - پرسنل است. از آنجایی که پرسنل منبع اصلی شرکت هستند که در درجه اول موفقیت کل سازمان را تعیین می کند. این استراتژی باید با استراتژی سازمان، اهداف و مقاصد آن پیوند ناگسستنی داشته باشد.

بقای سازمانها، چه رسد به شکوفایی آنها، در درجه اول به این بستگی دارد که آیا آنها استراتژی خاص خود را دارند یا خیر، و همچنین به این بستگی دارد که آیا آنها می توانند به طور مداوم این استراتژی را از طریق فعالیت های خاص عملی کنند.

1. تحلیل استراتژیک محیط کلان خارجی (تحلیل SLEPT)

تجزیه و تحلیل محیط خارجی فرآیندی ضروری است که در هنگام تدوین یک برنامه استراتژیک می توان عوامل خارجی را کنترل کرد تا امکان رشد شرکت یا تهدید آن را مشخص کرد.

تجزیه و تحلیل محیط کلان شامل:

1) شناسایی عوامل اجتماعی، اقتصادی، حقوقی، سیاسی و فناوری که آن را مشخص می کند.

2) ارزیابی وضعیت هر عامل؛

3) تعیین روند تغییر (برای عواملی که به شدت بر فعالیت های سازمان تأثیر می گذارد، تجزیه و تحلیل دقیق و پیش بینی توصیه می شود).

4) ارزیابی ماهیت تأثیر بر سازمان.

جمعیت روسیه در ژانویه تا آگوست 2003 به میزان 555.8 هزار نفر یا 0.4 درصد کاهش یافت و تا اول سپتامبر به 144.4 میلیون نفر رسید. کاهش تعداد به دلیل فرسایش طبیعی روس ها است.

در روسیه، نرخ تولد به طور قابل توجهی کاهش یافته است. در ژانویه تا اکتبر 2003، تعداد تولدها 1251.5 هزار نفر و تعداد فوت شدگان 1976.8 هزار نفر بود. در مدت مشابه سال 2002، 1175 هزار نفر متولد شدند، 1936.4 هزار نفر فوت کردند. در مقایسه با سال 2002، در روسیه در سال 2003 هر دو نرخ تولد و مرگ و میر افزایش یافته است. در همان زمان، نرخ زاد و ولد با نرخ بالاتری (7.1 درصد رشد در برابر 1.9 درصد) رشد کرد.

جمعیت فعال اقتصادی روسیه تا پایان نوامبر 2003 به 71.4 میلیون نفر یا حدود 50 درصد از کل جمعیت کشور بالغ شد. 65.2 میلیون نفر یا 91.4 درصد از جمعیت فعال اقتصادی در اقتصاد شاغل بودند و 6.2 میلیون نفر (8.6 درصد) بیکار بودند.

در نووسیبیرسک، تعداد بیکاران رسمی ثبت شده تا پایان سال 2003 به 7140 نفر رسید. سطح بیکاری ثبت شده 0.85 درصد از جمعیت در سن کار در سن کار بود.

در سه ماهه سوم سال 2003، 21.9٪ از روس ها، یا 31.2 میلیون نفر، درآمدی کمتر از سطح معیشتی داشتند، در حالی که در سه ماهه دوم - 23.3٪ (33.2 میلیون) و در سه ماهه اول - 26.1٪ (37.2 میلیون نفر).

سطح معیشتی جمعیت روسیه در سه ماهه سوم سال 2003 به 2121 روبل رسید. برای هر نفر در ماه (در سه ماهه دوم - 2137 روبل)، از جمله برای جمعیت توانمند - 2318 روبل، برای بازنشستگان - 1612 روبل، برای کودکان - 2089 روبل.

درآمد واقعی پول یکبار مصرف جمعیت روسیه در سال 2003 نسبت به سال 2002 14.5 درصد افزایش یافته است. متوسط ​​حقوق اسمی ماهانه در سال 2003 5512 روبل بود.

یک نظرسنجی از جمعیت نشان داد که هر ششم خود را کاملاً فقیر می دانند. به گفته جامعه شناسان، هر سوم روس (36%) خود را در زمره نسبتا فقیر طبقه بندی می کند. 33 درصد از مردم خود را دارای درآمد متوسط ​​می دانستند. هر هشتم روسی (12%) را می توان نسبتاً ثروتمند دانست. و در نهایت، 1٪ افراد نسبتاً ثروتمندی بودند که توانایی خرید چیزهای بسیار گران قیمت را دارند - یک آپارتمان، یک خانه تابستانی و غیره.

تصویب قانون زمین به طور کلی نقش زیادی در رابطه با ساخت و ساز مسکن شهری ندارد. ابطال پروانه املاک دو جنبه متفاوت دارد. لغو مجوز از یک طرف باعث افزایش بنگاه های املاک می شود که منجر به رقابت شدید در این حوزه تجاری و همچنین کاهش حاشیه املاک و در نتیجه کاهش تا حدودی در قیمت محصولات ساختمانی، که تقاضا برای آن را تحریک می کند. از سوی دیگر، انبوه بنگاه‌های معاملات ملکی می‌تواند منجر به بی‌اعتمادی مردم نسبت به خرید ملک شود، در نتیجه اگر شرکتی املاک خود را از طریق چنین بنگاه‌هایی بفروشد، تقاضا کاهش می‌یابد. ، سپس هزینه های فروش اضافی را متحمل می شود.

تولید ناخالص داخلی و تولید صنعتی در چهار سال گذشته، بهره وری نیروی کار - بیش از 30٪، سرمایه گذاری در دارایی های ثابت - 45٪. از نظر نرخ توسعه اقتصادی، روسیه 2.3 برابر از گروه کشورهای توسعه یافته جهان و از نظر نرخ رشد سرمایه گذاری - 6 برابر جلوتر است.

در سال 2003، تورم از 12 درصد تجاوز نکرد و در دوره آتی از 10 درصد تجاوز نخواهد کرد. پس انداز جمعیت افزایش یافته است، در درجه اول به روبل، که نشان دهنده بازگرداندن اعتماد به پول ملی است. تورم در روسیه در ژانویه 2004 1.8 درصد در مقایسه با 2.4 درصد در ژانویه 2003 و تورم در فوریه 2003 1.6 درصد بود.

وزارت دارایی فصل جدیدی از قانون مالیات در مورد مالیات بر دارایی شهروندان را برای تصویب به دولت فدراسیون روسیه ارائه کرد. طبق این لایحه، حداکثر نرخ مالیات از 2 درصد به 0.1 درصد کاهش می یابد، اما میزان پرداختی از ارزش بازار آپارتمان محاسبه می شود.

در سال 2003، بودجه با مازادی معادل 1.5 درصد تولید ناخالص داخلی اجرا شد. برای دوره 19 دسامبر تا 26 دسامبر 2003، ذخایر طلا و ارز روسیه 3.3 میلیارد دلار و بر حسب درصد 4.4 درصد افزایش یافت - از 74.5 میلیارد دلار به 77.8 میلیارد دلار.

وام مسکن یک روند جدید در روسیه است. قانون "در مورد بانک های پس انداز ساختمانی" به اجرا درآمد که روند انباشت اولیه بودجه برای ساخت و ساز و خرید مسکن را تنظیم و تنظیم می کند.

طبق گزارش انجمن بانک های روسیه، روسیه در سال 2001 وام های رهنی به ارزش 56 میلیون دلار صادر کرد و در سال 2002، این وام در حال حاضر 260 میلیون دلار بود.

بر اساس شاخص فرآیند فناوری، روسیه در بین کشورهای جهان در رتبه 51 قرار دارد. عامل فناورانه از بسیاری جهات بیشترین تأثیر را بر فعالیت های یک سازمان ساختمانی، بر فناوری های آن دارد.

حوزه های اولویت دار برای توسعه علم، مهندسی و فناوری:

فناوری اطلاعات و مخابرات و الکترونیک؛

فن آوری های فضایی و هوانوردی؛

مواد جدید و فن آوری های شیمیایی؛

فناوری های جدید حمل و نقل؛

فناوری های تولید؛

فن آوری های سیستم های زنده؛

اکولوژی و مدیریت منطقی طبیعت و غیره

فعالیت نوآورانه در روسیه کم است. محصولات پیشرفته و فرآیندهای تکنولوژیکی در صنعت 9.6 درصد را تشکیل می دهند. در عین حال، به گفته کارشناسان مستقل، روسیه یکی از بهترین پتانسیل های علمی و فناوری را در جهان دارد. با این حال، پیشرفت های علمی روسیه یا بیهوده به خارج از کشور می روند یا بی ادعا باقی می مانند.

این عامل نقش مهمی در تحلیل محیط بیرونی سازمان دارد. استفاده از نوآوری ها در ساخت و ساز باعث تسریع روند ساخت و ساز ساختمان، کاهش هزینه ها و افزایش بهره وری نیروی کار می شود. در نتیجه کیفیت محصول نهایی بهبود می یابد.

عوامل اقلیمی

آب و هوای نووسیبیرسک و حومه آن قاره ای است. با توجه به طولانی بودن دوره سرد، فعالیت بنگاه های ساختمانی در فصل گرم سال به شدت افزایش می یابد.

این منطقه به خوبی از منابع طبیعی برخوردار است. در اینجا ذخایر مواد خام سیمان وجود دارد، بنابراین، تولید مصالح ساختمانی توسعه یافته است، از جهات دیگر این امر نه تنها برای این منطقه، بلکه برای مناطق مجاور نیز معمول است، به این معنی که هیچ وقفه ای در عرضه خام وجود ندارد. مواد.

ارزیابی تاثیر و اهمیت هر عامل در جدول 1.1 ارائه شده است.

جدول 1.1

نام عوامل			وزن کنید. مقطع تحصیلی
اجتماعی افزایش درآمد پولی جمعیت
افزایش بیکاری
کاهش باروری
رشد بهره وری نیروی کار
حضور کم یک چارچوب قانونی یکپارچه
اثربخشی چارچوب قانونی در ساخت و ساز
قانون و مجوز
پشتیبانی از مشاغل کوچک
لغو مجوزهای ملکی
رشد اقتصادی
کاهش نرخ تورم
رشد سرمایه گذاری
مازاد بودجه
رشد نرخ دلار
رشد وام مسکن
ثبات اقتصادی
پیوستن به سازمان تجارت جهانی
تقریب قوانین قانونی با استانداردهای بین المللی
فعالیت نوآوری کم فناوری
معرفی تجهیزات و فناوری های جدید
توسعه چند جهته علم، مهندسی و فناوری

2. تحلیل استراتژیک در سطح تجاری (شعبه) شرکت

2.1 تحلیل استراتژیک صنعت از محیط خارجی

کسب و کار مدیریت استراتژیک

2.1.1 ویژگی ها و شاخص های اصلی حوزه کسب و کار

تحلیل استراتژیک صنعت، تحلیلی از ریزمحیط خارجی، محیط بی واسطه شرکت است. اول از همه، تجزیه و تحلیل محیط رقابتی است. با این حال، بدون درک این که شرکت به کدام حوزه تجاری تعلق دارد و چه ویژگی های ذاتی این حوزه تجاری است، غیرممکن است.

کسب و کار ما مربوط به تولید مسکن اقتصادی در مناطق "کار" و حومه است. ساخت و ساز طبق پروژه های استاندارد انجام می شود. ماده ای که ساختمان ها از آن ساخته می شوند پانل یا یکپارچه است. تعداد اتاق ها از 1 تا 4. متراژ آپارتمان ها از 27 تا 100 متر مربع می باشد. وجود بالکن به تعداد 0-1 عدد، 1 حمام، گرمایش مرکزی و تامین آب، تهویه طبیعی.

بیایید به تجزیه و تحلیل مستقیم محیط کسب و کار رقابتی، بر اساس داده های جدول 1 برویم. داده های اولیه برای تجزیه و تحلیل محیط خارجی از پروژه تا پروژه دوره.

نرخ رشد تولید ناخالص ملی بر اساس داده های سال 2004 و 2005 بدون تغییر در 1.05 به نظر می رسد. شاخص تورم نیز در این سال ها بدون تغییر بوده و در سطح 1.05 قرار دارد. همانطور که در بالا ذکر شد، محصولات بازار هدف آپارتمان های کلاس اقتصادی هستند.

برای سال 2004، این شاخص دارای ارزشی برابر با 3453125 هزار روبل بود، این مقدار را در شاخص تورم سال 2004 برابر با 1.05 ضرب کنید و مقداری برابر با 3625781.25 هزار روبل بدست آورید: 3453125 * 1.05 = 3620578 روبل.

برای سال 2004، این اندیکاتور ارزشی برابر با 3288690 هزار روبل داشت، ما این مقدار را در شاخص تورم سال 2005 و در شاخص تورم سال 2006 برابر با 1.05 ضرب می کنیم و مقداری برابر با 3625780.7 هزار روبل بدست می آوریم:

3288690 * 1.05 * 1.05 = 3625780.7 هزار روبل

اندازه بازار در سال پیش‌بینی 2006 با ضرب پیش‌بینی تقاضا برای سال 2006 (آپارتمان) در میانگین قیمت یک آپارتمان در سال 2005 (هزار روبل) محاسبه می‌شود: 3757*630 = 2366910 هزار روبل. بنابراین، می توان مشاهده کرد که اندازه بازار به طور مداوم در حال رشد است.

برای سال 2004: 3625781.25 / 3625780.7 = 1

برای سال 2005: 3453125/3625781.25 = 0.95

برای سال 2006: 3625780.7 / 3453125 = 1.04.

اجازه دهید ضریب پویایی نرخ رشد را نیز محاسبه کنیم.

برای سال 2004: 1.08 / 1 = 0.92

برای سال 2005: 1.04 / 1.05 = 0.99

ما داده های به دست آمده را در جدول 2.1 خلاصه می کنیم.

جدول 2.1

	اندازه بازار (به قیمت های مربوط به سال کار)	اندازه بازار در قیمت 2004، هزار روبل	نرخ رشد بازار	Coef. پویایی رشد	مرحله چرخه زندگی
					مرحله استقرار
					مرحله بلوغ
					مرحله بلوغ

می بینیم که نرخ رشد نسبت به سال 2004 در حال کاهش است، در سال 2005 1.05 بود، بنابراین فرض می کنیم که سال 2005 در مرحله بلوغ است که نرخ رشد 1.05 است. در سال 2004 قبل، نرخ رشد 0.95 بود و در مرحله استقرار بود، جایی که نرخ رشد اندازه بازار بیش از 1.05 است. در سال 2006 مرحله بلوغ نیز پیش بینی شده است.

مرحله بلوغ به مراحل پایدار چرخه زندگی اشاره دارد. در مرحله بلوغ، نرخ رشد بازار تقریباً برابر با نرخ رشد GNP است. در این مرحله، نیازهای سرمایه گذاری حداقل است و جریان های مالی مثبت می شوند. کسب و کارهای سودآور در این مراحل «مولد پول نقد» هستند.

دو سناریو مختلف رقابت در مرحله بلوغ وجود دارد. معمولی ترین سناریو یک مبارزه غیر ازدحامی است (اقدامات رقبا با هدف حفظ موقعیت های موجود یا ترک بخش های جدید ایجاد شده، تقویت جزئی موقعیت ها به دلیل رشد بازار است). سناریوی دوم یک مبارزه ازدحام کردن است که می تواند ماهیت قیمتی و غیر قیمتی داشته باشد. در حالت اول، یکی از فعالان بازار به امید از بین بردن رقبا شروع به کاهش قیمت می کند. دومی پس از آن قیمت ها را کاهش می دهد یا زمین را از دست می دهد و بازار را به طور کلی یا در بخش های خاص ترک می کند. در جنگ قیمت، رقیبی که برنده می‌شود یا کمترین هزینه‌ها را دارد یا بزرگترین ذخایر مالی را دارد که به آنها اجازه می‌دهد برای مدت طولانی زیان را تحمل کنند.

رقابت انباشته غیر قیمتی برای بازارهایی با کشش تقاضای قیمت پایین معمول است، این رقابت شدید از طریق بهبود ویژگی‌های کیفیت واقعی محصول یا ویژگی‌های مجازی (تصویر و اعتبار، ویژگی‌های مبتنی بر ایمان و اعتقاد مصرف‌کننده) دلالت دارد.

محصولات ساختمانی محصولاتی هستند که دوره مصرف آنها به طور قابل توجهی از دوره تولید بیشتر است.

اجازه دهید چنین شاخصی را به عنوان نسبت پتانسیل تقاضا و پیش بینی تقاضا تعریف کنیم. پیش‌بینی تقاضا برای سال 2006 (آپارتمان) 3757 بود. شاخص پیش‌بینی تقاضا معمولاً کمتر از پتانسیل تقاضا است، زیرا پتانسیل تقاضا حداکثر تعداد آپارتمان‌هایی را که مصرف‌کنندگان می‌خواهند در یک دوره زمانی خاص خریداری کنند، مشخص می‌کند، حتی اگر واقعیت چنین باشد. هنوز این اجازه را نمی دهد در حالی که شاخص پیش بینی تقاضا تخمین بسیار واقعی تری از تقاضا ارائه می دهد، تعداد آپارتمان هایی را که می توان در سال آینده خریداری کرد مشخص می کند.

مقدار اندیکاتور 12 است که بازار را امیدوارکننده توصیف می کند. بازار تا پایان سال 2017 وارد مرحله تجزیه می شود. می تواند در بلوغ رشد کند.

بعد، بیایید تحلیل کنیم که بازار چقدر برای یک شرکت مهم است. اجازه دهید سهم بازار کسب و کار شماره 1 را در کل اندازه کل بازارهای شرکت تعیین کنیم. برای انجام این کار، اندازه بازار (هزار روبل) کسب و کار شماره 1 (2004) را بر اندازه کل بازارهای شرکت تقسیم می کنیم:

می توان نتیجه گرفت که اهمیت استراتژیک بازاری که کسب و کار مورد نظر در آن قرار دارد، در مجموع کل بازارهای شرکت، بسیار کم است.

بیایید تعداد آپارتمان های در حال ساخت را تقریباً برای هر رقیب در بازار محاسبه کنیم. برای انجام این کار، ارزش پیش بینی تقاضا برای سال 2006 (آپارتمان) را بر تعداد رقبای موجود در بازار در سال 2005 تقسیم می کنیم. تعداد رقبا در بازار در سال 2005 8 نفر است، در حالی که در سال 2003 تعداد آنها 3 و در سال 2004 - 4 نفر بود.

بنابراین 3757 / 7 = 536.6 حدود 537 آپارتمان برای هر رقیب است.

بنابراین، اگر خانه هایی با 3 تا 4 ورودی با 28 تا 42 آپارتمان ساخته شوند، هر یک از فعالان بازار باید حدود 4 خانه در سال بسازند.

میانگین سودآوری صنعت به عنوان نسبت سود کل همه شرکت‌های صنعت به کل هزینه‌های تمام شرکت‌های صنعت، یعنی Pr i /Zi تعریف می‌شود. منطقی است که آن را با میانگین منطقه ای مقایسه کنیم.

در سال 2003، ارزش متوسط ​​سودآوری صنعت 28 درصد بود، در سال 2004 ارزش آن به 32 درصد افزایش یافت و در سال 2005 در همان سطح باقی ماند و میانگین سطح سودآوری منطقه ای از سال 2002 تا 2004، 44 درصد است. که نشان دهنده رقابت بالا در صنایع است. علاوه بر این، تعداد رقبا از 3 - در سال 2003، 4 - در سال 2004 و در سال 2005 تعداد رقبا افزایش یافته است که نشان دهنده تمرکز بازار، افزایش رقابت است.

همچنین شاخصی مانند گسترش سود رقبا را در نظر بگیرید که در سال 2005 8٪ است. هنگام ارزیابی آن، باید شرایط رقابتی در بازار را در نظر گرفت.

با توجه به این واقعیت که تعداد بخش های بازار افزایش یافت: در سال 2003 - 1، در سال 2004 - 5، که تغییر کرد و تا سال 2005 به 5 رسید - بازار با تعداد زیادی بخش بسیار متمایز شده است.

اقدامات رقبا که مزایای سودآوری قابل توجهی دارند می توانند کاملاً فعال باشند. اما اقدامات رقبای مستقر در بخش های کمتر سودآور و به دنبال حرکت به سایر بخش های بازار نیز می تواند فعال باشد.

اما در این مورد، گسترش سود 8 درصد است، با سطح متوسط ​​30 درصد، این به ما اجازه می دهد بگوییم که مبارزه شدیدی در بازار وجود دارد و خود بازار ثبات ندارد.

همچنین لازم است چنین شاخصی به عنوان میانگین سهم پیمانکاری فرعی در کل مقدار کار در نظر گرفته شود.

امکان سنجی اقتصادی پیمانکاری فرعی به این دلیل است:

نیاز به استفاده از تجهیزات پیچیده یا گران قیمت

افزایش الزامات کیفیت که مستلزم شایستگی های استثنایی است

عدم امکان استفاده از دپارتمان های اختصاصی با بار زمانی زیاد (مقدار ناکافی کار، کوتاه مدت عملیات تخصصی در زمان).

میانگین سهم پیمانکاری فرعی در سطح 44 درصد است که یک نرمال است، زیرا برای اکثر شرکت ها سهم پیمانکاری فرعی در سطح 20-25 درصد است. مقدار حد به 50 - 60٪ می رسد. هر چه طبقه مسکن بالاتر باشد، سهم استفاده از پیمانکاری فرعی بیشتر است. میانگین سهم تولید کمکی در قیمت تمام شده نشان دهنده سطح ادغام عمودی به عقب است.

در مرحله اشباع، سطح بالایی از یکپارچگی یک مشکل است زیرا سرمایه گذاری قابل توجه سرمایه مرتبط، موانع خروج، سطوح ریسک و در نتیجه رقابت را افزایش می دهد.

بیایید مزایا و محدودیت های استراتژیک ادغام عمودی را تعریف کنیم. تنها دلیل قابل توجه سرمایه گذاری در یکپارچگی عمودی، تقویت موقعیت رقابتی شرکت است. تا زمانی که ادغام عمودی صرفه جویی در هزینه کافی برای پرداخت سرمایه گذاری های اضافی ایجاد نکند یا به مزیت رقابتی منجر شود، از نظر سود یا استراتژی توجیه پذیر نیست.

ادغام عقب مانده تنها زمانی صرفه جویی در هزینه ایجاد می کند که خروجی کافی برای دستیابی به صرفه های مقیاس که حداقل به خوبی سایر تامین کنندگان باشد مورد نیاز است و زمانی که می توان از کارایی تولید تامین کنندگان به دست آورد یا از آن فراتر رفت. ادغام عقب مانده به ویژه زمانی سودمند است که تامین کنندگان حاشیه سود نزدیک داشته باشند، زمانی که محصولات عرضه شده یکی از اقلام هزینه اصلی هستند، و زمانی که پرسنل با تخصص فنی مورد نیاز در دسترس هستند.

ادغام عمودی به عقب می تواند مزیت رقابتی بر اساس تمایز ایجاد کند، زمانی که یک شرکت از قابلیت های خود استفاده می کند که قبلاً نمی توانست استفاده شود، محصول یا خدمات با کیفیت بالاتر را به بازار عرضه کند، دامنه خدمات ارائه شده به مصرف کنندگان را گسترش دهد یا ویژگی های عملکرد را بهبود بخشد. از محصول نهایی خود

ادغام عقب مانده همچنین می تواند عدم اطمینان عملیاتی شرکت مرتبط با اتکا به تامین کنندگان اصلی قطعات را کاهش دهد و آسیب پذیری شرکت را در برابر تامین کنندگان بزرگی که مایل به افزایش قیمت در هر فرصتی هستند، کاهش دهد. انبار کردن، قراردادهای قیمت ثابت، تامین کنندگان متعدد، مشارکت های بلندمدت یا تامین کنندگان پشتیبان همیشه راه های جذابی برای کاهش عدم قطعیت عرضه یا تسهیل روابط با تامین کنندگان اصلی نیستند.

با این حال، ادغام عمودی به عقب نیز دارای اشکالات قابل توجهی است. اولاً، منجر به افزایش سرمایه گذاری شرکت در صنعت می شود، ریسک کارآفرینی را افزایش می دهد (ناگهان کل صنعت وارد دوره رکود می شود) و اغلب منابع مالی را از سایر حوزه های ارزشمندتر برای سرمایه گذاری می گیرد. یک شرکت عمودی یکپارچه باید برای محافظت از سرمایه گذاری های فعلی خود در فناوری و تولید سرمایه گذاری کند، حتی اگر آنها منسوخ شوند. با توجه به هزینه بالای کنار گذاشتن چنین سرمایه‌گذاری‌هایی قبل از استهلاک کامل، شرکت‌های یکپارچه نسبت به شرکت‌های نیمه یکپارچه یا کاملاً غیرادغام‌شده، در پذیرش فناوری‌های جدید کندتر هستند.

دوم، یکپارچگی به عقب منجر به وابستگی شرکت به ساختارها و منابع تامین خود می‌شود (که ممکن است بعداً گران‌تر از منابع خارجی شوند)، که می‌تواند آن را برای برآوردن نیازهای مشتری برای محصولات متنوع‌تر انعطاف‌پذیرتر کند.

سوم، ادغام عمودی می تواند مشکلاتی را برای ایجاد تعادل در تولید در هر مرحله از چرخه تولید ایجاد کند. بهینه ترین مقیاس ها در هر پیوند در زنجیره هزینه می توانند به طور قابل توجهی با یکدیگر متفاوت باشند.

چهارم، ادغام عقب مانده اغلب به متخصصانی با صلاحیت های کاملاً متفاوت و قابلیت های کارآفرینی متفاوت نیاز دارد.

در مورد ما، متوسط ​​سهم صنایع جانبی در قیمت تمام شده در حال رشد است و تا سال 2005 برابر با 0 می شود. عدم وجود محصولات تولیدی جانبی با این واقعیت توضیح داده می شود که حجم کار نسبتاً کم است، و همچنین با این واقعیت که تکنولوژی ساخت و ساز یک پانل است، ایجاد کارخانه خودمان برای تولید پانل ها نیاز به سرمایه گذاری بسیار زیادی دارد. در عین حال شاخص هرفیندال هیرشمن بازار مواد پایه در سطح 6536 قرار دارد که نشان دهنده گرایش بازار به انحصار است.

بیایید شاخص مهم دیگری را ارزیابی کنیم - میانگین استفاده از ظرفیت (AWP)، ٪، به عنوان نسبت اندازه بازار به کل ظرفیت تولید همه رقبا تعریف می شود.

هنجار این ضریب: 85 - 90٪. در مورد ما، مقدار شاخص در سطح - 90٪ است.

ما همچنین چنین شاخص هایی را که وضعیت بازار را مشخص می کند به عنوان کشش قیمتی تقاضا و تغییرات متوسط ​​قیمت ها، روبل در هر 1 متر مربع در نظر می گیریم. متر تغییر در میانگین قیمت ها از تاثیر تورم پاک می شود، یعنی تغییرات قیمت واقعی نمایش داده می شود. در مورد ما، در بازار در سال 2005 یک تغییر جزئی در قیمت های متوسط ​​به ازای هر 1 متر مربع وجود دارد. متر با تمام ویژگی های فوق، توجه داشته باشیم که کشش قیمتی تقاضا در بازار بالا است. کشش قیمتی تقاضا با درجه حساسیت یا حساسیت مصرف کنندگان نسبت به تغییرات قیمت محصولات بیان می شود. در مورد ما، کشش بالا با این واقعیت مشخص می شود که مصرف کنندگان نسبت به تغییرات قیمت محصول حساس هستند، یعنی تغییر قابل توجهی در قیمت منجر به تغییر زیادی در تعداد خرید می شود که با واکنش مصرف کنندگان به یک محصول توضیح داده می شود. نسبت به سطح قیمت مسکن عرضه شده بیشتر است.

در مرحله بعد، شاخص هایی مانند تعداد رقبا در بازار و شاخص هرفیندال-هیرشمن را در نظر بگیرید. حداقل مقدار شاخص مربوط به تعداد رقبا است و در صورتی مشاهده می شود که همه آنها به طور مساوی در بازار سهم داشته باشند. در این مورد به صورت زیر تعریف می شود:

IHmin = 10000 / n،

که در آن n تعداد رقبا در بازار است.

IC به عنوان مجموع مربع های سهام رقبا در بازار تعریف می شود و اگر سهام رقبا مساوی باشد سهم Di = 100% / n می شود و حداکثر مقدار IC = 10000 در حالت مشاهده می شود. از یک انحصار در صورت رقابت کامل، آنها تمایل به لگد زدن دارند. اگر CI بیش از 6300 باشد، می توان بازار را نزدیک به انحصار در نظر گرفت (تمرکز در یک دست > 75%). اگر IC بیش از 4200 باشد، تمایلاتی به سمت تمرکز در بازار وجود دارد ( تمرکز در یک دست حدود 50 - 60 درصد بازار). معمول ترین حالت مربوط به آی سی است< 4200 (не достигая низких величин), что характеризуется олигополистической конкуренцией на рынке.

در مورد ما، در سال 2003 IR = 3300، در سال 2004 - 2700، در سال 2005 - 2050، که برای تمرکز بازار معمول است.

بیایید Хmin را محاسبه کنیم:

در سال 2003: 10000 / 3 = 3333; در سال 2004: 10000 / 4 = 2500; در سال 2005: 10000 / 8 = 1250.

بیایید شاخص های به دست آمده را در جدول 2.2 خلاصه کنیم

جدول 2.2

	تعداد رقبا	تعداد بخش ها			نسبت	ویژگی ها رشد کرده اند (نتیجه گیری)
						انحصارطلبی، سهم بالای رهبران، تأثیر قابل توجه رهبران بر رقبای کوچکتر، رقابت در بخش‌ها.
						انحصارطلبی، رشد تعداد رقبا، کاهش تمرکز، تأثیر قابل توجه رهبران بر رقبای کوچکتر، رقابت در بخش‌ها.
						انحصار، تمرکز افزایش می یابد به دلیل این واقعیت است که بازار توسط دو شرکت بزرگ (76.1٪) تقسیم شده است، رقابت در بخش.

در سال های 2003، 2004، 2005، مازاد بر سطح ICmin آشکار است که نشان دهنده حضور چندین رقیب اصلی در بازار است که بخش بزرگی از بازار را به خود اختصاص داده اند، در حالی که سهام بقیه ناچیز است. این همچنین توسط داده های مربوط به سهم تجاری 1 شرکت با 30.1٪ و سهم بزرگترین رقیب آن در 46٪ تأیید شده است.

در سال‌های 2003، 2004، 2005، نسبت تعداد رقبا و بخش‌ها > 1 مشاهده شد که مشخصه افزایش سطح تقسیم‌بندی است. یک رقیب 1 تا 2 بخش را به خود اختصاص می دهد. می توان از یک استراتژی تمایز گسترده یا یک استراتژی خاص (به احتمال زیاد برای رقبای کمتر مهم بازار) استفاده کرد.

در مرحله بعد، اجازه دهید به ارزیابی ویژگی بعدی بازار، که فناوری اصلی / متریال دیوار مورد استفاده در بازار است، برویم. تکنولوژی ساخت و ساز اصلی کسب و کار ما ساخت پانل است. ساخت و ساز مسکن پیش ساخته تقریباً نیم قرن است که به عنوان یک استراتژی ساخت و ساز مسکن در کشور ما باقی مانده است، بنابراین جای تعجب نیست که خانه های پانلی امروزه اساس سهام مسکن را تشکیل می دهند. با گذشت زمان، سری های قدیمی با پیشرفت های جدید MNIITEP جایگزین شدند. نوآوری ها عمدتاً بر چیدمان آپارتمان ها تأثیر می گذارد، مشخصات فنیپانل های بیرونی، اما ماهیت خود فن آوری یکسان است. اجتناب از عیوب سنتی برای «انواع» ممکن نبود. اول از همه، این مربوط به شکاف های بدون مهر و موم بین پانل ها است که از طریق آن رطوبت و سرما به داخل اتاق نفوذ می کند. عایق صوتی کم (می توانید سخنرانی را در آپارتمان همسایه بشنوید) همچنین نمی تواند ساکنان جدید را خوشحال کند. وضعیت در مورد ارتفاع سقف یکسان است - 2.64-2.75 متر. با این وجود، آپارتمان ها در خانه های پانل به خوبی خریداری می شوند. تنها دلیل آن قیمت نسبتا پایین است. آپارتمان ها در آنها مساحت کمتری نسبت به آپارتمان های یکپارچه دارند. بر این اساس، با تفاوت در هزینه یک متر مربع تنها 10-20٪، یک آپارتمان در یک "سوکت" 30-40٪ ارزان تر است. یک استدلال اضافی تعمیر ارزان قیمت است. برای مسکن معمولی مفهوم "برنامه ریزی رایگان" وجود ندارد و تمام پارتیشن های داخلی قبلاً نصب شده اند، دیوارها و سقف ها دارای سطح صاف هستند. مهاجران جدید در ساخت دیوارها و تراز آنها صرفه جویی می کنند.

هیچ تغییر تکنولوژیکی در صنعت وجود ندارد. رقبا-رهبران به استراتژی تمایز گسترده پایبند هستند، که مشخصه آن انتشار طیف گسترده ای از محصولات برای مصرف کنندگان مختلف است، محصولات متفاوت از رقبا هستند، قیمت ها معمولاً کمی بالاتر است.

میزبانی شده در Allbest.ru

...

اسناد مشابه

تحلیل استراتژیک محیط کلان خارجی و در سطح کسب و کار شرکت. ارزیابی جامع از جذابیت بلندمدت صنعت. محیط کسب و کار داخلی تجزیه و تحلیل ماتریسی از سبد تجاری یک شرکت. دلیل انتخاب استراتژی توسعه شرکت.

مقاله ترم، اضافه شده 01/02/2010


ماهیت و کارکردهای مدیریت استراتژیک. ویژگی های سازماندهی مشاغل کوچک. تجزیه و تحلیل تأثیر عوامل محیط خارجی و داخلی بر وضعیت "Master" LLC. تدوین استراتژی توسعه شرکت و ارزیابی کارایی اقتصادی آن.

مقاله ترم، اضافه شده در 2010/11/25


ماهیت و مراحل مدیریت استراتژیک. طبقه بندی و ویژگی های استراتژی ها. تجزیه و تحلیل SWOT، تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی شرکت هتل. توسعه و توجیه اقتصادی برای اجرای استراتژی های رقابتی و بازاریابی.

پایان نامه، اضافه شده در 2013/01/25


تحلیل استراتژیک محیط بیرونی سازمان. کاربرد روش های مدیریت استراتژیک. شرح مأموریت سازمان، استراتژی های شرکتی، تجاری و عملکردی. توسعه راه هایی برای حل مشکلی که در واحد وجود دارد.

مقاله ترم، اضافه شده در 2015/03/25


ماهیت و سیستم مدیریت استراتژیک. ماموریت و اهداف سازمان. واحد تجاری استراتژیک و سبد سرمایه گذاری. ویژگی های استراتژی های شرکت های بزرگ و متوسط. انواع ساختارهای سازمانی اصول و روشهای تحلیل مدیریتی.

دوره سخنرانی ها، اضافه شده در 12/09/2013


ارزیابی جذابیت محل LLC Askona. تجزیه و تحلیل محیط بیرونی و داخلی. وظایف اصلی برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک. وضعیت مدیریت استراتژیک سازمان. شاخص های گزارشگری مالی

مقاله ترم، اضافه شده 06/01/2013


ماهیت، پیش نیازها و مراحل توسعه مدیریت استراتژیک. مدیریت استراتژی بازار ویژگی های حفظ مزیت رقابتی طبقه بندی استراتژی های کسب و کار بر اساس مدل های نوآورانه. انگیزه های ایجاد اتحاد

دوره سخنرانی ها، اضافه شده در 04/03/2011


مباحث نظری مدیریت استراتژیک. شاخص های فنی و اقتصادی شرکت و رقبای آن. تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی سازمان، اولویت های آن برای تولید محصولات. ارزیابی استراتژی های جایگزین برای توسعه شرکت.

تست، اضافه شده در 1391/09/13


مراحل انجام تجزیه و تحلیل استراتژیک یک شرکت: تجزیه و تحلیل STEP-تحلیل عوامل محیطی کلان، تأثیر عوامل بین محیطی، SNW-تحلیل محیط داخلی. فرمول بندی زمینه مشکل شرکت با استفاده از ماتریس تحلیل SWOT و ارزیابی کمی آن.

تست، اضافه شده در 12/09/2009


مدیریت استراتژیک: تاریخ و رویکردهای مدرن طبقه بندی استراتژی های توسعه سازمان بر اساس هدف و سطح استفاده از آنها. بررسی محیط داخلی و خارجی بنگاه، تنوع بخشی و کاهش مطالبات آن.

عوامل ریزمحیط گاهی نه تنها سازمان را شامل می شود ( شرکت ), بلکه مصرف کنندگان مشتریان ), رقبا ( رقبا ) و شرکا ( همکاران ). با توجه به نام انگلیسی این قطعات، ریز محیط این شرکت به عنوان 4C تعیین شده است.

روی انجیر 1.2 عوامل محیط کلان سازمان تأثیر مستقیم نشان داده شده است.

برنج. 1.2.

مصرف کنندگان - بخشی جدایی ناپذیر از کسب و کار هر سازمان و مهمترین جزء محیط بی واسطه سازمان است. هر کسب و کاری تا جایی که مصرف کننده دارد وجود دارد. استراتژی سازمان باید بر کاملترین ارضای نیازها و نیازهای مصرف کننده متمرکز باشد. شناخت خواسته‌های خاص مشتریان، آرمان‌ها و امیدهای آنها به سازمان این امکان را می‌دهد تا اهداف و برنامه‌های توسعه روشنی را برای اجرای آنها تدوین کند.

برای جذب و حفظ مشتریان در آینده، باید مشتریان را با هدف سازمان آشنا کرد. با اهداف استراتژیک خود

البته یک سازمان می‌تواند با ارائه قیمت‌ها، تعرفه‌ها، تخفیف در قیمت‌ها، اولویت دادن به برخی از آنها و غیره بر تامین‌کنندگان و واسطه‌ها تأثیر بگذارد. تامین کنندگان - اینها سازمان ها و افرادی هستند که منابع لازم برای تولید کالا یا ارائه خدمات را تامین می کنند. روندهای بازار که بر تامین کنندگان تاثیر می گذارد می تواند تاثیر قابل توجهی بر اجرای یک برنامه استراتژیک سازمان داشته باشد.

واسطه ها ساختارهایی که به سازمان در تبلیغ، بازاریابی، فروش و ارائه محصول به مشتری کمک می کنند، نامیده می شوند. همه آنها معمولاً با یکدیگر مرتبط هستند. هر کاری که سازمان انجام می دهد، صرف نظر از اینکه در چه محصول یا خدماتی تخصص دارد، مهم ترین واسطه ها حمل و نقل، مالی و تبلیغات هستند.

هر سازمانی با طیف وسیعی از رقبا مواجه است. تئوری بازار می گوید که برای موفقیت در کسب و کار، یک سازمان نه تنها باید نیازهای متغیر مشتریان را برآورده کند، بلکه باید خود را با استراتژی های رقبا نیز تطبیق دهد. سازمان باید با القای اولویت محصولات خود در ذهن رقبا به مزیت استراتژیک دست یابد.

علاوه بر این، سازمان با اقدامات خود برای پاسخگویی بهتر به نیازها و نیازهای مشتریان خود می تواند بر رقبا تأثیر بگذارد. اگر این سازمان قیمت کالاهایشان را به یکباره کاهش دهد، قطعاً رقبا فکر می کنند و اقداماتی را انجام می دهند. این یکی از اشکال احتمالی نفوذ بر رقبا است. یک سازمان با استفاده از رسانه ها برای پوشش فعالیت های خیریه خود، می تواند تصویر عمومی مثبتی از خود ایجاد کند.

علاوه بر این، مخاطبان مختلف تماس سازمان را می توان به عواملی نسبت داد که می توانند تحت تأثیر قرار گیرند. با مخاطب تماس بگیرید هر گروهی که منافع بالفعل یا بالقوه در سازمان داشته باشد یا بر توانایی آن در دستیابی به اهدافش تأثیر بگذارد. مخاطبان تماس می توانند به تلاش های خدمات بازار سازمان کمک کنند یا با تلاش های سازمان خدمات بازار مقابله کنند.

هر سازمانی در محیط هفت نوع مخاطب فعالیت می کند:

• 1) محافل مالی (بانک ها، شرکت های سرمایه گذاری، سازمان های کارگزاری بورس اوراق بهادار، سهامداران)؛
• 2) رسانه های جمعی (روزنامه ها، مجلات، ایستگاه های رادیویی و مراکز تلویزیونی).
• 3) تماس با مخاطبان نهادهای دولتی؛
• 4) سازمان های عمومی (گروه های محیط بانان، نمایندگان اقلیت های ملی و غیره)؛
• 5) جامعه محلی (جمعیت محلی)؛
• 6) جامعه به عنوان یک کل؛
• 7) مخاطبان تماس داخلی (کارگران و کارمندان خود، دستیاران داوطلب، مدیران، اعضای هیئت مدیره).

همه اینها نمونه هایی از تأثیر احتمالی سازمان بر عوامل محیطی نزدیک است. در حقیقت تعداد آنها بی نهایت است.

تعداد فزاینده‌ای از سازمان‌ها باید حقوق، ارزش‌ها و اولویت‌های اجتماعی را در نظر بگیرند، قوانین و مقررات و همچنین بسیاری از عوامل دیگر را که نمی‌توان بر آن‌ها تأثیر گذاشت، در نظر گرفت و نظارت کرد.

این محیط کلان است که بسیاری از موقعیت ها را در تجارت تعیین می کند مشخصاتبدون در نظر گرفتن شکل مالکیت و ویژگی های محصولات ارائه شده در بازار، بر فعالیت های همه واحدهای اقتصادی تأثیر می گذارد.

عوامل سیاسی و حقوقی، اقتصادی، جمعیتی، اجتماعی فرهنگی، علمی، فنی، طبیعی بر فعالیت های سازمان تأثیر غیر مستقیم دارند (شکل 1.3).

عوامل سیاسی و حقوقی - اینها نهادهای سیاسی در کشور و توسعه آنها هستند. وضعیت قوانین تنظیم کننده فعالیت های اقتصادی و اقتصادی؛ پیامدهای تأثیر سیاست اقتصادی خارجی بر رقابت و تقاضا در بازار داخلی؛ تأثیر مردم بر ماهیت تصمیمات اتخاذ شده توسط نهادهای دولتی. یک قصار معروف وجود دارد: "شما ممکن است درگیر سیاست نباشید، حتی ممکن است اصلاً به آن علاقه نداشته باشید، دیر یا زود از شما مراقبت خواهد کرد."

برنج. 1.3.

عوامل سیاسی مؤثر بر کسب و کار باید شامل کلیه اقدامات قانونی، احکام ریاست جمهوری، دستورات دولتی تنظیم کننده فعالیت های تجاری و همچنین دستورات مشابه مقامات محلی باشد. کارآفرینان باید از نزدیک بر شکل گیری و توسعه چارچوب قانونی نظارت کنند تا دچار اشتباه نشوند.

فشارهای اقتصادی وضعیت اقتصادی کشور است؛ قدرت خرید شهروندان؛ پویایی و ساختار مصرف؛ وضعیت مالی، پولی، اعتباری کشور. برنامه ریزان استراتژیک و بازاریابان باید از روندهای عمده درآمد آگاه باشند، زیرا قدرت خرید عمومی جمعیت بر اساس درآمد فعلی، پس انداز و سطح قیمت تعیین می شود.

عوامل جمعیتی جمعیت، تراکم آن است. موقعیت سرزمینی؛ ساختار سنی، باروری، مرگ و میر. تعداد ازدواج و طلاق؛ ساختار قومی و مذهبی جمعیت. شاخص های جمعیتی زیادی وجود دارد - همه در اینجا فهرست نشده اند. تأثیرگذاری بر توسعه آنها در سطح یک کارآفرین فردی نسبتاً دشوار است، اما لازم است تغییرات آنها را پیگیری کرد. به هر حال، بازار به عنوان تلفیقی از خریداران واقعی و بالقوه دارای یک مبنای بنیادی جمعیتی است. یکی از روندهای جمعیتی پیشرو تغییر در ساختار سنی جمعیت است که با افزایش نسبت افراد مسن و کاهش نسبت جوانان بیان می شود. این روند برای همه کشورهای اروپایی، بسیاری از کشورهای آسیایی و آمریکا معمول است. همچنین مشخصه روسیه است.

پیتر دراکر به عوامل جمعیت شناختی اهمیت زیادی می داد و معتقد بود که هیچ چیز احمقانه تر از نادیده گرفتن اطلاعات جمعیتی نیست. پیشنهاد اصلی این است که ترکیب جمعیت ذاتاً ناپایدار است و در معرض تغییرات ناگهانی و شدید است. و این اولین عامل خارجی است که توسط کسانی که تصمیم می گیرند، چه تاجر و چه سیاستمدار، تحلیل و بررسی می شود.

عوامل اجتماعی و فرهنگی - این سطح توسعه فرهنگی، اشکال فرهنگ ها، ویژگی های ارزش های فرهنگی و اخلاقی گروه های مصرف کننده، میزان قرار گرفتن در معرض آگاهی عمومی در معرض تأثیر عوامل خارجی است. محیط فرهنگی شامل نهادهایی است که بر ارزش های اصلی، ترجیحات و هنجارهای رفتاری یک جامعه تأثیر می گذارد.

عوامل علمی و فنی - اینها سرعت و مقیاس تغییرات علمی، فنی و فناوری، شدت نوآوری ها، پتانسیل نوآورانه سازمان و رقبای اصلی آن، الزامات ایمنی نوآوری ها، میزان هزینه های تحقیق و توسعه، و صلاحیت های پرسنل است. .

عوامل طبیعی - منابع طبیعی کشور (منطقه)، چشم انداز استفاده از آنها، میزان تامین تولید ملی با انواع اصلی مواد اولیه و سوخت، تاثیر نهادهای دولتی بر شدت مصرف منابع، میزان آلودگی محیط زیست در عمومی و در مناطق جداگانه.

یک سازمان باید عوامل محیط کلان را مطالعه کند، پویایی آنها را برای دیدگاه استراتژیک پیش بینی کند و عوامل داخلی خود را با این پویایی ها تنظیم کند. در عین حال، سازمان ممکن است تأثیر مستقیمی بر عوامل محیط کلان نداشته باشد، مگر اینکه با اشکال تجلی آنها سازگار شود. به عنوان مثال، یک سازمان می تواند تقاضا در بازار ایجاد کند، تقاضا را مدیریت کند، نیازهای جدید ایجاد کند که تأثیر مستقیمی بر چنین عامل محیطی مانند مصرف کنندگان است.

مدیریت استراتژیک باید اطمینان حاصل کند که تعامل سازمان با محیط بازاریابی، که به سازمان امکان می دهد پتانسیل را در سطح لازم برای دستیابی به اهداف خود حفظ کند و آن را قادر می سازد در دراز مدت بقای خود را حفظ کند.

تعریف چشم انداز، مأموریت و اهداف سازمان که یکی از فرآیندهای مدیریت استراتژیک محسوب می شود، شامل سه مرحله است که هر مرحله مستلزم کار زیاد و فوق العاده مسئولانه است.

اولین قدم ایجاد کردن است چشم انداز سازمان - تصویری ایده آل از آینده سازمان، به جای خود هدف، اما نگاهی به "آنچه سازمان قرار است در آینده انجام دهد و چه چیزی می خواهد به دست آورد." چشم انداز استراتژیک - نگاهی چشم انداز به جهت توسعه سازمان، مفهوم اساسی آنچه سازمان در تلاش است انجام دهد، برای چه تلاش می کند. یک چشم انداز استراتژیک برای مدیریت سازمان ضروری است تا تمام تردیدها در مورد چشم انداز بلندمدت توسعه سازمان برطرف شود. یک چشم انداز استراتژیک مستدل، پیش نیازی برای تضمین رهبری استراتژیک است. توسعه یک استراتژی توسعه سازمانی موفق بدون تعریف مفهوم کسب و کار شما غیرممکن است.

مرحله دوم شکل گیری است ماموریت سازمان که به صورت متمرکز معنای وجود سازمان، هدف آن را بیان می کند. هدف (مأموریت) سازمان پاسخ به این سؤال است: "فعالیت ما چیست و چه خواهیم کرد؟" که به مشتریان شرکت ارائه می شود. فرمول ماموریت بر محتوای اصلی و جهت گیری های سازمان تاکید دارد. ماموریت به سازمان اصالت می بخشد، کار افراد را با معنای خاصی پر می کند.

مرحله بعدی تعریف است اهداف تاکتیکی بلند مدت اهداف بلندمدت نتایجی هستند که باید طی سه تا پنج سال آینده یا به طور مداوم سال به سال به دست آیند.

و این قسمت از مدیریت استراتژیک با استقرار به پایان می رسد اهداف عملیاتی کوتاه مدت اهداف کوتاه مدت، اهداف فوری سازمان هستند. هدف آنها بهبود عملکرد سازمان است و نشان دهنده سرعت تلاش مدیریت برای دستیابی به اهداف بلندمدت است. شکل‌گیری مأموریت و تعیین اهداف سازمان به این واقعیت منجر می‌شود که مشخص شود سازمان چرا کار می‌کند و برای چه تلاش می‌کند.

هنگامی که چشم انداز، ماموریت و اهداف مشخص شد، مرحله بعدی است تحلیل و بررسی و انتخاب استراتژی در این مرحله تصمیم گیری می شود که سازمان چگونه و با چه ابزاری به اهداف خود دست یابد. فرآیند توسعه استراتژی به درستی قلب مدیریت استراتژیک در نظر گرفته می شود. تعریف استراتژی به معنای ترسیم یک برنامه عمل نیست. تعریف استراتژی یعنی تصمیم گیری در مورد اینکه با یک کسب و کار یا محصول خاص چه باید کرد، چگونه و در چه جهتی یک سازمان را توسعه داد، چه مکانی را در بازار اشغال کرد و غیره.

I. Ansoff، وی با توجه به ویژگی های متمایز استراتژی، تعریف زیر را از استراتژی و نقطه عطف (چشم انداز) آن ارائه می دهد: نقطه عطف هدفی است که سازمان به دنبال دستیابی به آن است و استراتژی وسیله ای برای رسیدن به هدف است.

استراتژی - فرآیند برقراری ارتباط بین سازمان و محیط آن، شامل اجرای اهداف انتخاب شده و تلاش برای دستیابی به وضعیت مطلوب روابط با محیط از طریق تخصیص منابع، امکان فعالیت مؤثر و مؤثر سازمان و واحدهای آن. به طور موثر

استراتژی را می توان به عنوان پیوند اصلی بین آنچه سازمان می خواهد به آن دست یابد - اهدافش و مسیر اقدامی که برای دستیابی به این اهداف انتخاب می شود، در نظر گرفت. این استراتژی باید به «رشته زمان» تبدیل شود، گذشته و آینده را به هم پیوند دهد و در عین حال مسیر توسعه را مشخص کند. استراتژی ابزار مدیریت برای دستیابی به اهداف استراتژیک است.

تعریف استراتژی اساساً به موقعیت خاصی که سازمان در آن قرار دارد بستگی دارد. با این حال، رویکردهای کلی خاصی برای تدوین استراتژی و برخی چارچوب‌ها وجود دارد که استراتژی‌ها در آن جا می‌شوند.

هنگام انتخاب استراتژی یک سازمان، مدیریت با سه سوال اصلی مرتبط با موقعیت سازمان در بازار مواجه می شود: چه کسب و کاری را متوقف کنیم، چه کسب و کاری را ادامه دهیم، به چه کسب و کاری بپردازیم؟ این بدان معناست که استراتژی بر آنچه سازمان انجام می دهد و انجام نمی دهد، آنچه در فعالیت های جاری سازمان اهمیت بیشتری دارد و آنچه کمتر اهمیت دارد، متمرکز است.

یکی از نظریه پردازان و صاحب نظران برجسته در حوزه مدیریت استراتژیک، ام. پورتر، معتقد است که سه حوزه اصلی برای تدوین استراتژی برای رفتار سازمان در بازار وجود دارد.

حوزه اول مربوط به رهبری در به حداقل رساندن هزینه تولید این نوع استراتژی به این موضوع مربوط می شود که سازمان به کمترین هزینه تولید و فروش محصولات خود دست می یابد. در نتیجه، به دلیل قیمت های پایین تر برای محصولات مشابه، می تواند سهم بیشتری از بازار را به دست آورد. این استراتژی اساسی بر عملکرد متکی است و معمولاً به تجربه موجود گره خورده است. این شامل کنترل دقیق هزینه های ثابت است. سرمایه گذاری در تولید با هدف اجرای تجربه، مطالعه کامل طراحی محصولات جدید انجام می شود. بازاریابی نقش زیادی ندارد و با هدف کاهش هزینه های فروش و تبلیغات است. تمرکز کل استراتژی هزینه های کم در مقایسه با رقبا است. رهبری صرفه جویی در هزینه، حفاظت قوی را فراهم می کند، زیرا تأثیر رقابت توسط کم کارآمدترین سازمان ها تجربه می شود.

حوزه دوم توسعه استراتژی مربوط به تخصص در تولید محصول یک سازمان تنها با انجام تولید و بازاریابی بسیار تخصصی می تواند در تولید محصولات خود به رهبری دست یابد. این منجر به این واقعیت می شود که خریداران این برند را حتی با قیمت نسبتاً بالا انتخاب می کنند. سازمان هایی که این نوع استراتژی را دنبال می کنند باید دارای ظرفیت تحقیق و توسعه بالا، طراحان با کیفیت بالا، سیستم تضمین کیفیت محصول عالی و سیستم بازاریابی قوی باشند.

هدف این استراتژی پاسخگویی بهتر به نیازهای بخش منتخب بازار هدف نسبت به رقبا است. چنین استراتژی می تواند بر اساس تمایز و رهبری هزینه یا هر دو باشد، اما فقط در بخش بازار هدف.

سومین حوزه از تعریف استراتژی به رفع یک معین مربوط می شود بخش بازار و تمرکز تلاش سازمان در این بخش از بازار. در این حالت، سازمان به دنبال کار بر روی کل بازار نیست، بلکه بر روی بخش کاملاً تعریف شده خود کار می کند و نیازهای بازار را به طور دقیق برای محصولات از نوع خاصی روشن می کند. در این صورت ممکن است سازمان به دنبال کاهش هزینه ها باشد، یا سیاست تخصصی سازی در تولید محصول را دنبال کند. ترکیب این دو رویکرد نیز امکان پذیر است. با این حال، برای انجام یک استراتژی از نوع سوم، یک سازمان لزوما باید فعالیت های خود را در درجه اول بر اساس تجزیه و تحلیل نیازهای مشتریان در یک بخش خاص از بازار، یعنی. در مقاصد خود، باید نه از نیازهای بازار به طور کلی، بلکه از نیازهای مشتریان کاملاً تعریف شده یا بیشتر مشخص باشد.

هدف از چنین استراتژی این است که به محصول ویژگی های متمایزی بدهد که برای خریدار مهم است و محصول را از پیشنهادات رقبا متمایز کند. این سازمان به دنبال ایجاد شرایط رقابت انحصاری است که در آن به دلیل ویژگی های متمایز خود، از قدرت بازار قابل توجهی برخوردار باشد.

ویژگی فرآیند اجرای استراتژی این است که فرآیند اجرای آن نیست، بلکه تنها زمینه را برای اجرای استراتژی و دستیابی به اهداف شرکت ایجاد می کند. وظیفه اصلی مرحله اجرای استراتژی، ایجاد پیش نیازهای لازم برای اجرای موفقیت آمیز استراتژی است. بنابراین، اجرای استراتژی، اجرای تغییرات استراتژیک در سازمان، انتقال آن به حالتی است که سازمان آماده اجرای استراتژی باشد.

شش وظیفه برای اجرای استراتژی وجود دارد:

• 1) ایجاد یک ساختار سازمانی کارآمد؛
• 2) جهت دهی به مقدار کافی از منابع در مناطق و واحدهای تجاری مهم استراتژیک.
• 3) توسعه و اجرای اقدامات برای حمایت از استراتژی.
• 4) ایجاد سیستم های پشتیبانی داخلی که به بهبود کار کمک می کند.
• 5) اجرای سیاست انگیزش پرسنل.
• 6) توسعه یک سیستم پاداش.

نتیجه نهایی عملکرد سازمان تا حد زیادی به اجرای موثر استراتژی آن بستگی دارد.

اجرای استراتژی سازمان در چارچوب ساختار سازمانی موجود انجام می شود. رهبر سازمان باید درک کند که چگونه ساختار موجود می تواند به اجرای موفقیت آمیز استراتژی کمک کند یا مانع آن شود. تعداد سطوح مدیریت در یک سازمان یا تغییر کند این سطوح مطابق با شرایط جدید می تواند اجرای موفقیت آمیز استراتژی را دشوار کند.

بنابراین در برخی موارد ساختار رسمی سازمانی دستخوش تغییر می شود.

علاوه بر این، باید به وضوح مشخص شود که چه سطوح مدیریتی و دقیقاً چه کسانی در سازمان مسئول انجام وظایف مختلف خواهند بود. تغییرات استراتژیک رادیکال و جهت گیری مجدد شرکت، به عنوان یک قاعده، انجام می شود مدیر عامل، در حالی که تغییر استراتژیک معمولی می تواند توسط مدیریت میانی انجام شود.

برای اجرای موفقیت آمیز استراتژی، سطح روابط غیررسمی در سازمان از اهمیت بالایی برخوردار است. سطح فرهنگ سازمانی به عنوان مثال، اگر مدیران منطقه به خوبی یکدیگر را بشناسند و در مورد مسائل اجرایی مشورت کنند، چنین روابط غیر رسمی به دستیابی سریع به اهداف استراتژیک کمک می کند.

چندین نوع رویکرد برای اجرای استراتژی وجود دارد: رویکرد تیمی، رویکرد هماهنگی، رویکرد فرهنگی، رویکرد متقابل.

بعنوان بخشی از رویکرد تیمی مدیر تلاش خود را بر تدوین استراتژی، به کارگیری منطق و تحلیل دقیق متمرکز می کند. یک رهبر یا مدیر ارشد می تواند به طور مستقل یک استراتژی توسعه دهد یا گروهی از استراتژیست ها را رهبری کند که وظیفه تعیین بهترین مسیر اقدام برای سازمان را دارند. پس از انتخاب بهترین استراتژی، زیردستان اطلاعاتی در مورد آن دریافت می کنند و دستوری برای اطمینان از اجرای استراتژی به صورت سفارشی دریافت می کنند. در این صورت مدیر نقش فعالی در اجرای استراتژی ندارد. با این حال، برای اطمینان از اجرای موفق و استفاده از این رویکرد، سه شرط باید رعایت شود:

• 1) داشتن اطلاعات دقیق و به موقع از محیط بازاریابی سازمان ضروری است.
• 2) محیط بازاریابی شرکت باید به اندازه کافی پایدار باشد.
• 3) رهبر یا مدیری که استراتژی را تدوین می کند باید از ترجیحات ذهنی و تأثیرات سیاسی فارغ باشد، در غیر این صورت بر محتوای استراتژی تأثیر می گذارد.

در رویکرد هماهنگی به اجرای استراتژی مدیر ارشد گروهی از مدیران را جمع آوری می کند تا برای تدوین و اجرای استراتژی طوفان فکری کنند. در این مورد، مدیر اجرایی نقش تسهیل کننده را ایفا می کند که از درک خود از پویایی گروه استفاده می کند تا اطمینان حاصل کند که فقط ایده های صحیح مورد بحث و تحلیل قرار می گیرند.

رویکرد فرهنگی از طریق گنجاندن در کار سطوح پایین سازمان رخ می دهد. در این رویکرد، مدیر سازمان را رهبری می کند و اعضای آن را با درک خود از وظیفه اصلی آشنا می کند و به کارکنان اجازه می دهد تا به طور مستقل مسیر عملی را انتخاب کنند که می تواند با این وظیفه مطابقت داشته باشد. پس از تدوین استراتژی، رهبر شروع به ایفای نقش مربی، ترسیم جهات کلی، اما در عین حال تشویق تصمیمات فردی در مورد مسائل عملیاتی اجرای استراتژی می کند.

انتخاب رهبر رویکرد متقابل برای اجرای استراتژی، به طور همزمان در تدوین و اجرای استراتژی نقش دارد. با این حال، خود مدیر این مشکلات را حل نمی کند، بلکه زیردستان خود را هدایت می کند تا به طور مستقل استراتژی را تدوین، توجیه و اجرا کنند.

استاد دانشکده بازرگانی هاروارد توماس بونوما معتقد است که برای اجرای موفقیت آمیز یک استراتژی، یک مدیر نیاز به تسلط بر چهار نوع اصلی مهارت های اجرایی دارد.

مهارت های تعاملی یا مهارت های تعاملی در توانایی مدیر برای مدیریت رفتار خود و دیگران به منظور دستیابی به هدف بیان می شود. بسته به سطح تغییر استراتژیک مورد نیاز برای اجرای استراتژی، مدیران باید بر دیگران هم در درون سازمان و هم در خارج از آن تأثیر بگذارند. T. Bonoma استدلال می کند که کسی که توانایی احساس احساسات دیگران را دارد و مهارت های چانه زنی خوبی دارد، بهترین مجری است.

مهارت های توزیع منعکس کننده توانایی مدیر برای برنامه ریزی موثر فعالیت ها، زمان، بودجه و سایر منابع است. مدیران توانمند از سرمایه گذاری بیش از حد منابع در برنامه های آزمایش شده اجتناب می کنند و می دانند که برنامه های پرخطر اغلب به سرمایه گذاری های کلان نیاز دارند.

مهارت های ردیابی هستند استفاده کارآمدمدیر اطلاعات برای تصحیح هر گونه موقعیت و مشکلی که در طول فرآیند اجرا به وجود می آید. مجریان خوب یک سیستم بازخورد موثر برای بررسی روند اجرای استراتژی و مشکلات پیش آمده ایجاد می کنند.

مهارت های سازمانی به توانایی مدیر برای ایجاد یک سازمان یا شبکه غیررسمی جدید برای هر مشکلی که پیش می آید مربوط می شود.

مجریان خوب همه افراد سازمان (و خارج از آن) را می شناسند که به دلیل تمایل متقابل، همدردی یا برخی محبت های دیگر، می توانند در حد توانشان کمک کنند. به عبارت دیگر، مجریان خوب می توانند از سازماندهی غیررسمی تیم برای اطمینان از تکمیل مؤثر کار استفاده کنند.

بنابراین، اجرای یک استراتژی اغلب نیازمند مدیرانی است که مهارت های خاص مورد نیاز برای غلبه بر موانع و دستیابی به اهداف خود را داشته باشند. در طول فرآیند پیاده سازی، مدیران باید به طور مستمر ارزیابی کنند که استراتژی چقدر خوب اجرا می شود.

علاوه بر این، در مرحله ارزیابی نتایج اجرای استراتژی، مدیر باید قبلاً به وضوح سطح تغییر استراتژیک را که باید به دست آید درک کند.

ارزیابی و کنترل اجرای استراتژی، فرآیند منطقی نهایی است که در مدیریت استراتژیک انجام می شود. این فرآیند یک بازخورد پایدار بین پیشرفت فرآیند دستیابی به اهداف و اهداف واقعی پیش روی سازمان فراهم می کند.

ارزیابی استراتژی انتخاب شده شامل تجزیه و تحلیل درستی انتخاب عوامل اصلی است که امکان اجرای استراتژی را تعیین می کند. معیار اصلی برای ارزیابی استراتژی انتخاب شده، پاسخ به این سوال است که آیا این استراتژی منجر به دستیابی شرکت به اهداف خود می شود؟ اگر استراتژی اهداف سازمان را برآورده کند، ارزیابی بیشتر آن در زمینه های زیر انجام می شود:

• انطباق استراتژی انتخاب شده با وضعیت و الزامات محیطی. بررسی می شود که تا چه حد استراتژی با الزامات موضوعات اصلی محیط مرتبط است، تا چه حد عوامل پویایی بازار و پویایی توسعه چرخه عمر محصول در نظر گرفته شده است، آیا اجرای استراتژی منجر به ظهور مزیت های رقابتی جدید و غیره می شود.
• انطباق استراتژی انتخاب شده با پتانسیل و قابلیت های سازمان. در این مورد، ارزیابی می شود که استراتژی انتخاب شده تا چه حد به استراتژی های دیگر مرتبط است، آیا استراتژی با قابلیت های کارکنان مطابقت دارد، آیا ساختار موجود اجازه می دهد تا استراتژی با موفقیت اجرا شود، آیا برنامه اجرای استراتژی تأیید شده است یا خیر. در زمان و غیره؛
• قابل قبول بودن ریسک موجود در استراتژی توجیه ریسک در سه حوزه ارزیابی می شود: آیا پیش نیازهای اساسی انتخاب استراتژی واقع بینانه هستند؟ چه پیامدهای منفی برای سازمان می تواند منجر به شکست استراتژی شود. ممکن را توجیه می کند نتیجه مثبتخطر ضرر ناشی از عدم اجرای استراتژی

نظارت بر اجرای استراتژی آخرین مرحله از فرآیند مدیریت استراتژیک است.

کنترل استراتژیک - این نوع خاصی از کنترل سازمانی است که شامل نظارت بر فرآیند مدیریت استراتژیک و ارزیابی آن برای اطمینان از عملکرد مناسب است. کنترل استراتژیک به گونه ای طراحی شده است که مدیریت سازمان را قادر می سازد تا با مشاهده فرآیند مدیریت استراتژیک، مشکلات سازمان را حل کند و همچنین صحت روند فرآیند مدیریت استراتژیک را تعیین و اثربخشی آن را ارزیابی کند. در واقع کنترل استراتژیک برای اجرای تمامی برنامه های ترسیم شده توسط مدیریت استراتژیک انجام می شود.

کنترل اجرای استراتژی - این نوعی مکانیسم بازخورد است که به شما امکان می دهد در هر مرحله از مدیریت استراتژیک تنظیمات لازم را انجام دهید.

هدف از کنترل استراتژیک این است که بفهمد اجرای استراتژی تا چه اندازه به دستیابی به اهداف سازمان منجر می شود. این امر اساساً کنترل استراتژیک را از کنترل مدیریتی یا عملیاتی متمایز می کند، زیرا علاقه ای به اجرای صحیح استراتژی یا اجرای صحیح کارها، عملکردها و عملیات فردی ندارد. کنترل استراتژیک بر این متمرکز است که بداند آیا امکان اجرای استراتژی اتخاذ شده در آینده وجود دارد و آیا اجرای آن منجر به دستیابی به اهداف تعیین شده می شود یا خیر.

روش‌ها و تکنیک‌های ویژه تحلیل استراتژیک به مدیران کمک می‌کند تا انواع مختلف کسب‌وکار را ارزیابی و رتبه‌بندی کنند، بر مشکلات و مسیرهای حیاتی تمرکز کنند و در نهایت توسعه پایدار شرکت را در بلندمدت تضمین کنند.

تجزیه و تحلیل محیط کلان فرآیند جمع آوری و تفسیر داده های جمع آوری شده از طریق مطالعه آن برای ارزیابی بعدی تأثیر عوامل محیط کلان بر فعالیت های شرکت است.

بنگاه به طور مستقیم یا غیرمستقیم تحت تأثیر عوامل محیطی کلان اقتصادی، سیاسی، حقوقی، جمعیتی، اجتماعی، طبیعی، فناوری و فرهنگی قرار دارد. علیرغم اینکه بنگاه اقتصادی قادر به مدیریت عوامل محیطی نیست، توانایی الگوبرداری از تأثیر آنها و انطباق با آنها را دارد.

هنگام ارزیابی تأثیر عوامل محیطی کلان، باید موارد زیر را در نظر گرفت:

• به هم پیوستگی عوامل محیطی - سطح نیرویی که با آن تغییر در یک عامل بر دیگران تأثیر می گذارد. تغییر در یک عامل محیطی ممکن است باعث تغییر در عوامل دیگر شود.
• پیچیدگی محیط خارجی - تعداد عواملی که صنعت موظف است به آنها پاسخ دهد و همچنین سطح واریانس هر عامل.
• تحرک محیط خارجی - سرعت رخ دادن تغییرات. تحرک محیط خارجی ممکن است برای برخی از شرکت های تجاری بیشتر و برای برخی دیگر کمتر باشد. در یک محیط بسیار متحرک، یک سازمان یا بخش باید به اطلاعات متنوع تری تکیه کند تا بتواند تصمیمات موثری بگیرد.
• عدم قطعیت محیطی - نسبت بین میزان اطلاعات محیطی که صنعت در اختیار دارد و اطمینان به صحت این اطلاعات.

هر چه محیط خارجی نامطمئن تر باشد، تصمیم گیری موثرتر دشوارتر می شود.

یکی از رایج ترین روش ها برای ارزیابی محیط بازاریابی خارجی است تجزیه و تحلیل آفت، که به منظور بررسی عوامل کلیدی محیط کلان (سیاسی، حقوقی، اقتصادی، اجتماعی-فرهنگی و فناوری) و تعیین تأثیر آنها بر نتایج فعالیت های فعلی و آتی بنگاه انجام می شود (شکل 9.1).

برنج. 9.1.

عوامل سیاسی محیط خارجی به منظور به دست آوردن داده هایی در مورد نیات مقامات دولتی در مورد توسعه جامعه و ابزارهایی که دولت قصد دارد از طریق آن سیاست های خود را اجرا کند، مورد مطالعه قرار می گیرد.

فشارهای اقتصادی برای درک وضعیت اقتصادی، تعیین سطح تورم، شرایط بازار و غیره تجزیه و تحلیل می شوند.

مطالعه ی عوامل اجتماعی محیط خارجی برای ارزیابی میزان تأثیرگذاری بر تجارت چنین پدیده های اجتماعی مانند نگرش افراد به کار و کیفیت زندگی، تحرک افراد، فعالیت مصرف کننده و غیره انجام می شود.

تحلیل و بررسی عوامل تکنولوژیکی پیش بینی فرصت های مرتبط با توسعه علم و فناوری، تطبیق به موقع با تولید و فروش یک محصول امیدوارکننده از نظر فناوری، پیش بینی لحظه رها شدن فناوری مورد استفاده را ممکن می سازد.

مراحل زیر برای تجزیه و تحلیل PEST وجود دارد:

• 1) تهیه فهرستی از عوامل خارجی که احتمال اجرا و تأثیر زیادی بر عملکرد شرکت دارند.
• 2) ارزیابی اهمیت (احتمال اجرا) هر رویداد برای یک شرکت معین با اختصاص وزن معین از یک (مهمترین) به صفر (ناچیز). در این صورت مجموع اوزان باید برابر با یک باشد;
• 3) ارزیابی میزان تأثیر هر عامل-رویداد بر استراتژی شرکت در مقیاس پنج نقطه ای: 5 - تأثیر قوی، خطر جدی. 1 - بدون ضربه، تهدید؛
• 4) تعیین برآوردهای وزنی با ضرب وزن عامل در قدرت تأثیر آن و محاسبه کل برآورد وزنی برای یک شرکت معین، که نشان دهنده میزان آمادگی شرکت برای پاسخگویی به عوامل محیطی فعلی و پیش بینی شده است.

علاوه بر آنالیز PEST، روش های دیگری نیز برای ارزیابی عوامل محیطی وجود دارد.

بنابراین، به عنوان مثال، برای ارزیابی تأثیر محیط کلان بر بنگاه‌های اقتصادی صنعت N می توانید از روش زیر استفاده کنید:

• تعیین عوامل و اهمیت واقعی آنها؛
• تعیین ماهیت تأثیر (+، -) به روش متخصص.
• با در نظر گرفتن اینکه مجموع همه ضرایب برابر با یک است، میزان تأثیر هر عامل در مقیاس پنج درجه ای و ضریب اهمیت را توسط متخصص ارزیابی کنید (جدول 9.2). )به

جدول 9.2

ارزیابی تاثیر عوامل محیطی کلان

ارزیابی جامع تأثیر عوامل محیطی کلان بر تجارت (IO) را می توان با فرمول تعیین کرد

جایی که L ب و ج - امتیازدهی به عوامل محیطی؛ a، p، y - ضرایب اهمیت تأثیر.

همچنین می توانید با استفاده از محیط خارجی را ارزیابی کنید پروفایل ها ، که برای آن فهرستی از عوامل، درجه اهمیت آنها و جهت تأثیرگذاری بر صنعت تعیین می شود (شکل 9.2).

برنج. 9.2.

نتایج به شکل نشان داده شده در جدول ارائه شده است. 9.3. سپس مشخصات محیطی تعیین می شود که با در نظر گرفتن وضعیت خاص تنظیم می شود و یک ارزیابی جامع محاسبه می شود که نشان دهنده درجه اهمیت عامل برای سازمان است:

جایی که ولی - اهمیت برای صنعت؛ AT - ; با - جهت نفوذ

جدول 93

مشخصات محیطی

فاکتورهای محیطی	اهمیت	تاثیر بر سازمان تجارت	گرایش	برآورد یکپارچه ( 2 - 3 - 4 )
فشارهای اقتصادی
نرخ رشد اقتصادی؛ قدرت خرید جمعیت؛ نرخ رشد درآمد جمعیت؛ سطح درآمد جاری؛ ارزش نرخ مالیات؛ سطح در دسترس بودن اعتبار؛ مقدار متوسطنرخ اعتبار؛ سطح نرخ بهره (نرخ بهره)؛ ساختار مصرف؛ ساختار توزیع درآمد بر اساس مناطق؛ کشش مصرف؛ نرخ تورم؛ قیمت ارز؛ سطح تحرک جمعیت؛ سهم جمعیت با ماشین و غیره
عوامل اجتماعی – جمعیتی
جمعیت کشور، از جمله بر اساس منطقه؛ استقرار در کشور؛ تراکم جمعیت؛ نسبت جمعیت توانمند؛ ضرایب شدت مهاجرت و مهاجرت;

فاکتورهای محیطی	اهمیت	تاثیر بر سازمان تجارت	گرایش	انتگرال (2 - 3 - 4 )
1			4
نرخ رشد مهاجرت جمعیت؛ ساختار سنی جمعیت؛ میزان مرگ و میر جمعیت؛ نرخ زاد و ولد جمعیت؛ ضریب میانگین امید به زندگی؛ تعداد ازدواج ها و طلاق های جدید؛ ساختار آموزش و پرورش جمعیت؛ نرخ بیکاری و غیره
عوامل سیاسی و حقوقی
تعداد مصوبات تقنینی در حوزه...; تعداد مقررات حاکم بر ...; تعداد برنامه های توسعه منطقه ای مصوب...; تعداد مشاوره در مورد مسائل ... و غیره
عوامل علمی، فنی و فناوری
پتانسیل نوآورانه شرکت ها؛ تعداد شرکت های کوچک و متوسط ​​نوآورانه و غیره
عوامل طبیعی و اقلیمی
میزان آلودگی محیط زیست؛ در دسترس بودن مواد خام، منابع انرژی و غیره

بر اساس مشخصات تدوین شده محیط خارجی، می توان نتیجه گیری کرد که کدام عوامل بیشتر و کدام یک هستند. درجه کمترشرکت ها را تحت تاثیر قرار دهد.

در بعد نظری، عوامل محیطی به طور جداگانه در نظر گرفته می شوند، اما در عمل منطقی است که تأثیر پیچیده آنها را بر یک شرکت مطالعه کنید، به عنوان مثال، با استفاده از مدل عامل شاخص، می توانید گردش مالی سرانه را تعیین کنید و تأثیر عوامل محیطی را بر روی یک شرکت شناسایی کنید. این شاخص

گردش تجاری سرانه (PQ; V روبل) در قیمت های واقعی یا قابل مقایسه با فرمول محاسبه می شود

جایی که PQ- کل گردش مالی، مالش. S- میانگین جمعیت سالانه، هر نفر

یکی از مهمترین موضوعات مورد مطالعه، محیط اقتصادی-اجتماعی است، زیرا عرضه و تقاضا در بازار به رویدادهایی که در آن رخ می دهد بستگی دارد. وضعیت کلی اقتصاد تعیین کننده توانایی های مالی خریداران است.

شاخص های اقتصاد کلان زیر تحلیل می شوند:

• تولید ناخالص داخلی / تولید منطقه ای - محصولات تولید شده در یک کشور/منطقه تنها با استفاده از عوامل تولید خود به صورت طبیعی و بهای تمام شده محاسبه می شوند. نرخ رشد زنجیره و پایه نیز تعیین می شود.
• نرخ اشتغال - مشخص کننده امنیت عرضه در بازار کار؛
• درآمد جمعیت - رسیدهای کالایی که در یک دوره زمانی معین در اختیار است، از قسمت های نقدی (دستمزد، کمک هزینه تحصیلی، مستمری و غیره) و طبیعی (درآمدهای خانوار شخصی، مزایا) تشکیل شده است. این تجزیه و تحلیل درآمد اسمی (به واحد پولی)، واقعی (تعدیل شده برای شاخص قیمت مصرف کننده) و همچنین نسبت کل درآمد به تولید ناخالص داخلی را در نظر می گیرد. به منظور آشکارسازی توزیع درآمد بین خانوارها، شاخص‌های متوسط ​​درآمد 10 درصد از گروه‌های جمعیتی محاسبه می‌شود، سپس به عنوان نسبت متوسط ​​درآمد 10 درصد ثروتمندترین و 10 درصد فقیرترین محاسبه می‌شود. ضریب دهک بر اساس درآمد ضریب دهک برای دستمزد نیز به همین ترتیب محاسبه می شود. درآمد سرانه شاخصی است که قدرت خرید جمعیت را مشخص می کند. تغییرات در ساختار خرید مطابق با قانون انگل است، که منعکس کننده مقدار وجوهی است که از بودجه شخصی صرف خرید غذا می شود.
• مخارج مصرفی جمعیت - شامل خرید مواد غذایی، محصولات غیرخوراکی و خدمات، به استثنای پس‌انداز، مالیات و سایر پرداخت‌های اجباری.
• نرخ تورم ، Gu. تغییر نسبی در سطح متوسط ​​قیمت در یک دوره زمانی مشخص که با یک شاخص قیمت یا درصد تغییر مشخص می شود. در صورت تعیین شاخص قیمت برای کالاها/خدمات مصرفی، شاخص‌های قیمت خدمات مصرفی، محصولات غذایی، محصولات غیرخوراکی محاسبه می‌شود که در آن امکان تعیین شاخص‌های قیمت برای کالاها و خدمات جداگانه و پویایی آنها وجود دارد.

روی میز. 9.4 الگوریتم محاسبه شاخص های اصلی کلان اقتصادی را نشان می دهد.

الگوریتم محاسبه شاخص های کلان اقتصادی

جدول 9.4

شاخص ها و شاخص ها	الگوریتم محاسبه	توجه داشته باشید
نرخ رشد اقتصادی (GDP)	مدل اصلاح شده هارود. 1. نرخ رشد تولید ناخالص داخلی فناوری: *GDP \u003d ^OFP + i به "^k- 2. نسبت شتاب دهنده: (k \u003d tg "“^vk \u003d AI FO C p Tj3bh ~^vk- وی ک 3. نرخ رشد تولید ناخالص داخلی حاصل: P _ ^ OFP ”و K” ^ VK pvp 1-a k؟ AIFO c[)	? 0 pf - نرخ رشد دارایی های تولید ثابت؛ و به - سهم عاملی از سرمایه؛ ? k - نرخ رشد سرمایه؛ و در - سرمایه گذاری ناخالص؛ VK- حجم فیزیکی سرمایه؛ Вк - نرخ برداشت سرمایه؛ API - شتاب دهنده سرمایه گذاری؛ FD av - متوسط ​​بازده دارایی ها
تولید ناخالص داخلی سرانه	این نسبت تولید ناخالص داخلی به جمعیت کشور (CN) است: GDPday = تولید ناخالص داخلی	نشان می دهد که چه مقدار از تولید ناخالص تولید شده در کشور برای سال و بر حسب ارزش بیان می شود، به 1 نفر از ساکنان این کشور می رسد.
سطح نرخ بهره (نرخ بهره)	این مبلغ به عنوان درصدی از مبلغ وام است که گیرنده وام برای استفاده از آن برای یک دوره معین (ماه، سه ماهه، سال) پرداخت می کند.	در 29 مارس 2010، بانک مرکزی فدراسیون روسیه (شماره 2415-U) نرخ بهره (نرخ تنزیل) را 8.25 تعیین کرد. از مارس 2017، نرخ تخفیف 9.75 است
شاخص قیمت مصرف کننده (CPI)	این شاخص قیمتی است که برای گروهی از کالاها و خدمات موجود در سبد مصرفی یک شهروند متوسط ​​محاسبه می شود. Pkt „ips \u003d ts	PK TC و PK B c - سبد مصرف کننده به ترتیب در قیمت های جاری و پایه
متوسط ​​درآمد نقدی سرانه	نسبت مقدار کل درآمد پولی جمعیت برای سال (یا دوره جاری) به میانگین سالانه تعداد جمعیت فعلی
مقدار مالیات	از 1 ژانویه 2016، به افراد فدراسیون روسیه این حق داده شده است که نرخ های مالیاتی متفاوتی را در سیستم مالیاتی ساده شده با موضوع "درآمد" تعیین کنند.	این مقدار هزینه های مالیاتی به ازای هر واحد اندازه گیری پایه مالیاتی است

شاخص ها و شاخص ها	الگوریتم محاسبه	توجه داشته باشید
دسترسی	این آگاهی وام گیرندگان از شرایط اخذ وام است.	بستگی به شرایط زیر دارد: سهولت دریافت وام (به عنوان مثال، با در نظر گرفتن کاهش الزامات وام گیرندگان، وام ها مقرون به صرفه ترین هستند. با حداقل پیش پرداخت). پیش پرداخت کمتر؛ کاهش پرداخت های ماهانه و غیره
اندازه اعتبار	میانگین نرخ در بازار امروز حدود 20 درصد در سال است
خرید توانایی ها جمعیت	نسبت متوسط ​​درآمد سرانه پولی جمعیت به عنوان یک کل (یا یک گروه جداگانه) (DD) به میانگین قیمت یک خرید یا خدمات (Asp):
مصرف مصرف)	نسبت حجم کالاها و خدمات مصرفی جمعیت در سال به میانگین سالانه، چه به طور کلی و چه در شاخص های گروهی.
پویایی شناسی مصرف	با استفاده از شاخص حجم مصرف کل (^op) تعیین می شود: j _X + IVo YjQqPo + X خوب)	qv s 0 -میزان کالاها و خدمات مصرف شده به ترتیب در دوره های گزارشی و پایه؛ p 0 , t 0 - قیمت کالا و تعرفه برای یک سرویس خاص در دوره پایه
قابلیت ارتجاعی مصرف	توانایی مصرف برای تغییر در محدوده های معین تحت تأثیر تعدادی از عوامل اقتصادی. با ضریب کشش تعیین می شود: K e = AQ/AP

شاخص ها و شاخص ها	الگوریتم محاسبه	توجه داشته باشید
ضریب ارضای نیاز به محصول i		(فیو - مصرف واقعی کالاهای i-ro به طور متوسط ​​سرانه. q در- سطح هنجاری مصرف کالاهای i-ro به طور متوسط ​​سرانه
تورم	شاخص میانگین سطح تغییر قیمت کالاها و خدمات نسبت به دوره پایه	به عنوان معیار تورم استفاده می شود و به صورت درصد در سال بیان می شود
قیمت ارز	ارزش روبل نسبت به ارزش واحدهای پولی سایر کشورها
سطح تحرک جمعیت (سهم جمعیت با اتومبیل، U mn)		b/mn - سهم جمعیت با اتومبیل؛ NS - جمعیت کشور

تأثیر عوامل محیطی بر یک سازمان، مانند خرده‌فروش، را نیز می‌توان با استفاده از آن تعیین کرد تکنیک N.V . رحیم - مهربان ، که بر اساس آن ارزیابی در مراحل زیر انجام می شود.

• 1. جهت توسعه سازمان تجارت مشخص می شود. روش های تجزیه و تحلیل پورتفولیو به عنوان ابزاری برای انتخاب جهت توسعه، از جمله ارزیابی جذابیت بازار و تهدیدات (عوامل خارجی)، موقعیت رقابتی و قابلیت های داخلی سازمان (عوامل داخلی) استفاده می شود.
• 2. موضوعات ارزیابی تعیین می شود که می تواند بازارهای منطقه ای باشد. عوامل خارجی و داخلی برای هر منطقه با مجموعه ای از شاخص ها مشخص می شوند.
• 3. عوامل خارجی موثر بر تجارت منطقه ای تعیین می شود. جذابیت بازار منطقه ای و فرصت های توسعه در این بازار توسط عوامل اقتصادی، سیاسی و اجتماعی محیط کلان تعیین می شود.
• 4. شاخص هایی تعیین می شوند که عوامل محیط خارجی را مشخص می کنند: گردش مالی خرده فروشی، درآمد نقدی خانوار، رشد گردش مالی خرده فروشی در قیمت های قابل مقایسه، رتبه بندی جو سرمایه گذاری.
• 5. یک مقیاس رتبه بندی تعیین می شود که از دو شاخص تشکیل شده است: پتانسیل سرمایه گذاری، سطح ریسک سرمایه گذاری.

• منابع و مواد خام (میانگین وزنی عرضه ذخایر تعادلی انواع اصلی منابع طبیعی)؛
• تولید (نتیجه تجمعی فعالیت اقتصادی جمعیت در منطقه)؛
• مصرف کننده (کل قدرت خرید جمعیت منطقه)؛
• زیرساختی (موقعیت اقتصادی و جغرافیایی منطقه و زیرساخت های آن)؛
• فکری (سطح تحصیلی جمعیت)؛
• نهادی (درجه توسعه نهادهای پیشرو اقتصاد بازار)؛
• نوآورانه (سطح اجرای دستاوردهای پیشرفت علمی و فناوری در منطقه).

به روشی مشابه، مقدار رتبه بندی انتگرال هر منطقه توسط محاسبه می شود سطح ریسک سرمایه گذاری، از جمله انواع خطرات زیر:

• اقتصادی (روند توسعه اقتصادی منطقه)؛
• سیاسی (قطبی شدن همدلی های سیاسی مردم پس از نتایج انتخابات پارلمانی گذشته).
• اجتماعی (سطح تنش اجتماعی)؛
• محیطی (سطح آلودگی محیطی، از جمله تشعشع)؛
• جنایی (سطح جرم در منطقه با در نظر گرفتن شدت جرایم).

علاوه بر این، باید عواملی مانند سطح و ساختار رقابت در بازار را در نظر گرفت.

سطح رقابت یا میزان اشباع بازار خرده فروشی را می توان با استفاده از شاخص های زیر تعیین کرد:

• تعداد ساکنان در هر واحد خرده فروشی؛
• میانگین حجم فروش:
  • - به یک فروشگاه خرده فروشی،
  • - دسته فروشگاه خرده فروشی،
  • - سرانه یا سرانه خانوار،
  • - متر مربع فضای خرده فروشی؛
• میانگین فروش به ازای هر کارمند فروشگاه خرده فروشی؛
• میانگین تعداد سرانه فضای خرده فروشی

به عنوان شاخصی که سطح رقابت را مشخص می کند، استفاده می کنیم شاخص تامین فضای خرده فروشی جمعیت هرچه فضای خرده فروشی برای جمعیت بیشتر باشد، سطح تمرکز سازمان های خرده فروشی و بر این اساس رقابت بیشتر می شود.

6. شاخص ها در حال ارزیابی هستند. شاخص های فهرست شده محیط خارجی دارای واحدهای اندازه گیری متفاوتی هستند، بنابراین، برای به دست آوردن یک ارزیابی رسمی و کمی، هر شاخص باید در مقیاس پنج درجه ای ارزیابی شود. در عین حال، عواملی که جذابیت بازار را مشخص می کنند با علامت مثبت ارزیابی می شوند، عواملی که تهدید می کنند - با علامت منفی.

عوامل تعیین کننده جذابیت بازارهای منطقه ای مثبت است، به ترتیب هر چه امتیاز بالاتر باشد فرصت های بیشتری در این بازار وجود دارد. عوامل تعیین کننده تهدیدها یا محدودیت ها در جهت مخالف عمل می کنند، یعنی. هرچه تأثیر این عامل بیشتر باشد، بازار جذابیت کمتری دارد. بر این اساس، این عوامل در صورتی که قویتر از عوامل مثبت باشند، می توانند جذابیت را به صفر برسانند.

برای ارزیابی عوامل محیط کلان، لازم است مقادیر مطلق شاخص هایی که آن را تعیین می کنند، برای همه موارد مقایسه (بازارها، مناطق و غیره) مقایسه کرد تا حداکثر و حداقل مقادیر تعیین شود. از شاخص ها

حداکثر تعداد نقاط روی حداکثر مقدار نشانگر تنظیم می شود. بقیه امتیازات با فرمول محاسبه می شود

جایی که و p - ارزیابی شاخص منطقه n N n - مقدار شاخص منطقه پ؛ Lmax - حداکثر مقدار شاخص برای همه مناطق؛ iV min - حداقل مقدار شاخص برای همه مناطق.

روی میز. 9.5 طرح محاسبه یک برآورد فرصت های بازار ارائه شده است.

جدول 9.5

ارزیابی عوامل خارجی تعیین کننده جذابیت

بازارهای خرده فروشی و محدودیت های احتمالی یا تهدیدهای موجود

عوامل ارزیابی
عوامل خارجی: فرصت های بازار
گردش مالی خرده فروشی، هزار روبل	آ	آ	آ	آ
گردش مالی خرده فروشی، درصد نسبت به سال قبل در قیمت های قابل مقایسه	یک 2	یک 2	یک 2	یک 2
کل درآمد نقدی جمعیت، هزار روبل	یک 3	یک z	یک 3
	یک 4	یک 4	یک 4
منظور داشتن	آ	آ	آ	آ
عوامل خارجی: محدودیت های استراتژی
تامین فضای خرده فروشی برای جمعیت میلوسردووا دوم. ب. استراتژی بازاریابی یک سازمان تجارت خرده فروشی: یک دلیل منطقی را انتخاب کنید: dis ... cand. چی. علوم. م.، 2010.

هیچ سازمانی بدون توجه به محیط بیرونی نمی تواند به صورت مجزا عمل کند. یک سازمان به عنوان یک سیستم باز تنها می تواند در رابطه با محیط خارجی خود زنده بماند.

محیط خارجی- اینها عواملی هستند که خارج از سازمان هستند و در صورت استفاده ماهرانه به عملکرد، بقا و رشد آن کمک می کنند.

چهار نوع محیط اصلی وجود دارد:

1. تغییر محیطبا تغییر سریع مشخص می شود. اینها می توانند نوآوری های فنی، تغییرات اقتصادی (تغییر تورم)، تغییر در قوانین، نوآوری در سیاست های رقبا و غیره باشند. چنین محیط ناپایداری که مشکلات زیادی را برای مدیریت ایجاد می کند، در بازار روسیه ذاتی است.

2. محیط خصمانهایجاد شده توسط رقابت شدید، مبارزه برای مصرف کنندگان و بازارها. چنین محیطی ذاتی است، برای مثال، در صنعت خودرو در ایالات متحده، اروپای غربی و ژاپن.

3. محیط متنوعویژگی تجارت جهانی یک نمونه معمولی از یک تجارت جهانی مک دونالد است که در بسیاری از کشورها فعالیت می کند (و بنابراین با خدمات رسانی به مشتریان متعددی که به زبان های مختلف صحبت می کنند) با فرهنگ های متنوع و سلیقه های غذایی مصرف کنندگان مرتبط است. این محیط متنوع بر فعالیت های سازمان، سیاست تأثیرگذاری بر مصرف کنندگان تأثیر می گذارد.

4. محیط فنی چالش برانگیز. در چنین محیطی، الکترونیک، فناوری کامپیوتر و مخابرات در حال توسعه هستند که به اطلاعات پیچیده و پرسنل خدماتی بسیار ماهر نیاز دارند. مدیریت استراتژیک شرکت ها در یک محیط از لحاظ فنی پیچیده باید بر نوآوری متمرکز شود، زیرا محصولات در این مورد به سرعت منسوخ می شوند.

تجزیه و تحلیل محیط خارجی مستلزم پردازش حجم زیادی از اطلاعات است. اما در عین حال، در غیاب اهداف تجزیه و تحلیل به وضوح فرمول بندی شده، خطر جدی از جمع آوری اطلاعات وجود دارد. مرزهای جمع آوری اطلاعات توسط اهداف تعیین شده تعیین می شود.

هدف اصلی تجزیه و تحلیل محیط خارجی- شناسایی و استفاده موثر در تدوین استراتژی از فرصت ها و تهدیدهایی که در حال حاضر وجود دارد و ممکن است در آینده برای سازمان به وجود بیاید.

همانطور که قبلا ذکر شد، محیط خارجی به دو محیط کلان و محیط خرد تقسیم می شود. تجزیه و تحلیل آنها توسط ابزارهای مختلف انجام می شود.

محیط کلانشامل عوامل کلی است که مستقیماً به فعالیت های کوتاه مدت سازمان مربوط نمی شود، اما ممکن است بر تصمیمات بلندمدت آن تأثیر بگذارد.

عوامل استراتژیک محیط کلان آن دسته از جهت گیری های توسعه آن هستند که اولاً احتمال اجرا و ثانیاً احتمال تأثیرگذاری بر عملکرد شرکت بسیار زیاد است.

تغییرات در محیط کلان بر موقعیت استراتژیک سازمان در بازار تأثیر می گذارد و بر عناصر محیط خرد تأثیر می گذارد. از همین رو هدف از تجزیه و تحلیل محیط کلانردیابی (نظارت) و تجزیه و تحلیل روندها/رویدادهای خارج از کنترل سازمان است که ممکن است بر اثربخشی بالقوه استراتژی آن تأثیر بگذارد.

از آنجایی که تعداد عوامل احتمالی محیط کلان بسیار زیاد است، در هنگام تجزیه و تحلیل محیط کلان توصیه می شود که چهار حوزه کلیدی را در نظر بگیرید که تجزیه و تحلیل آنها نامیده می شود. تجزیه و تحلیل PEST(با توجه به حروف اول کلمات انگلیسی سیاسی-حقوقی - سیاسی و حقوقی؛ اقتصادی - اقتصادی؛ اجتماعی-فرهنگی - اجتماعی-فرهنگی؛ عوامل فناوری - فناوری) (جدول 6.1).

علاوه بر عوامل محیط کلان نشان داده شده در جدول، البته عوامل خاص دیگری نیز می توانند بر فعالیت های سازمان تأثیر بگذارند. به عنوان مثال، محیط طبیعی بر فعالیت های شرکت های کشاورزی و شرکت های صنعت ساختمان تأثیر می گذارد.

جدول 6.1

تجزیه و تحلیل PEST یا تجزیه و تحلیل عوامل کلان اقتصادی

عوامل سیاسی و حقوقی: ثبات دولت؛ سیاست مالیاتی در این زمینه؛ قانون ضد انحصار؛ قوانین حفاظت از محیط زیست؛ تنظیم اشتغال جمعیت؛ قوانین اقتصادی خارجی؛ موقعیت دولت در رابطه با سرمایه خارجی؛ اتحادیه های کارگری و دیگر گروه های فشار	فشارهای اقتصادی: روند تولید ناخالص ملی؛ مرحله چرخه تجاری؛ نرخ بهره و نرخ ارز ملی؛ مقدار پول در گردش؛ نرخ تورم؛ نرخ بیکاری؛ کنترل قیمت ها و دستمزدها؛ قیمت انرژی؛ سیاست سرمایه گذاری
عوامل اجتماعی-فرهنگی: ساختار جمعیتی جمعیت؛ سبک زندگی، آداب و رسوم و عادات؛ تحرک اجتماعی جمعیت؛ فعالیت مصرف کننده	عوامل تکنولوژیکی: هزینه های تحقیق و توسعه از منابع مختلف؛ حفاظت از مالکیت معنوی؛ سیاست دولت در زمینه پیشرفت علمی و فنی؛ محصولات جدید (نرخ به روز رسانی، منابع ایده)

موارد زیر وجود دارد مراحل تجزیه و تحلیل PEST:

1. فهرستی از عوامل استراتژیک خارجی در حال توسعه است که احتمال اجرا و تأثیر زیادی بر فعالیت های شرکت دارند.

2. اهمیت (احتمال اجرا) هر رویداد برای یک شرکت معین با تخصیص وزن معینی از یک (مهمترین) به صفر (ناچیز) ارزیابی می شود. مجموع اوزان باید برابر با یک باشد که با نرمال سازی تضمین می شود.

3. ارزیابی از سطح در نظر گرفتن هر عامل در استراتژی سازمانی در مقیاس 5 درجه ای ارائه می شود:

- "پنج" - تأثیر عامل به طور کامل در استراتژی در نظر گرفته می شود.

- "یک" - تاثیر عامل در استراتژی در نظر گرفته نمی شود.

4. برآورد وزنی با ضرب وزن عامل در قدرت تاثیر آن تعیین می شود و کل برآورد وزنی محاسبه می شود. نشان دهنده میزان آمادگی سازمان برای پاسخگویی به عوامل جاری و پیش بینی شده محیط کلان است: هر چه امتیاز به یک نزدیکتر باشد درجه آمادگی سازمان کمتر می شود.

برای راحتی تجزیه و تحلیل، نتایج تجزیه و تحلیل PEST به شرح زیر پیشنهاد می شود (جدول 6. 2).

جدول 6.2

نتایج تجزیه و تحلیل PEST

		وزن فاکتور	ارزیابی در نظر گرفتن عوامل در استراتژی	امتیاز وزنی
	ویژگی های قانون
	سیاست مالیاتی
	روند در GNP
	سطح نرخ بهره
	ذهنیت
	فعالیت مصرف کننده
	هزینه های دولت برای تحقیق و توسعه
	سطح STP

روش‌های مختلفی برای تحلیل و پیش‌بینی توسعه محیط کلان استفاده می‌شود: پیش‌بینی روندها و رویدادهای فردی، تحلیل سناریو، مدل‌سازی شبیه‌سازی، تحلیل عاملی و روش‌های خبره به طور گسترده استفاده می‌شود. متأسفانه، این روش ها به دلایل مختلف، از جمله فقدان یک پایگاه اطلاعاتی قابل اعتماد، هنوز در عمل روسیه رایج نشده است.

تعداد زیادی از گروه‌های علاقه‌مند به فعالیت‌های سازمان، با توجه به اینکه هر گروه از معیارهای خاص خود برای ارزیابی عملکرد سازمان و فعالیت‌های مدیران از نظر علایق خود استفاده می‌کنند، در مدیریت با مشکل مواجه می‌شوند. به عنوان مثال، برای خریداران، نسبت خواص مصرف کننده و قیمت یک محصول، در دسترس بودن و سطح خدمات آن مهم است. برای تامین کنندگان - سرعت پرداخت سفارشات و ثبات آنها؛ سهامداران در درجه اول به سود سهام و ارزش بازار اوراق بهادار و غیره علاقه مند هستند. تا جایی که گروه ذینفع از نتایج بنگاه راضی نباشد، برای تغییر وضعیت بر آن فشار وارد می کند. در واقع، بسیاری از شرکت های روسی با آن مواجه هستند. منافع متضاد گروه های مختلف هنگام اتخاذ هر تصمیم استراتژیک باید در نظر گرفته شود. و اولویت باید بسته به شرایط خاص تعیین شود.

ریزمحیطسازمان بیانگر سطح محیط خارجی است که از اجزایی تشکیل شده است که تأثیر مستقیمی بر توسعه سازمان دارند. اول از همه، صنعتی است که سازمان در آن فعالیت می کند. بنابراین تحلیل ریزمحیط را می توان تحلیل شاخه نامید.

صنعت- مجموعه ای از سازمان ها که با کالاها یا خدمات مشابه در بازار مصرف یکسان رقابت می کنند.

هدف از تحلیل صنعتتعیین جذابیت صنعت و بازارهای محصول فردی آن است. چنین تحلیلی به ما امکان می دهد ساختار و پویایی صنعت، فرصت های مشخصه آن و تهدیدات موجود را درک کنیم، عوامل کلیدی موفقیت را شناسایی کنیم و بر این اساس، استراتژی رفتار سازمان در بازار را توسعه دهیم.

موارد زیر وجود دارد مراحل تحلیل صنعت:

1) تعیین ویژگی های اقتصادی محیط صنعت.

2) ارزیابی درجه رقابت؛

3) شناسایی عوامل کلیدی موفقیت؛

4) نتیجه گیری در مورد میزان جذابیت صنعت.

مرحله 1. تعیین ویژگی های اقتصادی
محیط صنعت

ویژگی‌های اقتصادی یک صنعت مهم هستند زیرا محدودیت‌هایی را برای انواع رویکردهای استراتژیک که یک سازمان می‌تواند در یک صنعت خاص اتخاذ کند، ایجاد می‌کند. به عنوان مثال، در یک صنعت سرمایه بر که هزینه تنها یک کارخانه می تواند به صدها میلیون دلار برسد، یک شرکت می تواند تا حدی بار سنگین هزینه های ثابت بالا را با اتخاذ یک استراتژی استفاده فشرده از دارایی های ثابت کاهش دهد، بنابراین یک دلار درآمد بیشتری نسبت به دارایی های ثابت دارد.

برای ارزیابی وضعیت کلی صنعت از موارد زیر استفاده می شود: شاخص ها:

الف) مرحله چرخه عمر صنعت؛

ب) اندازه واقعی و بالقوه بازار؛

ج) نرخ رشد صنعت و روند توسعه آن.

د) ساختار هزینه های صنعت.

ه) سیستم بازاریابی محصول؛

و) متوسط ​​سود صنعت.

ز) میزان تغییرات تکنولوژیکی و نوآوری های محصول و غیره (درجه تمایز محصول؛ میزان صرفه جویی در مقیاس در تولید، حمل و نقل و غیره).

الف) مرحله چرخه عمر صنعت

تعیین مراحل چرخه حیات صنعت و بازارهای تک محصولی ضروری است. چرخه عمر توسعه صنعت به عنوان مدلی درک می شود که دارای پنج مرحله است.

برنج. 6.1. مراحل چرخه عمر صنعت

عوامل رقابتی مؤثر بر سازمان در یک صنعت در طول چرخه حیات یک صنعت تکامل می یابند:

1. دوره شکل گیری صنعتنیروهای رقابتی را تضعیف می کند. در این مرحله فرصت های مساعدی برای گسترش و تصرف مناطق بازار وجود دارد.

2. در طول رشد صنعتخطر رقابت، به ویژه رقابت قیمت، در حال افزایش است.

3. در زمان بلوغ صنایعخطر رقابت کاهش می یابد و فرصتی برای محدود کردن رقابت قیمت از طریق رضایت رهبران قیمت وجود دارد. بنابراین در این مرحله سودآوری نسبتا بالایی مشاهده می شود. رقابت غیر قیمتی می تواند نقش بزرگی داشته باشد و برای شرکت هایی که از تمایز محصول استفاده می کنند مهم است.

4. در دوران رکودرقابت را تشدید می کند صنایع، به خصوص اگر موانع خروج زیاد باشد، سود در حال کاهش است و خطر جنگ قیمت قابل توجه است.

5. در زمان نابودی صنعتقرار است از استراتژی های کاهش هدفمند و انتقال سازمان به صنعت دیگر استفاده شود.

در عین حال، منافع استراتژیک در تحلیل تاریخ نهفته است (اگرچه چنین تحلیلی به جدا کردن امیدها از واقعیت کمک می کند)، بلکه در پیش بینی نقطه اوج(نقاط) زمانی که سرعت و احتمالا جهت رشد ممکن است تغییر کند. هنگام پیش‌بینی، می‌توانید از تجربیات سایر صنایع یا محصولات استفاده کنید (به عنوان مثال، فروش تلویزیون‌های رنگی و سیاه و سفید دارای مدل رفتار بازار مشابهی است که توسط شرکت‌های تولیدکننده تلویزیون دنبال می‌شود).

ب) اندازه واقعی و بالقوه بازار

دانستن اندازه بازار برای ارزیابی سرمایه گذاری ها و تعیین سهم بازار رقبا مهم است.

اندازه بازار با شاخص های زیر تخمین زده می شود:

- حجم عرضه تعیین موضوعات اصلی پیشنهاد و سهم آنها در کل حجم پیشنهاد ضروری است.

- حجم تقاضا شناسایی مصرف کنندگان اصلی و بالقوه ضروری است. الزامات اصلی مصرف کنندگان (کیفیت، سطح قیمت، تأثیر مد، فصل و غیره) را تعیین کنید.

- پتانسیل رشد ممکن است توهمی باشد: تقاضا وجود دارد، اما مصرف کنندگان در واقع فرصت مالی برای گسترش آن ندارند. بنابراین، درک شرایط برای توسعه پتانسیل بازار صنعت، که تحت تأثیر عوامل بسیاری است، مهم است: محیطی (مخالفت با ساخت نیروگاه های هسته ای، جاده پر سرعت از مسکو به سن پترزبورگ). ، اقتصادی (فقدان بودجه در بودجه برای حمایت از نیروگاه های نظامی روسیه)، سیاسی (خصوصی سازی تسریع شده شرکت ها محافظت ضعیف از تولید کنندگان روسی در برابر رقابت خارجی) و غیره.

ج) نرخ رشد صنعت و روند توسعه آن

هر صنعتی خاصی دارد روندهای توسعهکه بر سطح رقابت تاثیر می گذارد.

ما روند توسعه صنعت را از نقطه نظر در نظر خواهیم گرفت مفهوم نیروهای محرک

نیروهای محرک -اینها عواملی هستند که بیشترین تأثیر را دارند و ماهیت تغییر در صنعت را تعیین می کنند.

تجزیه و تحلیل نیروهای محرک شامل دو مرحله است: تعیین خود نیروهای محرک و تعیین میزان تأثیر آنها بر صنعت.

در مرحله اول موارد زیر گروه های اصلی نیروهای محرک:

1. تغییرات در روند بلندمدت رشد اقتصادی صنعت.این عامل بر نسبت عرضه و تقاضا در صنعت، سهولت ورود به بازار و خروج از آن تأثیر می گذارد. رشد مداوم تقاضا، شرکت‌های جدید را به بازار جذب می‌کند و سرمایه‌گذاری شرکت‌هایی را که قبلاً در بازار فعالیت می‌کنند تشویق می‌کند. در یک بازار در حال کاهش، تمایل به کاهش حجم تولید و تعداد شرکت های رقیب وجود دارد (برخی به سمت صنایع دیگر می روند).

2. تغییر در ترکیب مصرف کنندگان،که می تواند ناشی از تغییرات جمعیتی باشد.

3. تغییر در روش استفاده از محصول.روش های جدید استفاده از کالاها، دامنه خدمات ارائه شده به مصرف کنندگان (اعتبار، کمک فنی، تعمیرات) را گسترش می دهد، باعث ایجاد تغییراتی در شبکه توزیع (فروشندگان، خرده فروشان)، به روز رسانی رویکرد فروش و تبلیغات می شود.

4. معرفی محصولات جدید و دانش فنی.این عامل دایره مصرف کنندگان را گسترش می دهد، به توسعه صنعت انگیزه می بخشد و سطح تمایز محصول را در بین فروشندگان رقیب افزایش می دهد.

5. تغییرات تکنولوژیک. مزیت در فناوری کیفیت کالاها را بهبود می بخشد، هزینه ها را کاهش می دهد و چشم اندازهای جدیدی را برای صنعت به طور کلی باز می کند.

6. تغییرات در سیستم بازاریابی،اجازه افزایش تقاضا برای محصولات در سراسر صنعت، افزایش تمایز محصول و/یا کاهش هزینه های واحد.

7. ورود یا خروج شرکت های بزرگ به بازار،که مستلزم تغییر در تعادل است و رقابت را تشدید می کند (چه برای یک صندلی خالی یا برای یک شرکت تازه وارد).

8. جهانی شدن روزافزون صنعت،یعنی خروجی صنعت به سطح جهانی که مستلزم تغییرات کمی و کیفی در ترکیب رقابتی صنعت است.

9. تغییر ساختار هزینه و بهره وری.این عامل در صنایعی که صرفه جویی در مقیاس مهم است، تأثیرگذار است. در این مورد، شرکت ها سعی می کنند سهم خود را در بازار افزایش دهند زیرا این امر به یک مزیت مهم تبدیل می شود، "مسابقه رشد" در صنعت وجود ندارد و بسیاری از سازمان ها به دنبال اتخاذ استراتژی برای افزایش حجم تولید هستند.

10. انتقال ترجیحات مصرف کننده از محصولات متمایز به استاندارد (یا بالعکس).چنین تغییراتی در ترجیحات مصرف کننده می تواند منجر به افزایش تقاضا برای محصولات انبوه ارزان تر و رقابت قیمت شود.

11. تأثیر تغییرات در قوانین و سیاست های دولت.قوانین ملی و اقدامات دولت می تواند تغییرات عمده ای در رفتار شرکت ها و استراتژی آنها ایجاد کند. مقررات زدایی یک نیروی محرکه اصلی در صنایعی مانند بانکداری، گاز طبیعی، سفرهای هوایی و مخابرات بوده است.

12. تغییر ارزش های اجتماعی، جهت گیری و سبک زندگی.ظهور مشکلات جدید که نگران جامعه است، تغییر نگرش نسبت به محصولات مختلف، تغییر سبک زندگی - همه اینها منبع قدرتمندی برای تغییر در صنعت است. نگرانی مصرف کنندگان در مورد محتوای نمک، شکر، کلسترول، مواد افزودنی شیمیایی در محصول، شرکت های صنایع غذایی را مجبور به معرفی تکنولوژی جدید، تمرکز مجدد بر تحقیق و توسعه و معرفی محصولات سالم تر.

13. کاهش تأثیر عدم اطمینان و عوامل خطر که با تثبیت وضعیت در صنعت همراه است.این امر منجر به گسترش تولید کنندگان این محصولات می شود، زیرا شرایط کاری آسان آنها را جذب می کند.

بنابراین، صنعت تحت تأثیر تعداد زیادی از عوامل است، اما فقط دو یا سه مورد از آنها را می توان نیروی محرکه در نظر گرفت، همانطور که آنها چگونگی توسعه صنعت را تعیین می کنند.

اهمیت عملی تجزیه و تحلیل نیروی محرکهبه شرح زیر است:

1. به رهبران نشان می دهد که کدام نیروهای خارجی بیشترین تأثیر را بر عملیات سازمان در 1-3 سال آینده خواهند داشت.

2. شناسایی و توصیف نیروهای محرک به شما این امکان را می دهد که تأثیر مثبت و منفی آنها را بر سازمان در نظر بگیرید.

3. شناخت نیروهای محرک باعث می شود که از آنها برای توسعه یک استراتژی موثر استفاده شود.

بنابراین، وظیفه تجزیه و تحلیل نیروهای محرک این است که دلایل اصلی را که منجر به تغییرات در صنعت شده است، از دلایل غیر ضروری جدا کند. معمولاً بیش از سه یا چهار عامل شناسایی شده نیروی محرکه نیستند.

د) ساختار هزینه های صنعت

هزینه ها- هزینه عوامل مختلف برای تولید محصولات است.

هزینه های صنعتمیانگین کل هزینه برای صنعت است.

قیمت محصولات و در نتیجه رقابت پذیری آن به طور مستقیم به سطح هزینه ها بستگی دارد. اگر شرکت دارای هزینه های کمتر از صنعت باشد، سود مازاد و مزیت رقابتی پایدار را دریافت می کند. در شرایط معکوس، شرکت در ضرر است.

هزینه های تولید به عوامل زیر بستگی دارد:

- قیمت مواد اولیه و مواد کمکی؛

- هزینه های تحویل کالا به مصرف کنندگان؛

- صلاحیت پرسنل و تجربه کاری آنها؛

- حجم تولید؛

- بهره وری نیروی کار؛

- فن آوری های تولید؛

- هزینه های مکان یابی تاسیسات تولید (اجاره، مالیات).

- کیفیت مدیریت و غیره

ه) سیستم بازاریابی محصول

در این مرحله، ویژگی های صنعت زیر مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد:

- تعداد مصرف کنندگان محصولات صنعتی و ادغام آنها.

- کدام کانال های فروش در صنعت غالب است.

- در دسترس بودن کانال های توزیع جایگزین؛

- دسترسی یا کنترل روی کانال های توزیع.

و) متوسط ​​سود صنعت

شرکت های تجاری تلاش می کنند تا اطمینان حاصل کنند که درآمد حاصل از فروش کالاهای تولیدی بیش از هزینه های تولید این محصول است - این اصل تسویه حساب تجاری.

مجموع درآمد حاصل از فروش کالاهای تولیدی فرم می گیرد درآمد ناخالصسازمانی که TR نامگذاری شده است. معمولاً دریافت آن مرحله خاصی از کار را تکمیل می کند، به عنوان یک قاعده، تولید دسته ای از کالاها.

میزان درآمد به دو جزء بستگی دارد:

- حجم تولید (q)؛

− قیمت این محصول (p):

این وابستگی به صورت گرافیکی در شکل نشان داده شده است. 6.2.

برنج. 6.2. درآمد ناخالص سازمان

در شکل، ناحیه سایه دار میزان درآمد را نشان می دهد. درآمد را می توان با افزایش قیمت یا افزایش حجم تولید افزایش داد.

لازم به یادآوری است که اگر بنگاه تنها تولید کننده این محصول نباشد، خود نمی تواند قیمت گذاری کند، قیمت در نتیجه رقابت درون صنعتی و بین صنعتی تعیین می شود. بنابراین، در یک قیمت معین برای محصول درآمد بستگی به حجم تولید دارد، که خود شرکت تعیین می کند.

وابستگی درآمد به حجم تولید با قیمت های ثابت در شکل 1 نشان داده شده است. 6.3:

برنج. 6.3. وابستگی درآمد به حجم تولید

شکل به وضوح نشان می دهد که وابستگی مستقیم درآمد به حجم کالاهای تولید شده وجود دارد: هر چه حجم بیشتر باشد، درآمد بیشتر است.

با این حال، هر شرکت تجاری به خاطر کار می کند رسید(P)، که به عنوان تفاوت بین درآمد (TR) و هزینه های تولید (TC) ظاهر می شود:

متوسط ​​سود صنعت(AP) سود قابل انتساب به میانگین برای هر شرکت فعال در صنعت است:

AR \u003d å P i / I،

جایی که AR - میانگین سود صنعت؛

åP i - مقدار سود دریافتی توسط هر سازمان فعال در صنعت.

من تعداد سازمان هایی هستم که در این صنعت کار می کنند.

ز) سرعت تغییرات تکنولوژیکی و نوآوری محصول

سطح توسعه فناوری تا حد زیادی تعیین کننده امکان دسترسی رقبای تصادفی به صنعت است که رقابت را افزایش می دهد و همچنین بر میزان سرمایه اولیه مورد نیاز برای ورود به این بازار تأثیر می گذارد.

مرحله 2. ارزیابی درجه رقابت

تجزیه و تحلیل نیروهای رقابتی فعال در سازمان بر اساس مدل پنج نیروی رقابت(شکل 6.4)، پیشنهاد شده توسط یک استاد در مدرسه بازرگانی هاروارد ام ای پورتر.

برنج. 6.4. مدل پنج نیروی پورتر

پورتر پنج نیروی رقابت را شناسایی کرد و ثابت کرد که هر چه فشار این نیروها بیشتر باشد، توانایی شرکت های موجود برای افزایش قیمت و سود کمتر می شود. تضعیف نیروها فرصت های مطلوبی را برای شرکت ایجاد می کند.

وظیفه اصلی مدیر یافتن زمینه ای از فعالیت است که در آن از اقدامات این نیروهای رقابتی محافظت شود و / یا امکان استفاده از آنها برای اهداف خود وجود داشته باشد. از پنج عامل رقابت در صنعت، به عنوان یک قاعده، یک عامل غالب است، که در هنگام توسعه یک استراتژی سازمانی تعیین کننده می شود.

بیایید نگاهی دقیق تر به هر نیروی پورتر بیندازیم.

اولین نقطه قوت پورتر:

رقابت بین شرکت های موجود در صنعت

رقابت بین شرکت های موجود به عوامل زیادی بستگی دارد. بیایید موارد اصلی را نام ببریم:

1. افزایش تعداد شرکت های رقیب که از نظر اندازه و بازده تقریباً یکسان هستند. این به این دلیل است که وقتی شرکت‌های رقیب تقریباً از نظر اندازه و بازده برابر هستند، تقریباً در شرایط برابر قرار می‌گیرند و برای یک یا دو شرکت دشوار است که در «نبرد» رقابتی پیروز شوند و موقعیت پیشرو در بازار را به دست آورند. هر چه تعداد رقبا بیشتر باشد، احتمال ابتکارات استراتژیک جدید و خلاقانه بیشتر می شود.

2. نرخ رشد تقاضا برای محصولات.اگر تقاضا همراه با بازار رشد کند، شرکت ها می توانند نرخ بازگشت سرمایه را افزایش دهند و این باعث جذابیت شرکت می شود. یک شرکت می تواند تمام منابع مالی و مدیریتی خود را صرف همگامی با تقاضای رو به رشد کند و نه برای رهگیری خریداران سایر شرکت ها. برعکس، کاهش رشد باعث رقابت بیشتر می‌شود، شرکت‌ها فقط می‌توانند بازار را از سایر شرکت‌ها بگیرند. شرکت های توسعه گرا یا دارای ظرفیت مازاد اغلب قیمت ها را کاهش می دهند و از روش های دیگری برای افزایش فروش استفاده می کنند. مبارزه حاصله برای سهم بازار می تواند شرکت های ضعیف تر و کارآمدتر را از بازار خارج کند. سپس این صنعت در گروه کوچکی از تولیدکنندگان ادغام می شود که هر کدام از آنها با این وجود موقعیت قوی دارند.

3. شرایط خاص کسب و کاردر صنعت، شرکت ها را به کاهش قیمت ها یا استفاده از ابزارهای دیگر برای افزایش فروش و تولید سوق می دهد. به هر حال هزینه های ثابت بخش قابل توجهی از هزینه تولید را تشکیل می دهد، اما هزینه یک واحد خروجی زمانی کاهش می یابد که ظرفیت تولید به طور کامل یا تقریباً کامل شود، زیرا در این حالت هزینه های ثابت به تعداد بیشتری از محصولات تقسیم می شود. ظرفیت های تخلیه شده باعث افزایش محسوس در قیمت تمام شده یک واحد تولید می شود، زیرا بار هزینه های ثابت بر دوش تعداد کمتری از محصولات می افتد. در این حالت، اگر تقاضا کاهش یابد و استفاده از ظرفیت کاهش یابد، فشار افزایش هزینه‌های واحد، شرکت‌ها را به توافقات مخفیانه کاهش قیمت، تخفیف‌های ویژه و سایر تبلیغات فروش که رقابت را تشدید می‌کند، سوق می‌دهد. به طور مشابه، محصولات فاسد شدنی، فصلی و گران برای ذخیره ممکن است در بازار ریخته شوند، زمانی که فشار رقابتی یک یا چند شرکت را مجبور به از بین بردن موجودی اضافی می کند.

4. سطح پایین هزینه برای خریداران هنگام تغییر مصرف یک برند کالا به مصرف کالای دیگر.از یک سو، هزینه های کم تغییر نام تجاری، شرکت ها را برای جذب مشتریان محصولات رقیب آسان تر می کند. از سوی دیگر، هزینه های بالای تغییر برند، تولیدکنندگان را از تلاش رقبا برای جذب مصرف کنندگان محصولاتشان محافظت می کند.

5. یک یا چند سازمان از سهم بازار خود راضی نیستند. آنها سعی می کنند آن را به قیمت سهم رقبا افزایش دهند. شرکت‌های ضعیف یا دارای مشکلات مالی اغلب تهاجمی عمل می‌کنند، رقبای کوچک‌تر را می‌خرند، محصولات جدید را معرفی می‌کنند، هزینه‌های تبلیغاتی را افزایش می‌دهند، قیمت‌های ویژه تعیین می‌کنند و غیره.

6. رقابت متناسب با رشد سود حاصل از تصمیمات استراتژیک موفق تشدید می شود.هر چه سود بالقوه بیشتر باشد، احتمال بیشتری وجود دارد که برخی از شرکت ها مطابق با این استراتژی عمل کنند تا به این سود دست یابند. میزان سود بستگی به این دارد که رقبا چقدر زود پاسخ دهند. زمانی که پاسخ‌های آن‌ها دیر باشد (یا وجود نداشته باشد)، اولین شرکتی که یک استراتژی رقابتی جدید اتخاذ می‌کند می‌تواند برای مدت معینی سود کسب کند و شاید آنقدر با اطمینان ابتکار عمل را به دست بگیرد که رقبا محکوم به عقب افتادن باشند. هر چه سود بالقوه برای یک شرکت پیشگام بیشتر باشد، احتمال بیشتری وجود دارد که شرکتی ریسک برداشتن اولین قدم را بپذیرد.

7. موانع خروجبه خصوص یک خطر جدی هستند زمانی که تقاضا در صنعت کاهش می یابد.

موانع خروجعوامل اقتصادی و عاطفی هستند که شرکت را در صنعت نگه می دارند، حتی اگر درآمد کم باشد. نتیجه ظرفیت مازاد است که منجر به افزایش رقابت قیمت می شود زیرا شرکت ها در تلاش برای استفاده از ظرفیت بیکار قیمت ها را کاهش می دهند.

موانع خروج عبارتند از:

سرمایه گذاری در تجهیزات هیچ جایگزینی برای استفاده از آنها ندارد و در صورت خروج شرکت از صنعت، باید از بین برود.

هزینه های مالی قابل توجه برای پرداخت مزایای کارگران اخراج شده؛

جذب عاطفی به صنعت؛

روابط استراتژیک بین واحدهای تجاری شرکت، مانند ملاحظات هم افزایی یا یکپارچگی بین آنها؛

وابستگی اقتصادی به صنعت، مثلاً اگر شرکت متنوع نباشد، مجبور است در صنعت بماند.

8. تفاوت بین اولویت‌های شرکت‌ها، استراتژی‌ها، منابع، ویژگی‌های شخصی رهبرانشان و کشوری که در آن ثبت شده‌اند.تفاوت‌های بین رقبا به همه اجازه می‌دهد تا مزیت‌های رقابتی خود را پیدا کنند، که تا حدودی رقابت درون‌صنعتی را تضعیف می‌کند.

9. شرکت های بزرگی که در سایر صنایع فعالیت می کنند، خریداری می کنندهر یک شرکت ورشکستهدر این صنعت و در حال انجام اقدامات قاطع و با بودجه مناسب برای تبدیل شرکت خریداری شده خود به یک رهبر بازار هستند.

برای مثال، فیلیپ موریس، یک شرکت پیشرو سیگار با دانش بازاریابی برتر، کاملاً تغییر کرده است رویکردهای بازاریابیدر صنعت آبجوسازی، زمانی که شرکت غیرقابل توجه Miller Brewing را در اواخر دهه 1960 خریداری کرد. فیلیپ موریس در مدت کوتاهی یک برنامه بازاریابی برای آبجو میلر تهیه کرد و این برند را از نظر فروش به مقام دوم رساند.

10. درجه تجمیع در صنعت.اختصاص دهید صنایع پراکنده(با رقابت انحصاری)، که در آن تعداد قابل توجهی از شرکت های مشابه (صنعت اسباب بازی های کودکان) فعالیت می کنند. صنایع انحصاریجایی که چندین شرکت بزرگ وجود دارد که به شدت به یکدیگر وابسته هستند (صنعت متالورژی). صنایع انحصاری، جایی که یک تولید کننده در آن فعالیت می کند (صنعت انرژی - OAO E&E Chelyabenergo).

یک صنعت تکه تکه به طور بالقوه تهدیدهای بیشتری نسبت به فرصت ها ایجاد می کند زیرا ورود به چنین صنایعی نسبتاً آسان است. رقابت در این گونه صنایع عمدتاً با روش های قیمتی انجام می شود.

در صنایع تلفیقی، شرکت ها تمایل دارند بزرگ و مستقل باشند. و اقدامات رقابتی یک شرکت مستقیماً بر سهم بازار رقبا تأثیر می گذارد و باعث می شود آنها پاسخ دهند و مارپیچ رقابتی را باز کنند. رقابت در این صنایع عمدتاً با روش های غیر قیمتی (کیفیت خدمات، کیفیت های اضافی) انجام می شود.

بنابراین رقابت بین سازمان های فعال در صنعت به عوامل زیادی بستگی دارد که بین آنها رابطه نزدیکی وجود دارد. عوامل رقابتی مؤثر بر یک شرکت در یک صنعت در طول چرخه عمر صنعت تکامل می یابند. رشد سریع صنعت نیروهای رقابتی را تضعیف می کند. در این مرحله فرصت های مساعدی برای گسترش و تصرف مناطق بازار وجود دارد. در دوره‌ای که رشد کندتر است، خطر رقابت به‌ویژه رقابت قیمتی افزایش می‌یابد. در مرحله بلوغ، تهدیدات رقابت به دلیل رضایت رهبران قیمت فروکش می کند. بنابراین سود دهی نسبتا بالایی در این مرحله مشاهده می شود. در مرحله رکود، رقابت به سرعت افزایش می یابد، به خصوص اگر موانع خروج زیاد باشد، سود کاهش یابد و خطر جنگ قیمت قابل توجه باشد.

مشکلات اصلی در تجزیه و تحلیل رقبا به این واقعیت مربوط می شود که تشخیص همه رقبا دشوار است، همچنین مشاهده همه دشوار است، زیرا رقبای زیادی وجود دارد. ایده شناسایی گروه های استراتژیک رقبا که توسط M. Porter پیشنهاد شده است، امکان مدیریت فرآیند تجزیه و تحلیل رقابت را فراهم می کند. این رویکرد زمانی مفید است که یک صنعت از گروه های متعددی از رقبا تشکیل شده باشد که هر کدام موقعیت بازار متمایز دارند که به وضوح توسط خریداران قابل تشخیص است و روش خاص خود را برای برخورد با خریداران دارد.

گروه استراتژیک رقبا- مجموعه ای از شرکت های رقیب در یک صنعت خاص که دارای ویژگی های مشترک هستند (استراتژی های رقابتی مشابه، موقعیت های مشابه در بازار، محصولات مشابه، کانال های توزیع، خدمات و سایر عناصر بازاریابی).

ایجاد یک گروه استراتژیک به معنای تعیین مرزهایی است که یک گروه را از گروه دیگر جدا می کند. چنین مرزهایی می تواند اندازه شرکت ها، تمایز محصول، نیروی کار متخصص، فناوری های منحصر به فرد، وجود حق ثبت اختراع و غیره باشد. به عنوان مثال، در بازار خدمات مالی، گروه های زیر را می توان تشخیص داد:

بانک های محلی؛

شعبه های بانک های بزرگ غیر مقیم؛

موسسات غیر بانکی؛

شرکت های بیمه.

شکل بصری نمایش گروه های استراتژیک منفرد از رقبای فعال در صنعت هستند کارت های موقعیت(شکل 6.5).

ساختن یک نقشه موقعیتی دنباله ای از مراحل زیر است:

1. یک بعد را انتخاب کنید - ویژگی های سنگین که به شما امکان می دهد شرکت های مختلف را در صنعت متمایز کنید. در این صورت این ویژگی ها قیمت و کیفیت محصولات است.

2. بر اساس تحقیقات و تحلیل های اولیه، شرکت ها را بر اساس ویژگی های داده شده طبقه بندی کنید.

3. بنگاه های با ویژگی های مشابه در گروه های استراتژیک گروه بندی می شوند. در حالت ایده آل، اندازه دایره ای که هر گروه را به تصویر می کشد باید مستقیماً با حجم فروش گروه در منطقه مربوطه نقشه موقعیت متناسب باشد.

شرکت‌هایی که در یک گروه استراتژیک قرار دارند رقبای آشکاری هستند، در حالی که شرکت‌هایی که در گروه‌های جدا از هم قرار دارند اصلاً بعید به نظر می‌رسد که رقابت کنند. مشکلات در ساخت نقشه های موقعیتی به این واقعیت مربوط می شود که اگر مشخصه های انتخاب شده به هم مرتبط باشند، چنین نقشه ای هیچ علاقه ای ندارد.

دومین نقطه قوت پورتر:

خطر ورود رقبای بالقوه به بازار

امکان ورود رقبای جدید به صنعت به دو عامل بستگی دارد: وجود موانع برای ورود به صنعت و واکنش سازمان هایی که از قبل در بازار فعالیت می کنند به ورود یک رقیب جدید.

موانع ورود به صنعت- اینها موانعی است که برای ساماندهی کسب و کار در این صنعت و رقابت موفق در آن باید برطرف شوند.

منابع اصلی موانع ورود به صنعت:

1. صرفه جویی در مقیاس در تولید،که با کاهش هزینه ها همراه با افزایش حجم تولید همراه است.

2. مشکلات در دسترسی به فناوری و دانش. بسیاری از صنایع به تجهیزات و مهارت های فن آوری پیچیده ای نیاز دارند که کسب آنها برای مبتدیان همیشه آسان نیست.

3. صلاحیت و تجربه کارکنان.هر چه انسان در هر زمینه ای بیشتر کار کند، کارش موثرتر می شود. بنابراین بهره وری افراد مبتدی کمتر از رقبای با تجربه زیاد در تولید این محصول است. و در نتیجه سود کاهش می یابد.

4. وفاداری مصرف کننده به برندهای خاصجذب مشتری به برند جدیدی از محصولاتی که در حال حاضر در بازار وجود دارد دشوار است. این امر مستلزم هزینه‌های تبلیغاتی بالا، تخفیف‌ها، کیفیت خدمات بالاتر است که هزینه‌های تولیدکننده را افزایش می‌دهد که به معنای سود کمتر و افزایش ریسک برای شرکت‌های نوپا است که به ویژه وابسته به سودهای سریع و کلان لازم برای توسعه بیشتر هستند.

5. سرمایه گذاری اولیه قابل توجهدر مرحله اولیه فعالیت، برای خرید یا ساخت یک شرکت، خرید تجهیزات، ایجاد موجودی های لازم، تبلیغات، ایجاد دایره ای از مشتریان و پوشش زیان به بودجه نیاز است. هرچه پول بیشتری برای سرمایه گذاری در یک کسب و کار برای تثبیت موفقیت آمیز خود در بازار نیاز داشته باشید، دایره شرکت هایی که فرصت انجام این کار را دارند، کمتر می شود.

به عنوان مثال، برای افتتاح یک خواربارفروشی خصوصی، هزینه های قابل توجهی در مقایسه با ساخت یک مجتمع تفریحی بزرگ مانند "مگاپولیس" نیست.

6. دسترسی به کانال های توزیعیک تازه وارد ممکن است با مشکل دسترسی به کانال های توزیع مواجه شود. به عنوان مثال، عمده فروشان ترجیح می دهند محصولی را که برای مصرف کننده شناخته شده است، ببرند. خرده فروشان به جای اقلام جدید، اقلام پرفروش را تبلیغ می کنند.

برای رفع این موانع، تازه واردان باید با کاهش قیمت زیاد، تخفیف‌های تبلیغاتی یا نوعی فعالیت تبلیغاتی، دسترسی به کانال‌های توزیع را «خرید» کنند. در نتیجه درآمد تازه وارد کاهش می یابد.

7. اقدامات مقامات نظارتیمقامات دولتی می توانند دسترسی به بازار را از طریق استفاده از مجوزها و مجوزها محدود یا ممنوع کنند. در حال حاضر، صنایع زیر توسط دولت تنظیم می شود: بانکداری، بیمه، رادیو و تلویزیون، فروش مشروبات الکلی و صنعت داروسازی.

8. محدودیت های مالیاتیدولت های ملی اغلب موانع تعرفه ای و غیر تعرفه ای ایجاد می کنند تا ورود شرکت های خارجی به بازارشان را دشوار کنند.

دومین عامل موثر بر احتمال ظهور رقبای جدید در صنعت، واکنش سازمان هایی است که در حال حاضر در این بازار فعالیت می کنند به ورود یک رقیب جدید.

موقعیت شرکت ها در رابطه با تازه وارد می تواند بر دو نوع باشد:

واکنش منفعل؛

حفاظت فعال از موقعیت ها

دلایل اصلی رفتار رقبا عبارتند از:

اندازه صنعت؛

نرخ رشد صنعت؛

درآمد مورد انتظار

اگر فضای کافی بدون دردسر وجود داشته باشد، رقبا هیچ دلیلی برای تلف کردن زمان برای بیرون راندن شرکت‌های جدید از صنعت نخواهند داشت. آنها هنوز جا برای رشد دارند. هرچه تهدید ناشی از ظهور رقبای جدید قوی‌تر باشد، شرکت‌ها در صنعت باید با سخت‌تر کردن ورود به بازار، موقعیت خود را تقویت کنند.

نیروی سوم پورتر:

تهدید ظهور محصولات جایگزین (محصولات جایگزین)

سازمان‌های یک صنعت اغلب با سازمان‌هایی در صنعت دیگر رقابت می‌کنند، زیرا کالاهایی که تولید می‌کنند قابل تعویض هستند.

به عنوان مثال، تولید کنندگان عینک با تولید کنندگان لنزهای تماسی رقابت می کنند. صنعت شکر با شرکت های تولید کننده جایگزین شکر رقابت می کند. تولیدکنندگان آسپرین باید در نظر بگیرند که چگونه محصولات آنها در مقایسه با سایر مسکن ها درک می شود.

سطح تهدید محصولات جایگزین به عوامل زیر بستگی دارد:

1) قیمت تولید یک محصول جایگزین؛

2) تمایل خریدار به پذیرش جایگزین (هزینه های انتقال، عادت ها، راحتی، شرایط خدمات، اعتبار و غیره)؛

3) کیفیت و ویژگی های زیست محیطی محصولات (مارگارین ارزان تر از کره است، اما از نظر طعم پایین تر از آن است؛ جایگزین های شکر می توانند برای سلامتی مضر باشند).

4) مزایای اضافی (خدمات پس از گارانتی).

بنابراین وجود تهدید کالاهای جایگزین در صنعت رقابت را تشدید می کند که هم به روش قیمتی و هم به روش غیرقیمتی انجام می شود. اما در کنار سختی ها، این عامل رقابتی مزیت هایی نیز ایجاد می کند که باید در هنگام ساخت یک استراتژی از آنها استفاده کرد.

قدرت چهارم پورتر:

فرصت های اقتصادی تامین کنندگان

تامین کنندگان- در صورتی که کالاهایی که ارائه می کنند بخش قابل توجهی از هزینه های تولید محصولات صنعتی را تشکیل دهد، این یک قدرت واقعی بازار است. آنها می توانند با افزایش قیمت یا کاهش کیفیت مواد خام یا خدمات عرضه شده بر صنعت تأثیر بگذارند.

شرایط نفوذ زیاد تامین کنندگان در صنعت به شرح زیر است:

1. تسلط چندین شرکت تامین کننده.

2. عدم وجود محصولات جایگزین برای محصولات عرضه شده.

3. تمرکز بالا در صنعت تامین کننده (انحصار، انحصار).

4. محصول عرضه شده منحصر به فرد است یا هزینه های انتقال بسیار زیاد است.

5. زمانی که شرکت های صنعتی مصرف کنندگان بزرگ (مهم) برای شرکت های تامین کننده نیستند. به عنوان مثال، همه بنگاه ها مجبور به گرفتن برق از یک انحصارگر هستند و امتناع یکی از آنها از پرداخت خسارت قابل توجهی به شرکت انرژی وارد نمی کند.

6. زمانی که انتقال بنگاه های مصرف کننده به محصولات دیگر مستلزم هزینه های بالایی باشد (تجهیز مجدد، تنظیم مجدد ماشین آلات، تغییر تکنولوژی). به عنوان مثال، تغییر موتورهای بنزینی در یک شرکت حمل و نقل به تجهیزات گازو بالعکس.

نقطه قوت پنجم پورتر:

فرصت های اقتصادی برای خریداران

توانایی خریداران در مذاکره بین خود و دیکته کردن شرایط معامله، سود سازمان های صنعتی را به میزان قابل توجهی کاهش می دهد.

خریداران به دنبال کاهش قیمت، خرید کالاها/خدمات با کیفیت بالاتر، فشار دادن رقبا به یکدیگر هستند.

شرایط برای نفوذ زیاد خریدار در صنعت به شرح زیر است:

محصولات استاندارد صنعت (آنها می توانند از هر سازنده ای کالا بخرند که رقابت را تشدید می کند).

خریداران بزرگ و کوچک و بسیاری از تولیدکنندگان (مانند صنایع دفاعی، آسانسورهای غلات).

خریداران در مقادیر زیادی خرید می کنند، یعنی به طور قابل توجهی بر حجم تولید تأثیر می گذارند.

تولید کنندگان جایگزینی برای محصولات جایگزین وجود دارد.

هزینه های انتقال بسیار کم است و خریداران این فرصت را دارند که مستقیماً محصولات خود را ادغام کرده و تولید خود را ایجاد کنند (این امر برای کارخانه هایی که می توانند قطعات لازم برای محصول نهایی را در محل تولید کنند معمول است).

در عمل روسیه، نفوذ خریداران بسیار زیاد استبه عنوان مثال، در بازار محصولات لبنی، نان، سیب زمینی. از یک سو، جمعیت به عنوان مصرف کننده مستقیم این امکان را دارند که محل خرید را انتخاب کنند (تجارت خیابانی توسط خود تولیدکنندگان یا خرید در فروشگاه ها)، از سوی دیگر، فرآورندگان محصولات کشاورزی به عنوان خریداران عمده به میزان قابل توجهی سود را کاهش می دهند. تولیدکنندگان روسی شیر، غلات و سایر محصولات. یک استراتژی امیدوارکننده در این شرایط، ادغام فعالان بازار است.

معنای راهبردی پنج نیروی رقابتی

به منظور تجزیه و تحلیل محیط رقابتی، رهبران باید توانایی های هر یک از پنج نیروی رقیب را ارزیابی کنند. تأثیر جمعی این نیروها ماهیت رقابت را در یک بازار معین تعیین می کند.

شدیدترین رقابت زمانی اتفاق می‌افتد که این پنج نیرو شرایط سختی را در بازار ایجاد می‌کنند و سودآوری برابر یا زیان مساوی در آینده را برای تعداد غالب سازمان‌ها در صنعت فراهم می‌کنند.

ساختار رقابت در صنعت به وضوح جذاب نیستاز نظر سودآوری، اگر رقابت بین فروشندگان بسیار قوی باشد، موانع ورود کم باشد، رقابت محصولات جایگزین زیاد باشد و هم فروشندگان و هم خریداران می توانند از مشارکت در معاملات سود قابل توجهی ببرند. اما اگر در مجموع نیروهای رقابتی تاثیر قابل توجهی بر وضعیت صنعت نداشته باشند، این صنعت از نظر کسب سود مازاد رونق و جذاب می شود.

محیط رقابتی ایده آلاز نظر کسب سود، محیطی است که در آن هم تأمین‌کنندگان و هم خریداران در مذاکرات تجاری در موقعیت ضعیفی قرار دارند، زمانی که جایگزین‌های خوبی وجود ندارد، موانع ورود نسبتاً زیاد است و رقابت بین فروشندگان موجود نسبتاً متوسط ​​است.

برای موفقیت در بازار، مدیران باید استراتژی هایی را توسعه دهند که دارای ویژگی های زیر باشد:

1) سازمان را تا حد امکان از پنج نیروی رقابت جدا کنید.

2) بر قوانین رقابت در صنعت در جهتی که برای سازمان سودمند است تأثیر بگذارد.

3) ایجاد مزیت رقابتی و موقعیت قوی را تضمین می کند که موفقیت در "بازی" رقابتی را که این صنعت را فراگرفته است تضمین کند.

بنابراین، استراتژی رقابتی یک شرکت هرچه بیشتر محافظت کند در برابر پنج نیروی رقابتی مؤثرتر است، بر قوانین رقابت در صنعت به نفع شرکت تأثیر می گذارد و به ایجاد مزیت رقابتی اضافی کمک می کند.

مرحله 3. عوامل کلیدی موفقیت رقابتی

عوامل کلیدی موفقیت(KFU) متغیرهای کنترل شده ای هستند که برای همه شرکت های صنعتی مشترک هستند که اجرای آنها بهبود موقعیت رقابتی یک شرکت در صنعت را ممکن می سازد.

عوامل کلیدی موفقیت در صنایع مختلف عجیب و غریب هستند. علاوه بر این، آنها می توانند در طول زمان در همان صنعت تحت تأثیر تغییرات وضعیت کلی در آن، به عنوان مثال، مطابق با مراحل چرخه حیات صنعت، تغییر کنند.

به شرح زیر انواع CFU و اجزای آنها:

1. عوامل مرتبط با تکنولوژی:

- شایستگی در تحقیقات علمی (به ویژه در صنایع دانش بر).

- توانایی نوآوری در فرآیندهای تولید؛

- توانایی نوآوری در محصولات؛

- نقش متخصصان در این فناوری.

2. عوامل مرتبط با تولید:

- کارایی تولید کم هزینه (اقتصاد در مقیاس تولید، تأثیر انباشت تجربه)؛

- کیفیت بالای تولید؛

- بازده بالای دارایی ها؛

- محل تولید، تضمین هزینه های کم؛

- تأمین متخصصان واجد شرایط کافی؛

- بهره وری نیروی کار بالا (به ویژه در صنایع کار فشرده)؛

- طراحی ارزان و پشتیبانی فنی؛

- انعطاف پذیری تولید هنگام تغییر مدل ها و اندازه ها.

3. عوامل مرتبط با توزیع:

- شبکه قدرتمند توزیع کنندگان/فروشندگان؛

- امکان کسب درآمد در خرده فروشی

- شبکه توزیع خود شرکت؛

- تحویل سریع.

4. عوامل مرتبط با بازاریابی:

- روشی آزموده شده و ثابت شده برای فروش؛

- خدمات و نگهداری راحت و مقرون به صرفه؛

- ارضای دقیق درخواست های مشتری؛

- وسعت طیف کالاها؛

- هنر تجاری؛

- طراحی و بسته بندی جذاب؛

- ارائه ضمانت به خریداران.

5. عوامل مرتبط با صلاحیت:

- استعدادهای برجسته؛

- "دانش" در کنترل کیفیت؛

- متخصصان در زمینه طراحی؛

- کارشناسان فناوری؛

- توانایی به دست آوردن محصولات جدید در مرحله تحقیق و توسعه در نتیجه توسعه و عرضه سریع آنها به بازار.

6. عوامل مرتبط با توانمندی های سازمان:

- سیستم های اطلاعاتی مدرن؛

- توانایی واکنش سریع به شرایط متغیر بازار؛

- شایستگی مدیریت و دانش مدیریتی.

7. انواع دیگر CFU:

- وجهه و شهرت مطلوب؛

- موقعیت مطلوب؛

- خدمات دلپذیر و دوستانه؛

- دسترسی به سرمایه مالی؛

- حفاظت از ثبت اختراع

شناسایی بیش از سه یا چهار عامل کلیدی موفقیت در یک صنعت خاص در هر زمان بسیار نادر است. و حتی در بین این سه یا چهار KFU، معمولا فقط یک یا دو مورد از همه مهمتر هستند.

در فرآیند تحلیل استراتژیک، لازم است ابتدا عوامل کلیدی موفقیت این صنعت شناسایی شود و سپس اقداماتی برای تسلط بر مهمترین عوامل موفقیت در رقابت تدوین شود، یعنی مشخص شود که برای موفقیت در این نوع از چه اقداماتی باید انجام شود. فعالیت.

مرحله 4. نتیجه گیری در مورد میزان جذابیت صنعت

بر اساس اطلاعات به دست آمده از تجزیه و تحلیل صنعت، مدیر باید در مورد خطراتی که سازمان را در بازار تهدید می کند و مزایایی که سازمان پس از غلبه بر همه موانع و ورود به صنعت مورد تجزیه و تحلیل دریافت می کند، نتیجه گیری متعادلی داشته باشد.

بنابراین، تجزیه و تحلیل محیط خارجی شامل تجزیه و تحلیل محیط کلان و خرد شرکت است. هدف اصلی آن شناسایی و ارزیابی فرصت ها و تهدیدهایی است که ممکن است برای شرکت ایجاد شود و جایگزین های استراتژیک را شناسایی کند.

در عمل از روش های مختلفی برای پاسخگویی به تغییرات عوامل محیطی استفاده می شود. رایج ترین در میان آنها رویکردهای زیر است:

- "مبارزه با آتش" یا سبک کنترل جت.این رویکرد مدیریت پس از تغییر هنوز در بسیاری از شرکت های روسی رایج است.

- گسترش حوزه های فعالیت، یا تنوع بخشیدن به تولیدبه عنوان وسیله ای برای کاهش احتمالی ریسک تجاری در صورت تغییر عوامل محیطی؛

- بهبود ساختار سازمانی مدیریت برای افزایش انعطاف پذیری آن.در این حالت، شرکت می تواند مراکز سود، واحدهای تجاری استراتژیک و سایر ساختارهای انعطاف پذیر را ایجاد کند که بر دستیابی به نتایج نهایی متمرکز هستند.

- مدیریت استراتژیک.

در هر صورت، سازمان باید مجموعه ای از اطلاعات استراتژیک در مورد محیط خارجی را که اغلب بر مبنای غیررسمی و فردی ساخته می شود، سازماندهی کند. منابع چنین اطلاعاتی می تواند ارگان های خاص (اتاق بازرگانی و صنعت، جامعه مصرف کننده، مقامات دولتی و شهری)، تامین کنندگان و واسطه ها، خریداران، سازمان های خدماتی (بانک ها، تبلیغات، موسسات حسابرسی) باشد. یک منبع مهم اطلاعات در مورد محیط خارجی، خود متخصصان و کارمندان شرکت هستند.

به عنوان مثال، در Procter & Gambel، مدیران برندهای فردی با مدیران فروش و تحقیقات بازار کار می کنند تا گزارش فعالیت های رقابتی را برای هر دسته محصول تولید کنند. به همین ترتیب، بخش خرید گزارش هایی در مورد نوآوری ها در صنایع تامین کننده تهیه می کند. این گزارش‌ها و سایر گزارش‌ها برای استفاده در فرآیند تصمیم‌گیری استراتژیک با مدیریت ارشد به اشتراک گذاشته می‌شوند.

در عمل داخلی، سیستم های نظارت و تجزیه و تحلیل اطلاعات در مورد محیط خارجی بیشتر در ساختارهای مالی توسعه یافته است - بانک های تجاری، شرکت های مالی سرمایه گذاری و بیمه به طور فعال در این امر مشغول هستند. در شرکت های صنعتی روسیه، چنین فعالیت هایی باید به عهده خدمات بازاریابی باشد، اما تعداد کم چنین خدماتی (به طور معمول، کمتر از 1٪ از تعداد کل کارکنان شرکت)، بودجه محدود آنها و مهمتر از همه. ، تأثیر ضعیف آنها بر تصمیمات مدیریتی فعلاً اجازه نمی دهد نظارت محیطی به درستی سازماندهی شود. مانند قبل، شکل اصلی چنین تحلیلی، تبادل غیررسمی نظرات متخصصان شرکت در طول جلسات، جلسات برنامه ریزی و غیره است. اگرچه، البته، تغییرات خاصی در این جهت وجود دارد.

بنابراین، در یکی از شرکت های آلتای، خدمات بازاریابی فرم خاصی را ایجاد کرد که برای هر متخصصی که به یک سفر کاری می رود صادر می شود. بر اساس نتایج این سفر، کارکنان به این شکل امکانات را برای گسترش فروش محصولات شرکت منعکس می‌کنند و دلایلی را که مانع این روند می‌شوند را نشان می‌دهند و همچنین اطلاعاتی در مورد رقبا ارائه می‌دهند.

فرآیند ایجاد یک سیستم دفاتر نمایندگی منطقه ای شرکت های روسی به جمع آوری اطلاعات خارجی متنوع کمک می کند، زیرا این نمایندگان وظیفه تجزیه و تحلیل اقدامات رقبا، مطالعه نیازهای مصرف کنندگان موجود و بالقوه، مطالعه ویژگی های محلی را دارند. بازار و غیره

1-محیط بیرونی سازمان چیست و چه انواعی از آن متمایز می شود؟

2. هدف از تحلیل کلان محیطی چیست؟

3. محتوای تجزیه و تحلیل PEST را گسترش دهید.

4. ریزمحیط چیست، از چه عناصری تشکیل شده است؟

5- مراحل اصلی تحلیل صنعت را نام ببرید.

6. نیروهای محرکه صنعت را تعریف کنید. چند عامل را می توان نیروی محرک در نظر گرفت؟

7. نیروهای محرکه صنعت خودروسازی مدرن کدامند؟

8. تجزیه و تحلیل پنج نیروی رقابتی پورتر را برای دانشگاه دولتی چلیابینسک انجام دهید.

9. تعیین عوامل کلیدی موفقیت رقابتی برای یک شرکت فعال در شهر چلیابینسک در صنایع غذایی.

10. موانع خروج و ورود به صنعت چیست؟

11. روش های واکنش به تغییرات محیط خارجی را مشخص کنید.